記者丨張飛濤

實(shí)習(xí)生丨劉宇

出品丨鰲頭財(cái)經(jīng)

一份要求員工“寫檢討”的公司通知書，正在將匹克推向輿論漩渦。

“如截至2025年10月14日仍未就相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行反思、說明并提交檢討，公司將自2025年9月起對(duì)您的薪資暫作停發(fā)處理?！?0月中旬，匹克員工收到了公司發(fā)出的《關(guān)于薪資停發(fā)的告知函》。

這波始于9月的降薪風(fēng)波已持續(xù)發(fā)酵一個(gè)月。當(dāng)時(shí)，匹克突然實(shí)施集體階梯式降薪，直營體系員工降薪高達(dá)50%，且過程未與員工充分協(xié)商。

這家擁有36年歷史、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷110個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)，在內(nèi)銷虧損嚴(yán)重的壓力下，用“檢討逼宮”“停薪威脅”的粗放手段應(yīng)對(duì)業(yè)績困境，暴露出傳統(tǒng)制造企業(yè)在經(jīng)營與管理升級(jí)失衡中的深層焦慮。

降薪風(fēng)波 從“口頭通知”到“寫檢討書”

從媒體公開報(bào)道的信息看，匹克的降薪始于2025年9月，公司在發(fā)薪日前4天突然口頭通知降薪，既無書面文件，也未征得員工同意。

匹克的降薪方案呈現(xiàn)明顯的梯度差異，總部員工薪資5000至10000元檔降10%，1萬至2萬元檔降20%，2萬元以上檔降30%，而直營銷售體系則遭遇“一刀切”的50%降幅，且同步取消績效獎(jiǎng)金。

這種差異化降薪本應(yīng)建立在充分溝通的基礎(chǔ)上，但實(shí)際執(zhí)行中卻充滿程序瑕疵，發(fā)薪日前4天僅通過口頭通知，未出具書面文件，發(fā)薪后才補(bǔ)發(fā)通知宣稱“全體同事均表示理解”。

進(jìn)一步激化矛盾的是“檢討逼宮”的后續(xù)操作。當(dāng)全國200多名員工提交降薪異議書后，匹克非但未回應(yīng)訴求，反而在發(fā)薪日前一天發(fā)出最后通牒，要求員工反思“不服從公司管理”的行為，并提交檢討報(bào)告，否則將停發(fā)工資。

公司這種激進(jìn)做法嚴(yán)重刺痛了員工情感，這種情緒最終轉(zhuǎn)化為集體維權(quán)行動(dòng)，截至目前，公司員工已向泉州市勞動(dòng)保障部門提交勞動(dòng)仲裁材料，等待開庭審理。

更具諷刺意味的是，匹克宣稱降薪方案“已向工會(huì)和公安備案”，但備案并非合法免責(zé)的通行證，未經(jīng)協(xié)商的備案程序本身就存在問題。

然而，就在降薪風(fēng)波發(fā)酵期間，匹克在2025年“中華慈善日”高調(diào)向泉州市慈善總會(huì)捐贈(zèng)1億元的舉動(dòng)，與員工降薪形成了鮮明對(duì)比。

公司前腳剛剛豪捐1億元，后腳就以虧損為由給員工降薪。這種“慷慨對(duì)外，苛刻對(duì)內(nèi)”的做法，不僅讓員工感到心寒，更引發(fā)了社會(huì)各界的廣泛質(zhì)疑。

一個(gè)連員工基本權(quán)益都無法保障的企業(yè)，如何能夠真正承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任？匹克的這一舉動(dòng)，無疑是在其本就脆弱的品牌形象上又添了一道裂痕。

經(jīng)營模式拖累業(yè)績 管理理念激化矛盾

根據(jù)匹克官網(wǎng)信息，匹克集團(tuán)成立于1989年，專注于設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造、分銷及推廣“PEAK匹克”品牌的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，涵蓋運(yùn)動(dòng)鞋類、服裝及配飾。

2005年，匹克開啟國際化戰(zhàn)略進(jìn)程，通過贊助國際賽事來擴(kuò)大品牌的國際影響力，簽約世界頂級(jí)球星，將品牌推向了世界舞臺(tái)。2009年，公司成功在香港上市，資本國際化又進(jìn)了一步。

由于業(yè)績不斷下滑，匹克于2016年11月選擇私有化退市。退市時(shí)，匹克股價(jià)較發(fā)行價(jià)已經(jīng)下跌超過60%，市值大幅縮水。所以，匹克的降薪風(fēng)波并非偶然突發(fā)，而是內(nèi)銷直營板塊持續(xù)多年失血后的應(yīng)激反應(yīng)。

根據(jù)董事長許景南在內(nèi)部會(huì)議披露的信息，僅2025年1至7月，公司內(nèi)銷直營板塊累計(jì)虧損逾1.3億元，同時(shí)被迫轉(zhuǎn)手3家分公司止損。

匹克在直營模式管理上暴露出諸多問題。直營模式本應(yīng)是匹克控制渠道、提升品牌形象的重要手段，但如今卻成了拖累業(yè)績?cè)鲩L、引發(fā)內(nèi)部矛盾的源頭。

鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略咨詢專家程偉雄在接受貝殼財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)表示，“降薪折射出其面對(duì)的經(jīng)營壓力，匹克的直接面向消費(fèi)者模式，把各地的經(jīng)銷商都收劃歸直營，重資產(chǎn)運(yùn)營給企業(yè)帶來多重壓力。”

當(dāng)業(yè)績下滑、資金緊張時(shí)，企業(yè)便采取簡單粗暴的降薪手段來應(yīng)對(duì)，這無疑是一種短視和危險(xiǎn)的做法。

作為曾經(jīng)的“晉江鞋王”的匹克，核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅在于技術(shù)研發(fā)，更在于消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)同。但“停薪逼檢討”事件曝光后，社交平臺(tái)上充斥著“背刺打工人”的負(fù)面評(píng)價(jià)，品牌形象遭遇重創(chuàng)。

當(dāng)下，Z世代已成為職場(chǎng)主力，他們對(duì)職業(yè)的期待早已超越單純的薪資回報(bào)。匹克要求員工以“檢討”換取薪資的做法，恰好觸碰了新生代職場(chǎng)人的底線。這種管理理念的滯后，使得企業(yè)在遭遇經(jīng)營困境時(shí)，難以形成內(nèi)部共識(shí)，反而激化矛盾。

破局之道 從危機(jī)應(yīng)對(duì)到治理升級(jí)

匹克風(fēng)波的解決，不僅需要妥善處理當(dāng)前的勞資糾紛，更需要推動(dòng)管理模式的系統(tǒng)性升級(jí)。

從短期來看，企業(yè)必須立即停止違法停薪行為，按照勞動(dòng)部門要求與員工協(xié)商降薪方案。

從長期來看，這場(chǎng)危機(jī)應(yīng)成為匹克治理升級(jí)的契機(jī)。作為立志“創(chuàng)國際品牌，做百年企業(yè)”的老牌企業(yè)，匹克需要重構(gòu)與員工的關(guān)系，真正的企業(yè)歸屬感，不是口號(hào)式的宣稱，而是建立在契約精神與尊重基礎(chǔ)上的共生關(guān)系。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速的今天，匹克可借鑒同行經(jīng)驗(yàn)，通過管理數(shù)字化提升效率，用技術(shù)降本替代人力減薪。

對(duì)于整個(gè)制造業(yè)而言，匹克事件提供了重要鏡鑒。企業(yè)須拋棄“家長式”管理思維，建立合規(guī)的用工體系，當(dāng)經(jīng)營陷入困境時(shí)，采取合法的成本優(yōu)化路徑。

更重要的是，企業(yè)應(yīng)將員工視為價(jià)值創(chuàng)造的伙伴而非成本負(fù)擔(dān)，通過共同利益綁定構(gòu)建抗風(fēng)險(xiǎn)共同體。當(dāng)尊重員工權(quán)益、完善公司治理成為企業(yè)的內(nèi)生需求，當(dāng)合規(guī)經(jīng)營與人文關(guān)懷成為品牌價(jià)值的重要組成部分，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

匹克的這場(chǎng)風(fēng)波，或能成為更多企業(yè)的前車之鑒。