圖源：攜程

區(qū)域國資酒店整合大潮下，一批擁有歷史底蘊(yùn)的“老干部”國賓館正煥發(fā)新生。

近日，嘉城集團(tuán)浙江南湖國際酒店管理有限公司（以下簡稱“南湖酒管”）正式揭牌成立。

這家國企背景的酒管公司，一口氣整合了沙龍賓館、月河客棧、鴛湖旅社、南湖賓館等七大酒店項目及一家酒店式公寓，形成了“多品牌、全業(yè)態(tài)”運(yùn)營矩陣，也是區(qū)域國資整合酒店資源的又一重要動作。

這一動作并非孤例。

近年來，從黃龍酒管、雷迪森、嶺南酒管到重慶文旅，地方國資酒店品牌擴(kuò)張不斷提速，一場以“整合、升級、品牌化”為關(guān)鍵詞的國資酒店整合浪潮正席卷全國。

被年輕人視為“老干部風(fēng)”的國賓館，已經(jīng)從曾經(jīng)的“單打獨斗”開始變?yōu)榻M團(tuán)“出道”。

國賓館們開啟整合潮

嘉城酒管公司的成立并非一時興起，而是嘉城集團(tuán)酒店品牌專業(yè)化建設(shè)的重要一步。

此前，嘉城集團(tuán)旗下酒店就已形成差異化定位：

南湖賓館作為高端商務(wù)度假酒店標(biāo)桿，將江南雅韻與高端服務(wù)深度融合；

34年歷史的沙龍賓館主打老嘉興風(fēng)味與運(yùn)河船宴；

月河客棧以“推窗即江南”的意境呈現(xiàn)水鄉(xiāng)慢生活。

南湖賓館 圖源：南湖賓館官方

這種整合不是簡單的資產(chǎn)打包，而是國企對酒店業(yè)務(wù)系統(tǒng)性重組的重要一步。

據(jù)介紹，南湖酒管旗下?lián)碛卸囗椉闻d市頂尖榮譽(yù)，其中白金桂酒店數(shù)量拿下市級第一，南湖賓館穩(wěn)居單體酒店營收全市第一，沙龍賓館以34年運(yùn)營史斬獲市級經(jīng)營年份第一。

截至2025年，公司旗下客房總量達(dá)1125間，占據(jù)嘉興市本級旅游飯店市場18.2%的份額，2024年營收突破2.24億元，同比增長5.17%；2025年前9個月，酒店板塊總營收1.54億元，GOP同比增長3.1%，持續(xù)展現(xiàn)出穩(wěn)健的發(fā)展韌性與增長潛力。

與此同時，南湖湖濱高星酒店項目已經(jīng)進(jìn)入籌備階段，項目總建筑面積8萬余平方米，擁有400余間客房，預(yù)計將于明年投入運(yùn)營，這將進(jìn)一步完善南湖酒管中高端產(chǎn)品線。

這種差異化定位與資源整合的模式，正是當(dāng)前地方國資酒店改革的典型路徑。

近年來，從重慶到廣東，從浙江到山東，各地方國資酒管都在加速推進(jìn)酒店資產(chǎn)的專業(yè)化整合，試圖通過資源聚合提升市場競爭力。

從全國范圍看，當(dāng)前地方國資酒店整合主要形成了三種模式。

輕資產(chǎn)品牌輸出模式是主流選擇。

浙江南湖國際酒店管理公司明確提出構(gòu)建專業(yè)化管理和市場化運(yùn)營機(jī)制；

招商局集團(tuán)也成立了昆山招航酒店管理有限公司，這家管理19萬億資產(chǎn)的“央企一哥”正式加速布局酒店生意。

跨界融合模式成為差異化競爭的關(guān)鍵。

京能酒管攜手同仁堂集團(tuán)旗下知嘛健康品牌，打造“深睡旅居場景”，開辟“健康+文旅”特色賽道。

雅安文旅集團(tuán)則推出酒店與景區(qū)、餐飲、特色旅游項目的套餐產(chǎn)品，增加消費黏性。

資本整合模式則是快速做大規(guī)模的捷徑。

嶺南集團(tuán)收購都市酒店集團(tuán)，實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營；

重慶文旅的酒店整合規(guī)模更為龐大，涉及17家市屬國企的82家酒店更是提出以“兩江假日”和“重賓”品牌為矩陣根基，集中孵化3—5個品牌，構(gòu)建全國一流的國資酒店管理平臺，“努力在3-5年內(nèi)實現(xiàn)上市”的目標(biāo)。

這三種模式都指向同一個方向：通過資源整合，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和品牌提升。

值得一提的是，浙江南湖國際酒店管理公司不僅整合酒店資源，還在籌備一家專業(yè)化洗滌合資公司，構(gòu)建“酒店運(yùn)營+配套服務(wù)”的集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

隨著一場國資酒店整合潮在全國范圍內(nèi)涌動，老牌國資酒店開始從資產(chǎn)持有者轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)營者，從“單打獨斗”走向“抱團(tuán)發(fā)展”。

“老干部風(fēng)”翻身年輕人激活國賓館

十年前，國營賓館還是“老土”和“過時”的代名詞；今天，年輕人在小紅書上一篇“消費降級后發(fā)現(xiàn)的老干部酒店”的帖子都能收獲1萬多個點贊。

西湖國賓館客房 圖源：西湖國賓館官方

不少國賓館曾經(jīng)給人留下“老干部風(fēng)”的刻板印象：豬肝色的辦公桌、藍(lán)黑色塑料拖鞋、水磨石的洗手池。這些曾經(jīng)被視為“過時”的元素，如今卻在年輕消費者眼中煥發(fā)新魅力。

如今，許多年輕人不再執(zhí)著于酒店是否配備寬敞大浴缸、出片的園林，或是精致的行政酒廊，他們更在意的，是找到一個性價比高、能安心休息的地方。

景德鎮(zhèn)90元酒店房價漲到1000元，內(nèi)蒙古阿爾山一漢庭酒店標(biāo)間漲超10倍。

今年國慶假期，熱門旅游目的地附近的酒店價格依舊漲勢明顯，部分看重性價比的年輕人選擇“攻占”國賓館。

圖源：小紅書

山西的晉祠國賓館，被譽(yù)為山西的“釣魚臺”，卻只要400多元一晚，步行或乘坐酒店擺渡車就能直通景區(qū)；

甘肅的敦煌賓館只要200多元就能拿下，還有機(jī)會住到當(dāng)年張曼玉和林青霞拍《東邪西毒》時的同款房間。

去哪兒旅行數(shù)據(jù)顯示，國慶期間各地國賓館預(yù)訂量同比增長近六成。

北京人民大會堂賓館157套客房甚至在開放預(yù)訂不久后便幾乎全部訂滿，國慶假期至少要提前一個月訂房。

在當(dāng)下消費分化的大環(huán)境里，年輕人更加看重安全感、松弛感，這些沒有花哨營銷，具備強(qiáng)烈秩序感的酒店，似乎也成了年輕人對追求精致、潮流、網(wǎng)紅打卡式消費文化的一次叛逆式消費。

國賓館的大火背后，既是消費者住宿需求的增長，也是多家國賓館自身轉(zhuǎn)型的成果。

蘇州南園賓館通過數(shù)字化工具分析客人需求，進(jìn)行精準(zhǔn)改造，并打磨文化產(chǎn)品，成功實現(xiàn)了從高端商務(wù)酒店到生活方式酒店的轉(zhuǎn)型。

廣東溫泉賓館則通過深耕文旅融合，創(chuàng)新“酒店+”的經(jīng)營模式，將自身打造成為集政務(wù)接待、旅游度假、休閑養(yǎng)生和團(tuán)體會議等多功能于一體的園林式現(xiàn)代賓館。

不過，隨著近些年旅游市場競爭的加劇，不少國賓館已經(jīng)開始面臨效益下滑、經(jīng)營困難的境地。

畢竟，酒旅市場是最能從字面意義展現(xiàn)“用腳投票”的領(lǐng)域——只要體驗不佳，消費者立即就會選擇離去。

廣東迎賓館總經(jīng)理曾對媒體坦言，目前政務(wù)接待僅占20%，其余80%需要憑實力在市場競爭中“爭奪”。

這也揭示出當(dāng)前國賓館的生存現(xiàn)狀。

曾經(jīng)以政務(wù)接待為任的國賓館，無論經(jīng)營好壞，都無須擔(dān)心盈利問題。而如今，市場化轉(zhuǎn)型成了它們的必由之路。

老國賓館的新生存法則

對于國賓館來說，整合潮只是開始。

接下來，如何在激烈市場競爭中錘煉自己的本領(lǐng)，加快構(gòu)建牢固、可持續(xù)的品牌影響力，將是真正的考驗。

酒店行業(yè)早已不是一片藍(lán)海，當(dāng)下的酒店行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，市場競爭充分且格局穩(wěn)定。

目前來看，地方國資酒店集團(tuán)與頭部酒店集團(tuán)之間尚存在差距。錦江、首旅等國資控股的酒店集團(tuán)通過收購實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大，但這種時代紅利已難以復(fù)制。

地方國資酒店在品牌孵化、運(yùn)營效率以及供應(yīng)鏈能力等方面，如何與頭部酒店集團(tuán)拉近差距？

對地方國資酒店來說，真正的挑戰(zhàn)在于如何滿足不斷變化的市場需求。

未來酒店競爭不僅是品牌數(shù)量之爭，更是品牌價值之爭。俯下身、沉下心做品牌，謀創(chuàng)新仍是地方國資酒店的重要發(fā)展目標(biāo)。

在經(jīng)營決策、市場反應(yīng)和人才管理方面，一些國賓館存在滯后性和低效性，這與國際連鎖酒店集團(tuán)的高效運(yùn)作形成對比。

據(jù)媒體報道，不少老牌“國賓館”因經(jīng)營不善、設(shè)施老化、市場定位模糊等原因停業(yè)或被拍賣、換牌。

寧波的亞洲華園賓館曾被譽(yù)為寧波市改革開放初期第一家中外合資賓館，但由于設(shè)施老化等問題，無法滿足市場需求，最終在2017年底倒閉。

圖源：阿里資產(chǎn)拍賣網(wǎng)

被稱為舟山“國賓館”的漁家傲山莊也在2023年多次掛牌拍賣。

國資酒店整合并非易事，專業(yè)化運(yùn)營和市場競爭力提升是當(dāng)務(wù)之急。

以新成立的浙江南湖國際酒店管理公司為例，其面臨的首要挑戰(zhàn)是如何將沙龍賓館、月河客棧、鴛湖旅社、南湖賓館等差異化明顯的酒店資源有效整合。

這些酒店如何在保持特色同時實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，對南湖酒管是一大挑戰(zhàn)。

類似的問題也存在于其他地方國資酒管，比如南京商旅的傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)盈利能力不足，而酒店業(yè)運(yùn)營復(fù)雜度及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更高，投入也更大，與原有商貿(mào)業(yè)務(wù)的管理模式相差甚遠(yuǎn)。

未來幾年，將是國資酒店整合的關(guān)鍵期。

當(dāng)下，更多國資酒店正從“單打獨斗”走向“抱團(tuán)發(fā)展”，有的從“偏安一隅”到“泛全國化布局”甚至出海布局。

曾經(jīng)的“老干部”國賓館，正通過整合重組、品牌創(chuàng)新、市場化運(yùn)營，重新找回自己的位置。