東鵬特飲，賣出百億。

文 | 華商韜略

10月29日，東鵬飲料（下稱“東鵬”）再次發(fā)布堪稱炸裂的業(yè)績報告：2025年前三季度，公司實現(xiàn)營收168.4億元，同比+34.1%；歸母凈利潤37.6億元，同比+38.9%；扣非歸母凈利潤35.4億元，同比+32.9%。

與之伴隨，東鵬的市值也來到1500億的高位。作為東鵬創(chuàng)始人的林木勤及家族，以一年增加近400億財富成為當(dāng)下消費市場最堅挺的贏家。

當(dāng)茅臺、五糧液都紛紛滯漲，一眾消費品同行齊齊開起業(yè)績的倒車，已經(jīng)連續(xù)創(chuàng)造了高增長奇跡的林木勤，憑什么在千億公司的噸位上繼續(xù)飛奔？

【01 進入飲料業(yè)】

1964年，林木勤生于廣東汕尾，一個遍地都是生意人的地方。

20歲時，他只身從老家來到深圳，進入深圳市建材工業(yè)集團當(dāng)了四年技術(shù)員，熟悉了關(guān)于生產(chǎn)的每一個細(xì)節(jié)。

1988年，不甘于只做技術(shù)員的林木勤辭職到了深圳奧林天然飲料公司，又用9年時間從部門經(jīng)理做到廠長，可以說從車間生產(chǎn)，到技術(shù)、采購、銷售，樣樣精通。

那時的深圳奧林有一個特別的地方，是功能飲料品牌華彬紅牛的代工廠，林木勤因此接觸到紅牛的生產(chǎn)細(xì)節(jié)，也為之后的創(chuàng)業(yè)埋下伏筆。

1997年，林木勤加入深圳市豆奶飲料廠（東鵬飲料前身）擔(dān)任副總經(jīng)理，主管銷售。當(dāng)時工廠生產(chǎn)的豆奶和清涼系飲料銷路不佳，已日漸衰落。

林木勤想了很多辦法想要改變工廠的生存狀況，比如加入第二年，他就利用之前在紅牛代工廠掌握的生產(chǎn)經(jīng)驗，復(fù)刻紅牛推出了維生素功能飲料東鵬特飲。但因產(chǎn)品幾乎和紅牛一樣，而品牌又遠(yuǎn)不及紅牛，導(dǎo)致這次轉(zhuǎn)型不但沒有成功，還被業(yè)界冠以“山寨”之名。

之后，豆奶飲料廠的發(fā)展每況愈下，林木勤雖努力改革，但終因體制內(nèi)條條框框多，乏善可陳。到2003年，苦撐了6年的豆奶飲料廠，營業(yè)額已不足2000萬，甚至連工人工資都發(fā)不出來，瀕臨倒閉。

也就在這困難時刻，一個機會來了：上級鼓勵豆奶飲料廠推行國企改制，員工可以出資購買廠子的全部股權(quán)，廠子性質(zhì)也可以由國企轉(zhuǎn)民營。

39歲的林木勤賭上全部身家外加?xùn)|奔西走借來的錢，湊夠267萬，和另外19名員工一起，把搖搖欲墜的工廠接了下來，也拿到了工廠的控股權(quán)。

之后，豆奶廠變成深圳市東鵬實業(yè)有限公司，占股58.04%的林木勤任董事長，開始了“沒有資源、沒有渠道、沒有資本”的二次創(chuàng)業(yè)。

即便自己當(dāng)了主人，初期的道路依然不順，相當(dāng)長一段時間內(nèi)，東鵬依然只能靠1元一盒的菊花茶艱難續(xù)命，但下定決心就做一輩子飲料的林木勤卻沒有換行的想法。

多年后，林木勤曾如此回憶那段時光：“那段日子，我最關(guān)心的就是兩件事，一是如何控制成本，一是洞察消費者需求、切入新賽道。”

【02 跟出爆款】

2008年前后，紅牛已在中國家喻戶曉——“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅?！?，也讓功能飲料成為高速增長的飲料細(xì)分市場。

曾經(jīng)失敗的林木勤依然堅持認(rèn)為，這個市場肯定大有前途，決定再試一次。

那如何在紅牛近乎壟斷市場的局面下，找到自己的一席之地呢？

林木勤吸取上次完全復(fù)刻紅牛的失敗教訓(xùn)，決定來點不一樣的。

在口感、配色、凈含量方面，林木勤依然模仿紅牛，甚至連口號“累了、困了，喝東鵬特飲”都是照搬。當(dāng)時紅牛剛把口號換成了“你的能量，超乎你的想象”，林木勤因此撿了個漏。

但是在外包裝、價格與消費群上，林木勤決定做出自己的特色。

當(dāng)時，紅牛是易拉罐裝，每瓶賣6塊。林木勤經(jīng)過多方走訪和考察，把成本較高的易拉罐包裝換成便宜的塑料瓶，而且，他還給塑料瓶加了一個防塵蓋，人們喝不完可以隨手蓋上防塵防灑，這樣就解決了易拉罐打開要么一次喝完，要么扔掉的痛點。

更重要的是，林木勤決定一出手就低價競爭，利用自己早就練出的成本管控能力，他直接將東鵬特飲的價格在紅牛的基礎(chǔ)上砍掉一半，定價3塊。

2009年，東鵬特飲正式出道，外包裝上的優(yōu)化加上親民的價格，直接吸引了那些工作忙碌、需要體力但收入不高的人群，比如建筑工人，貨車司機、外賣騎手等。

也因為客群的下沉，林木勤把東鵬特飲的第一戰(zhàn)選在了東莞，這樣既能最大程度避開在深圳和老大紅牛以及樂虎、啟力的正面PK，同時也讓運輸半徑可控，可謂一舉兩得。

而且，林木勤還定了一個目標(biāo)：東莞作為東鵬特飲的樣板市場，如果做不到一個億，就不要走出去。目的是，先在東莞充分歷練能力，包括踩坑吸取教訓(xùn)，翅膀硬了再外飛。

為實現(xiàn)這個小目標(biāo)，林木勤一方面找來廣東當(dāng)?shù)乇顒　锻鈦硐眿D本地郎》中的演員做代言人，在大街小巷進行廣告轟炸，一方面加大地推，努力讓東鵬進入每個小賣部柜臺。

2012年，三年努力后，林木勤如愿實現(xiàn)東莞銷量破億，也打造出自己的樣板市場。

2013年，林木勤開始實施走向全國的計劃，除了繼續(xù)極致成本的生產(chǎn)，核心辦法還是兩條路：一是花重金請來謝霆鋒，在中央電視臺和各大衛(wèi)視的黃金時間輪番投放廣告；二是在整個廣東展開渠道爭奪戰(zhàn)，加速編織自己的經(jīng)銷與零售網(wǎng)。

當(dāng)年，東鵬特飲就引爆整個廣東市場，并開始了全國化擴張。

【03 沖出紅海】

然而，東鵬全國化的前幾年，并沒有在鐵板一塊的功能飲料市場，激起什么大浪花。

直到2016年，對手主動送來了機會。

那時，中國華彬紅牛和泰國天絲紅牛正忙著掐架，你告我侵權(quán)，我告你非法銷售，一波接一波地控訴和上訴，官司一打就是六年。

這期間，華彬紅牛無暇旁顧，投放和渠道受到了影響，林木勤則抓住這難得的窗口期拼命沖鋒。

核心還是打造品牌，拓展渠道。

那期間，除了贊助中超、央視世界杯賽事轉(zhuǎn)播和葡萄牙國家足球隊，并在《人民的名義》《歡樂喜劇人》等一系列爆款電視劇和綜藝節(jié)目中頻頻刷臉之外，東鵬還解鎖了很多創(chuàng)意營銷的玩法。

比如，發(fā)明了視頻“創(chuàng)口貼”廣告，品牌植入了無痕跡；首創(chuàng)“瓶蓋掃碼”，即用戶可以通過掃描包裝瓶上的二維碼參與東鵬的各項活動，引來同行紛紛效仿。

而面對外省渠道幾乎為0的境況，林木勤就兩個字：死磕。

他先派廣東團隊和經(jīng)銷商到外省開拓，一個省一個省地跑，一個區(qū)域一個區(qū)域地滲透，最終和當(dāng)?shù)貙嵙π酆?、?jīng)驗豐富的經(jīng)銷商達(dá)成合作，由經(jīng)銷商對終端網(wǎng)點進行管理和維護。

2017年6月，林木勤還得遇貴人。加華資本以3.5億元戰(zhàn)略投資東鵬，而后把林木勤引薦給洽洽瓜子和來伊份的高管，后來洽洽的渠道網(wǎng)點向東鵬特飲全面開放，而來伊份則幫助東鵬打入上海市場，全國化的局面由此打開。

到2018年，東鵬經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1123家，2022年增長到2779家。

品牌、渠道突飛猛進的同時，林木勤還繼續(xù)在產(chǎn)品上差異化創(chuàng)新。

那時，容量350ml的東鵬特飲一度在北方遭遇“水土不服”，林木勤本想用降價沖一波銷量，但加華資本創(chuàng)始合伙人宋向前和他說，中國老百姓喜歡便宜，比起降價，增大容量更佳。

謹(jǐn)慎的林木勤特意跑去服務(wù)區(qū)和司機們反復(fù)聊天后了解到，350ml的小瓶裝，根本不符合北方人的習(xí)慣，宋向前是對的。

于是，林木勤針對北方市場推出了500毫升的大容量版東鵬特飲，售價5元，比紅牛350ml還要便宜1元。

這次，市場給出了積極回應(yīng)。到2019年，500ml金瓶產(chǎn)品，已占東鵬特飲總銷售比超過50%，銷售額也從當(dāng)初的6000萬狂飆至21億。

2021年5月27日，東鵬在上交所掛牌，成為中國“功能飲料第一股”。

2023年，東鵬飲料銷售額達(dá)112.63億，凈利潤20.4億，是全國化剛開始時的十倍。

此時的華彬紅牛終于贏了官司，準(zhǔn)備重振旗鼓，卻發(fā)現(xiàn)似已難回獨領(lǐng)風(fēng)騷的巔峰。

根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，2023年，東鵬特飲在中國能量飲料市場中銷售量占比達(dá)43.02%，排名保持第一；銷售額占比30.94%，排名第二。

奮戰(zhàn)了多年的林木勤終于帶著東鵬沖出了“紅海”，在功能飲料市場搶到了屬于自己的席位，但是靠模仿起家的林木勤，卻還不能放松。

【04 跟隨到底】

在飲料行業(yè)，得大單品者得天下，能否造就更多大單品是決定企業(yè)發(fā)展的根基。

比如農(nóng)夫山泉，除了天然水，還相繼打造出諸如東方樹葉等一系列多元化大單品。

但是東鵬20年來有且僅有一款大單品東鵬特飲，至今仍然是營收的絕對主力。如此單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，未來很有可能面臨“青黃不接”的風(fēng)險。

為了改善這一局面，林木勤這幾年也在有意識地擴展品類，而他的策略似乎還是老辦法：

極致模仿，差異創(chuàng)新。

比如，元氣森林氣泡水出圈，東鵬就推東鵬氣泡特飲；外星人電解質(zhì)飲料銷售規(guī)模翻倍，東鵬又上補水啦電解質(zhì)飲料；農(nóng)夫山泉東方樹葉爆紅出圈，東鵬飲料又上烏龍上茶……還有，VIVI雞尾酒模仿RIO雞尾酒，東鵬大咖對標(biāo)雀巢瓶裝咖啡……

林木勤期待通過模仿，造一個東鵬特飲第二。

因為在他眼里，“這樣的大單品有兩種，一種是創(chuàng)新性的、特色的，一種是成熟式的。第一種可能相對難一些，因為需要原創(chuàng)，需要社會和大眾認(rèn)知層面的市場教育。而第二種，成熟式大單品，競爭的就不完全是產(chǎn)品，更是渠道和供應(yīng)鏈的能力”。

他認(rèn)為，如果供應(yīng)鏈成本足夠低，同時又建立起齊全的終端網(wǎng)絡(luò)，那就可以模仿出奇跡了。

但到目前為止，東鵬的模仿效果卻并不理想。

2024年，東鵬營收和凈利潤分別為158.30億元和33.26億元，但能量飲料收入依然高達(dá)133億，其他業(yè)務(wù)占比只有16%。

當(dāng)然，林木勤也在嘗試“創(chuàng)新性的、特色”的原創(chuàng)新品，比如藥食同源的中藥材油柑，東鵬已經(jīng)研發(fā)了七八年，但要做成包裝飲料的同時保證好喝，并且達(dá)到半年乃至一年以上的保質(zhì)期和產(chǎn)品穩(wěn)定性，還有很多技術(shù)難題未解決。

也就是說，相對于成熟單品，原創(chuàng)單品的商業(yè)化是個漫長的過程，抑或稍有不慎，就會中途流產(chǎn)。林木勤也坦言：飲料行業(yè)的新品開發(fā)是一個很難的工程，失敗率相當(dāng)高。

于是，新的考驗又來了。在長期主義和短期利益之間，林木勤必須平衡和取舍。

然而，翻一翻這幾年東鵬的年報，結(jié)果卻比較令人失望。

2022年—2024年，東鵬飲料經(jīng)銷及銷售費用分別為14.49億元、19.56億元、26.81億元，同比分別增長5.91%、34.94%、37.09%，而研發(fā)費用則只有0.44億元、0.54億元、0.63億元。

這里面的落差，可能是東鵬這幾年持續(xù)業(yè)績飆升的原因，但也可能是東鵬未來陷入增長困境的答案。

而據(jù)港交所10月9日披露，繼今年4月提交申請之后，東鵬已再次向港交所主板提交上市申請書。

未來，林木勤的目標(biāo)是希望東鵬“成為一家綜合性、多品類的飲料集團”。有兩件事足以讓人相信，他會成功。

第一件事：林木勤每天都會給自己定三個鬧鈴。每當(dāng)鬧鈴一響，他就會拿出自己的小本子，開始一行行地抄寫東鵬數(shù)字化系統(tǒng)中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。這件事情，幾乎全年無休。

第二件事：林木勤每次經(jīng)過高速公路服務(wù)區(qū)時，都會關(guān)注垃圾桶里有多少是東鵬特飲的空瓶、有多少是來自競品的，這個習(xí)慣保持至今。

【參考資料】

[1]《人物｜東鵬飲料創(chuàng)始人林木勤》 藍(lán)籌企業(yè)評論

[2]《廣東富豪的飲料帝國：146萬買下虧損小廠，如今價值390億》 灰鴿觀察室

[3]《資本往事系列報道——東鵬飲料董事長林木勤：18年資本翻了近2萬倍》 時代周報

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