一向主打性價比的自助小火鍋，也迎來了內(nèi)卷時代。國內(nèi)火鍋巨頭海底撈推出了自助小火鍋品牌 “舉高高”，59.9 元 / 位的價格，吸引了不少預算有限的打工人、學生黨，甚至在武漢、西安等城市，更是創(chuàng)下 "日排千桌" 的紀錄。

看來，消費者比以往任何時候都更看重“花得值”。餐飲堂食的客單價已跌回接近十年前的水平。

從海底撈主品牌的客單價就可以看出來，從2023年的99.1元降至2024年的97.5元。因此，59.9元、菜品過百種的自助模式，精準地迎合了市場對高質(zhì)價比的追求。

單身經(jīng)濟和獨處需求增長，使得 “一人食” 從小眾變?yōu)閯傂?。自助小火鍋“一人一鍋”的模式，完美契合了都市年輕人對獨立、快捷又不失體面的用餐需求。同時，火鍋本身也在快餐化，成為打工人解決午晚餐的高效選擇。

自助模式要實現(xiàn)盈利，關(guān)鍵在于極致的成本控制。這已不再是簡單的口味競爭，而是后臺供應鏈的硬實力比拼。海底撈、巴奴等頭部品牌能通過龐大的中央廚房和冷鏈物流網(wǎng)絡，將食材損耗率控制在5%以內(nèi)，而許多單體店的損耗率高達15%以上。這場效率革命，最終淘汰的是缺乏供應鏈支撐的玩家。

面對主品牌增長放緩（如海底撈2025年上半年營收和凈利潤雙雙下滑），餐飲巨頭們紛紛通過孵化副牌來覆蓋更廣闊的客群。海底撈的 “紅石榴計劃” 已孵化出包括“焰請烤肉”在內(nèi)的14個子品牌，這實質(zhì)上是利用母品牌的強大基礎設施，進行低風險的賽道試水和增量挖掘。

不過可以看到的是，市面上普通小火鍋品牌的價格基本在 35 元左右，而 “舉高高” 59.9 元 / 位的定價略高于其他品牌，這可能會使一些對價格更為敏感的消費者望而卻步。

從消費者反饋來看，“舉高高” 的整體模式與常見的回轉(zhuǎn)小火鍋差異不大，在裝修、服務等方面也沒有突出的特色，難以在眾多小火鍋品牌中脫穎而出。

如傳送帶保溫不足、新鮮牛肉供應不足等問題，也影響了消費者的用餐體驗，與海底撈主品牌一直以來強調(diào)的優(yōu)質(zhì)服務和良好體驗相比，存在一定的差距。

熱潮之下，自助小火鍋的模式也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，SKU 趨同、裝修雷同、流程一致的問題較為突出，品牌辨識度容易被快速稀釋。

例如，“舉高高” 雖然有一些特色餐品，但整體模式與其他回轉(zhuǎn)小火鍋相似，難以形成獨特的競爭優(yōu)勢。

在價格戰(zhàn)的壓力下，餐飲品牌需要控制成本，但這可能會導致品質(zhì)下降，影響消費者的復購率。如一些小火鍋品牌為了壓低成本，鍋底寡淡、肉質(zhì)堪憂，使得消費者復購意愿不強。

小火鍋行業(yè)低門檻、高熱度的特點，使其容易成為招商工具，一些品牌加盟擴張失控，出現(xiàn)門店品質(zhì)不一、供應鏈不穩(wěn)等問題。例如，不少小火鍋品牌只提供鍋底和 Logo，食材采購、服務標準等全由加盟商自負盈虧，導致品牌形象受損。

雖然背靠海底撈成熟的蜀海供應鏈，“舉高高”能實現(xiàn)全國90%城市48小時冷鏈直達，成本控制力強。作為“紅石榴計劃”一部分，也能復用海底撈的品牌效應、選址能力和會員基礎，起步更穩(wěn)。

但對于海底撈這樣的巨頭，如何讓主品牌與副牌形成協(xié)同而非內(nèi)耗，是一大戰(zhàn)略難題。采用 “核心菜品單點（牛肉）+邊緣品類自助（蔬菜）” 的組合，既回應了性價比需求，又守住了品牌的核心價值。（圖片來源網(wǎng)絡）