一次關(guān)于估值、治理與“本土化回歸”的深度解讀。

星巴克中國易主了。

討論了大半年的星巴克中國出售事宜終于落下帷幕。

在26年的在華歷程之后，星巴克終于將中國零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)出讓給本土資本：美國時間 2025 年11月3日，星巴克宣布與中國私募博裕資本（Boyu Capital）成立合資公司，博裕將獲得最多 60% 的股權(quán)，星巴克保留 40%股權(quán)，并繼續(xù)持有品牌與知識產(chǎn)權(quán)許可權(quán)；根據(jù)星巴克自己發(fā)布的公告，交易定價基于合資公司約 40 億美元的估值，合資公司無現(xiàn)金也無負(fù)債。

合資公司將繼續(xù)在中國運營約8,000家門店，并以未來擴(kuò)張（目標(biāo)最高 20,000家）為愿景。星巴克同時指出，公司預(yù)計中國零售業(yè)務(wù)“整體價值”將超過 130 億美元（包含出售所得、星巴克保留的 40% 權(quán)益價值，以及未來若干年授權(quán)/特許費的凈現(xiàn)值），這一數(shù)字體現(xiàn)了公司從多維度估值中國業(yè)務(wù)的口徑。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

在此前的競購過程中，星巴克曾邀請約 10 多家機(jī)構(gòu)提交非約束性報價，進(jìn)入后期的候選名單包括：Boyu（博裕）、Carlyle（凱雷）、EQT、HongShan/Sequoia China、Primavera、KKR 等 國際與本土私募，亦有媒體報道潛在的策略伙伴（如互聯(lián)網(wǎng)公司）可能以有限合伙人身份參投以聯(lián)動數(shù)字化與渠道資源。最終博裕被視為中標(biāo)方。

這說明兩點：一是出售是經(jīng)過市場化拍賣的結(jié)果；二是買方結(jié)構(gòu)以本土主導(dǎo)為核心——這正是星巴克想借力“更懂中國的資本與管理”來重啟增長的策略。

這筆買賣是否劃算？估值如何評定？

要判斷這次交易是否“合理”，需要把幾組關(guān)鍵數(shù)字放在一起看：營業(yè)規(guī)模（營收）、經(jīng)營利潤/EBITDA、可比較倍數(shù)與行業(yè)基準(zhǔn)、戰(zhàn)略溢價（品牌 +渠道）與風(fēng)險貼水（競爭/減速/監(jiān)管）。

1) 規(guī)模與基線（公開披露）

星巴克中國門店規(guī)模約 7,800–8,000 家（公司與多家媒體披露口徑略有差異，2025 年數(shù)據(jù)集中在約7.8k–8k）。

市場研究與媒體匯總顯示，星巴克中國 年度營收區(qū)間大約在 30億美元量級（約$3bn），并在近幾年經(jīng)歷了“門店數(shù)量增長顯著但客單/同店銷售增長乏力”的階段。

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2) EBITDA 與估值倍數(shù)（買方邏輯）

多條新聞線索顯示：投標(biāo)方以 2025 年 EBITDA 預(yù)估4-5億美元為基數(shù)進(jìn)行報價，常見的出價倍數(shù)約10× EBITDA（有投標(biāo)者給出更高的倍數(shù)）。以此口徑估值約40-50億美元。

3) 估值評判：合理還是打折？

支持“合理”的視角：10× EBITDA 在消費品牌私募并購中并不罕見，尤其對擁有強(qiáng)渠道、廣闊門店網(wǎng)絡(luò)與強(qiáng)品牌溢價的資產(chǎn)；買方還能通過運營改造（供應(yīng)鏈、SKU 扁平化、本土化菜單、價格策略）提高利潤率與同店增長，從而在 3–5 年內(nèi)實現(xiàn)投資回報。與同類標(biāo)的（如 Luckin、Yum China 的歷史倍數(shù)）相比，10× 并非溢價極高。

支持“有折價”的視角：若以星巴克全球的市盈/市銷倍數(shù)或全球 EBITDA估值倍數(shù)對比，中國業(yè)務(wù)的估值低于集團(tuán)平均（對應(yīng)的“中國成長預(yù)期”被打折）；而且中國市場競爭激烈（本土低價連鎖、數(shù)字化更快）、宏觀消費放緩與監(jiān)管不確定性都為買方提出較高的風(fēng)險溢價，導(dǎo)致估值承壓。路透 Breakingviews 分析亦指出：對標(biāo)集團(tuán)整體估值，中國業(yè)務(wù)的估值明顯被壓低。

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簡明判斷：從財務(wù)倍數(shù)角度，這筆交易對買方有“潛在上行”的操作空間（可通過本土化改造提升利潤），對賣方（星巴克全球）則是“以折價換速度與風(fēng)險下沉”的商業(yè)選擇——對集團(tuán)總體估值影響中性偏正面（套現(xiàn) +保留權(quán)益 +續(xù)收許可費）。

直白點說，買方覺得估值低一點，未來運營風(fēng)險低一些，回本時間更快，而賣方可以快速獲得現(xiàn)金以及穩(wěn)定的授權(quán)許可費，繼續(xù)保留了品牌和知識產(chǎn)權(quán)，還享有合資公司一定的收益，可以說是有人托底，且又有機(jī)會沖上限的方案。

所以，雙方能一拍即合。

星巴克在中國的運營史梳理（要點時間線）

1999 年：星巴克在中國大陸開出首家門店（北京國貿(mào)大廈），這是其進(jìn)軍中國的起點。公司隨后采用直營與合資并重的方式快速擴(kuò)張。進(jìn)入之初定位為“高端西式咖啡體驗”，并迅速在一線城市建立“第三空間”文化。

2000s 中后期—2010 年代：星巴克將中國視為長期增長發(fā)動機(jī)，門店覆蓋一線與新一線城市；公司在品牌、咖啡文化普及、體驗化門店（如臻選、烘焙工坊）上做出本土化嘗試。

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2014–2019：中國市場高速擴(kuò)張，星巴克一度被估為中國咖啡連鎖市場的領(lǐng)頭羊（有研究將其市場份額視為 30%+ 區(qū)間），門店數(shù)量到 2019 前后接近數(shù)千家。

2019–2022（挑戰(zhàn)期）：本土品牌崛起（Luckin、Manner、Cotti 等），價格更低、產(chǎn)品更新更快、營銷更靈活；星巴克在門店數(shù)目擴(kuò)張下遭遇同店銷售放緩；此外疫情等宏觀沖擊，短期拉低營收彈性。研究與媒體指出，星巴克在中國的市場份額在 2019 后下滑（不同研究給出 34%→14% 等幅度變化，反映衡量口徑差異與市場激烈競爭）。

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2023–2025（戰(zhàn)略調(diào)整）：星巴克開始降價試驗、精簡部分 SKU、強(qiáng)化數(shù)字化與本土產(chǎn)品開發(fā)，并公開探索“引入本土資本/合作伙伴”的戰(zhàn)略選項，最終走向?qū)⒍鄶?shù)控股權(quán)出售的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

這一路徑是“先入為主的品牌優(yōu)勢 + 后來者的本土化敏捷”的經(jīng)典對弈：星巴克以文化與品牌贏得了廣泛認(rèn)知，但面對千變?nèi)f化的消費場景，它的高速擴(kuò)張與高溢價定位也在被重構(gòu)。

這一發(fā)展軌跡也展示了星巴克由“早期品牌教育 +直營擴(kuò)張”到“競爭白熱化 +策略本土化/合資化”的演變，是跨國消費品牌在中國的常見路徑。

這時就不得不參考一下麥當(dāng)勞、肯德基中國業(yè)務(wù)的案例了。

未來會怎樣？參考肯德基中國、麥當(dāng)勞中國：本土資本管理能否大幅提升效率？

經(jīng)驗樣本：麥當(dāng)勞中國與 Yum China 的證據(jù)

• 麥當(dāng)勞中國（McDonald’s China）：2017 年麥當(dāng)勞把中國與香港業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給 CITIC/Carlyle（約 80%），引入本土資源后，麥當(dāng)勞在中國的擴(kuò)張節(jié)奏與本土化速度明顯加快；到 2023 年，麥當(dāng)勞通過回購/重組等方式調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，顯示私募與本土管理在推動店面網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈與數(shù)字化上產(chǎn)出明顯價值。該案例常被引用為“外資與本土資本合作能釋放增長”的范本。

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• Yum China（肯德基/KFC 中國）：2016 年從 Yum Brands 分拆獨立上市后，由本土管理與資本運作推動，Yum China 成功將 KFC 與 Pizza Hut 在中國市場做深，成為快速連鎖餐飲在中國市場的成功樣本（廣泛擴(kuò)店與適配本土需求）。

當(dāng)中國本土資本與管理者直接掌握運營控制權(quán)時，有三類潛在效率提升路徑：

• 快速決策鏈縮短——對促銷、定價、渠道、菜單調(diào)整的審批速度更快；

• 本地渠道與平臺協(xié)同——本土股東方往往更容易與主要電商、配送與社交平臺形成商業(yè)合作（例如場景營銷、會員自主化整合）；

• 成本管理與供應(yīng)鏈本土化——本土買家在采購、冷鏈、本地供應(yīng)商談判上更有資源與議價能力。

但效率提升并非必然且一刀切：本土管理要成功，需要兼顧三點：品牌資產(chǎn)保護(hù)（避免過度去品牌化）、門店資產(chǎn)與伙伴關(guān)系處理（不破壞員工與核心顧客體驗）、以及長期資本投入與改造計劃（門店升級、數(shù)字化投資）。

在星巴克的案例中，博裕作為本土資本可在渠道與政府關(guān)系上更靈活，但如何在保留星巴克全球品牌標(biāo)準(zhǔn)與本地化創(chuàng)新之間找到合理平衡的管理節(jié)奏，才是未來能否實現(xiàn)效率躍遷的關(guān)鍵。

從目前來看，博裕確實有較大概率獲得效率改善。因為博裕等本土/區(qū)域替代投資方通常具備地產(chǎn)、渠道與政府資源網(wǎng)絡(luò)，以及在本地化價格/供應(yīng)鏈改造上的實操經(jīng)驗；星巴克在讓渡控股權(quán)的同時保留 40% 并持續(xù)授權(quán)品牌，為“保底品牌質(zhì)量 + 本土化速度”提供了制度化契合。

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未來12-24個月可以觀察：

• 合資后的組織架構(gòu)與高層人事：博裕與星巴克如何分配 CEO/COO、董事會席位與決策權(quán)，是判定本次重塑能否成功的首要變量。

• 盈利改善路徑與KPI：觀察同店銷售、客單價恢復(fù)、數(shù)字會員粘性、以及門店新開速率是否與合資承諾一致。

• 渠道/平臺合作能否落地：是否能與中國主流平臺（例如外賣、支付與社交矩陣）形成更深層次的商業(yè)協(xié)作。

• 政策與監(jiān)管：并購后是否順利通過反壟斷與審查，以及監(jiān)管對這起收購的態(tài)度。

寫在最后：又一次外資品牌在華的商業(yè)實驗

星巴克把中國零售合資控股賣給博裕，不是“放棄中國”，而是一次模式上的重啟：把本地化的執(zhí)行權(quán)交給能夠動用更深本土資源的投資人，同時保留品牌與知識產(chǎn)權(quán)，以期“品牌全球——運營本地”的二元優(yōu)勢重新獲得增長曲線。

對星巴克而言，現(xiàn)實是苛刻的：要在一個已被本土玩家高度碎片化并迅速演進(jìn)的市場里保住差異化溢價并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，比任何教科書案例都更難。但若博裕能夠在“敏捷化運營 + 保持品牌體驗”之間找到新的平衡點，這宗交易將不僅是一筆收支表上的操作，更可能成為在華外資品牌治理的一種新范式。

對此，我們該密切關(guān)注合資后的組織決策、業(yè)績 KPI 和與平臺/渠道的實質(zhì)性合作——那才是檢驗“賣了”后是否仍能“活好”的真正指標(biāo)。

參考資料：

Starbucks press release — “Starbucks and Boyu Announce Joint Venture …”.

Reuters / Bloomberg 關(guān)于 Boyu 領(lǐng)先競購與交易結(jié)構(gòu)報道。

Starbucks FY2025 財報（公司披露中國市場營收與國際分部業(yè)績）。

中國與國際媒體對中國本土投行/私募投標(biāo)名單與估值討論（彭博、路透、Huxiu 等）。

McDonald’s、Yum China 等先例：McDonald’s 2017 年中國股權(quán)交易、Yum China 2016 年分拆案例（對比參考）。