進(jìn)入中國26年后，星巴克突然“大撤退”。

11月4日，星巴克一紙官宣，將其中國內(nèi)地零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)出售給本土私募股權(quán)公司博裕資本。

“大撤退”背后，星巴克并非完全退出，而是與博裕資本成立合資企業(yè)，整體估值40億美元（不計(jì)現(xiàn)金與債務(wù)）。

博裕資本將持有合資企業(yè)60%的股權(quán)，對(duì)應(yīng)現(xiàn)金支付24億美元，折合人民幣約170億元；星巴克保留40%的股權(quán)，并繼續(xù)作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者，向合資企業(yè)收取授權(quán)費(fèi)用。

這筆交易的達(dá)成，意味著那個(gè)曾經(jīng)雄心勃勃、要完全直營掌控中國市場的星巴克時(shí)代，已經(jīng)徹底終結(jié)。

1.百億“賣身”

這場轟轟烈烈的星巴克中國出售案，是近十年來消費(fèi)領(lǐng)域最大一筆并購。

早在去年11月，星巴克就已首次回應(yīng)市場傳聞，承認(rèn)正在探索中國市場的戰(zhàn)略選項(xiàng)，包括尋找戰(zhàn)略合作伙伴。

此后的大半年時(shí)間里，這筆交易經(jīng)歷了復(fù)雜的談判與角逐。今年5月，媒體報(bào)道星巴克已正式啟動(dòng)出售流程，與潛在投資者接洽。至7月，競購階段開啟，多家知名私募和科技公司參與報(bào)價(jià)。

據(jù)36氪報(bào)道，春華資本創(chuàng)始人胡祖六、紅杉資本創(chuàng)始人沈南鵬都親自參與本案。大鉦資本因瑞幸大股東的身份“很難讓星巴克放心”，很快止步第一輪。高瓴資本則因“大力改造星巴克中國的強(qiáng)勢姿態(tài)可能并不適宜”，在第三輪從名單上消失。

10月30日，星巴克CEO在財(cái)報(bào)告會(huì)上透露，已收到多個(gè)高質(zhì)量合作伙伴的收購意向。沒想到短短五天后，這筆重磅交易就已正式落定。

這場交易表面上是一場普通的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，實(shí)則是一場精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略撤退。

不少人覺得，星巴克中國的40億美金估值太低，畢竟連瑞幸的市值都上了百億?？墒恰百I的不如賣的精”，星巴克中國低價(jià)“賣身”背后有著自己的如意算盤。

從交易結(jié)構(gòu)看，星巴克并非完全退出，而是與博裕資本成立合資企業(yè)。星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

這意味著，除了這次套現(xiàn)的24億美金之外，未來合資公司每年都還要向星巴克支付特許經(jīng)營費(fèi)，這塊折現(xiàn)下來才是大頭。

這種模式與麥當(dāng)勞中國、肯德基等外資餐飲本土化路徑如出一轍——既套現(xiàn)部分資產(chǎn)，又保留長期收益權(quán)。

值得思考的是，進(jìn)入中國26年后，星巴克為何突然決定放手？

2.神話破滅

星巴克在中國的故事始于1999年。那一年，星巴克正式進(jìn)入中國市場，在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)了第一家門店星巴克。

此后的十年，星巴克幾乎都沒有盈利，它頂住壓力，傳播了咖啡文化，將“第三空間”的理念植入中國消費(fèi)者心中。

根據(jù)《金融時(shí)報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，到了2017年星巴克在中國市場的份額達(dá)到42%的峰值。也就在這一年，星巴克花了13億美元，把它在中國東部的合資業(yè)務(wù)全部買下，實(shí)現(xiàn)了100%控股。

盛極而衰，短短八年，市場形勢翻天覆地。到了2024年，星巴克的份額卻已跌落至14%。

星巴克跌落王座的故事中，2017年是分水嶺。那一年，瑞幸加入咖啡戰(zhàn)場，在北京開出首店。

瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一當(dāng)時(shí)就明確：“如果你前面有個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手，你用的是和他一模一樣的策略，是沒有機(jī)會(huì)能超越他的?！?/p>

瑞幸選擇了一條完全相反的道路——15元以內(nèi)的價(jià)格定位，直接沖擊星巴克的高端防線。

更大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2023年，由瑞幸、庫迪打響的9.9元價(jià)格戰(zhàn)，徹底改變了市場格局。盡管這一戰(zhàn)讓瑞幸轉(zhuǎn)盈為虧，但也使它在2023年Q2營收首次超越星巴克中國。

星巴克在中國市場節(jié)節(jié)敗退，本質(zhì)是其傳統(tǒng)“第三空間”的打法在中國這個(gè)快速進(jìn)化市場中的失靈。

FT統(tǒng)計(jì)顯示，星巴克中國門店約占其全球門店總數(shù)的五分之一，但這些門店的收入僅占總收入的9%。最為典型的是，曾經(jīng)引以為傲的臻選高端店成為沉重負(fù)擔(dān)。

星巴克曾試圖以高端化路線應(yīng)對(duì)市場競爭，前星巴克CEO凱文·約翰遜曾發(fā)布一系列高端門店擴(kuò)張計(jì)劃：全球?qū)⒔ㄔO(shè)30家臻選烘焙工坊，約1000家臻選店。

2017年冬天，位于南京西路789號(hào)的星巴克上海太古匯臻選烘焙工坊開業(yè)，占地2700平米。開業(yè)當(dāng)天，這棟半圓形的獨(dú)立建筑被排長隊(duì)的人龍合圍。

可是星巴克誤判了中國社會(huì)消費(fèi)升級(jí)的進(jìn)程，尤其是當(dāng)疫情來襲，高端化戰(zhàn)略遭遇重挫。

一位前星巴克員工透露，一家200平的商場核心店前期平均投入150萬元，一年能夠回本；但同面積臻選店要投入250-300萬元，回本時(shí)間短則2年，長則3-4年。星巴克中國的核心店銷售占比達(dá)七成，臻選店和零售業(yè)務(wù)加起來才三成，但由于臻選店成本太高，利潤貢獻(xiàn)實(shí)際為負(fù)。

一邊是沉重的負(fù)擔(dān)，一邊是激烈的競爭。星巴克雖然對(duì)外表態(tài)“保持高度克制，避免價(jià)格戰(zhàn)”，但降價(jià)已逐漸成了事實(shí)。

先是頻繁發(fā)7折券、買一贈(zèng)一變相降價(jià)，再到今年6月針對(duì)非咖啡系列數(shù)十款產(chǎn)品推出“夏日心動(dòng)價(jià)”，單杯均價(jià)下調(diào)5元。這是星巴克中國入華二十多年來，首次直接、大規(guī)模地降價(jià)。

與此同時(shí)，星巴克上新速度明顯加快。2021年，瑞幸上新100多款，星巴克中國僅上新30余款。而2024財(cái)年，星巴克中國共推出78款創(chuàng)新飲品，縮小了與瑞幸的差距。

在“第三空間”概念上，星巴克也努力創(chuàng)新，先后打造非遺概念店，推出“自習(xí)室”，與小紅書合作將1800多家門店改造為“興趣社交空間”。

從財(cái)務(wù)結(jié)果看，這些自救措施立竿見影。星巴克最新財(cái)報(bào)顯示，中國區(qū)連續(xù)四個(gè)季度保持增長勢頭，同店銷售額和同店交易量都實(shí)現(xiàn)同比增長，門店經(jīng)營利潤率保持兩位數(shù)。

但這一切來得太晚、太慢。截至2025財(cái)年底，星巴克在中國門店數(shù)達(dá)8000多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于瑞幸的26000多家和庫迪的15000多家。

3.接盤意圖

對(duì)于“接盤俠”博裕資本來說，此時(shí)為何愿意接手這個(gè)增長放緩的“老登”？

博裕資本在業(yè)內(nèi)向來低調(diào)，這家成立于2011年的私募股權(quán)公司，管理著近百億美元的基金，投資組合包括極兔快遞、小紅書、愛奇藝、快手、SHEIN等知名企業(yè)。

在星巴克之前，博裕曾向樂樂茶提出將其與滿記甜品整合，但未能成功。此次拿下星巴克中國，博裕終于圓了現(xiàn)制飲料領(lǐng)域的夢。

作為財(cái)務(wù)投資者，博裕的核心訴求肯定是回報(bào)。據(jù)36氪報(bào)道，如今的星巴克中國營業(yè)利潤率約為12-13%左右。若按2025財(cái)年收入31.05億美元、每年約4億美元利潤計(jì)算，博裕分得60%約2.4億美元，那么在經(jīng)營情況不變的條件下，博裕約10年才能夠回本。

但博裕顯然不滿足于靜態(tài)回報(bào)，如果利潤率改善、規(guī)模擴(kuò)張兌現(xiàn)、適度使用杠桿，實(shí)際回本周期可能大幅縮短。

在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)周期不明的時(shí)候，老錢們普通喜歡有著穩(wěn)定現(xiàn)金流的核心資產(chǎn)，這也是博?？粗匦前涂说暮诵脑颉?/p>

而站在星巴克的立場看，博裕的本地資源與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，可能是其最看重的。

博裕曾投資瑞幸咖啡厚奶供應(yīng)商塞尚乳業(yè)，有望為星巴克中國帶來降本與供應(yīng)鏈優(yōu)化的空間。此外，博裕還是蜜雪冰城的基石投資者，這對(duì)星巴克加速門店拓展極具借鑒意義。同時(shí)，近期博裕斥資百億入股中國高端商業(yè)代表北京SKP，顯示其對(duì)高凈值人群與商業(yè)地產(chǎn)的深厚布局。

這些資源都將為星巴克中國未來的發(fā)展提供強(qiáng)大支持。

4.新的挑戰(zhàn)

交易完成后，新成立的合資企業(yè)制定了雄心勃勃的擴(kuò)張目標(biāo)：未來門店數(shù)量將逐步增長至20000家。

截至2025財(cái)年末，星巴克在中國擁有8000家門店，這意味著門店數(shù)量需要增長近150%。然而，星巴克要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)面臨多重挑戰(zhàn)。

目前，星巴克已進(jìn)入1091個(gè)縣級(jí)市場，占中國縣級(jí)行政區(qū)總數(shù)約38%。要實(shí)現(xiàn)2萬店的目標(biāo)，必須加速下沉市場的拓展。但下沉市場既廣且淺的特點(diǎn)，決定直營模式難以為繼。在廣闊的市場里，資金、人才供給、管理半徑等挑戰(zhàn)的難度大幅增加，未來星巴克在中國是否選擇“直營+加盟”雙模式運(yùn)營，將成為市場關(guān)注的重要看點(diǎn)。

星巴克中國的“大撤退”，是外資品牌在中國市場發(fā)展的一個(gè)縮影。

這些品牌都經(jīng)歷過蜜月期，憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和相對(duì)高端定價(jià)占領(lǐng)市場。如今，又在市場格局及消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的重壓之下，通過資本化重新審視自身的定價(jià)策略、擴(kuò)張節(jié)奏及市場戰(zhàn)略。

星巴克中國之變，放在入華近20年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，不是簡單的售賣，而是一次更新。這次更新可以離曾經(jīng)的星巴克更遠(yuǎn)，但一定要離現(xiàn)在的中國市場更近。

外資溢價(jià)的光環(huán)正在消散，取而代之的是深度的本土化協(xié)作。博裕資本接手后，星巴克在中國市場的20000家門店目標(biāo)看似宏偉，卻也前路漫漫。

咖啡還是那杯咖啡，但煮咖啡的人，和喝咖啡的市場，都已徹底改變。