外資餐飲巨頭在中國(guó)市場(chǎng)再次轉(zhuǎn)身，上一次是星巴克，而這一次是漢堡王。

2025年11月10日，CPE源峰與漢堡王品牌母公司餐飲品牌國(guó)際集團(tuán)（RBI）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)“漢堡王中國(guó)”。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國(guó)約83%的股權(quán)，成為控股股東，RBI則保留約17%的股權(quán)。

這次合作，CPE源峰將向漢堡王中國(guó)注入3.5億美元的初始資金（約合25億元人民幣），而漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門店規(guī)模也將從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

在中式快餐強(qiáng)勢(shì)崛起、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，這場(chǎng)“資本+品牌”的聯(lián)姻，漢堡王在中國(guó)的故事能否被重新續(xù)寫？

PART 01

漢堡王的中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)困局

作為全球第二大漢堡連鎖品牌，漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)二十余年，卻始終未能復(fù)制其在海外的輝煌。

在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，根據(jù)RBI集團(tuán)年度報(bào)告，2024年，漢堡王中國(guó)在其國(guó)際市場(chǎng)收入中僅排名第八，系統(tǒng)銷售額約7億美元。

為優(yōu)化中國(guó)業(yè)務(wù)布局，RBI集團(tuán)于今年2月采取重大舉措，斥資1.58億美元現(xiàn)金，從土耳其餐飲集團(tuán)和笛卡爾資本手中收購(gòu)了漢堡王中國(guó)的全部股權(quán)。

在門店數(shù)量方面，公開數(shù)據(jù)顯示，截至2024年末，漢堡王中國(guó)門店數(shù)僅1474家，較2023年減少113家，連續(xù)兩年呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，截至2025年6月末，半年內(nèi)再次減少107家。

而同期肯德基門店已突破1.1萬家，麥當(dāng)勞達(dá)到7200家，就連本土新銳品牌塔斯汀的門店數(shù)也飆升至8500家，將漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

在市場(chǎng)份額方面，差距更為懸殊，2021年肯德基以12%的市占率領(lǐng)跑西式快餐市場(chǎng)，麥當(dāng)勞緊隨其后占比6.7%，而漢堡王僅以1.2%的份額位居第五，甚至落后于部分區(qū)域性本土品牌。

在單店運(yùn)營(yíng)效率方面，RBI集團(tuán)年度報(bào)告顯示，2024年漢堡王中國(guó)單店平均年銷售額約40萬美元，這一數(shù)字僅為法國(guó)市場(chǎng)的1/10、韓國(guó)市場(chǎng)的1/3，不足國(guó)際市場(chǎng)均值的一半。盡管2025年第三季度實(shí)現(xiàn)10.5%的同店銷售額同比增長(zhǎng)，但短暫的業(yè)績(jī)回暖難以掩蓋長(zhǎng)期積累的結(jié)構(gòu)性問題。

在本土化創(chuàng)新方面，漢堡王始終未能突破，其菜單中的產(chǎn)品多數(shù)仍為經(jīng)典美式漢堡，而肯德基通過推出油條、豆?jié){，麥當(dāng)勞推出螺螄粉漢堡等“中國(guó)味”產(chǎn)品，成功激發(fā)了消費(fèi)者的嘗鮮欲望。這些本土市場(chǎng)特有的需求變化，讓遠(yuǎn)在海外的總部決策體系難以快速響應(yīng)。

這種產(chǎn)品策略的差異，直接反映在市場(chǎng)份額的差距上。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過“本土化+數(shù)字化”雙輪驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)時(shí)，漢堡王卻因“水土不服”陷入增長(zhǎng)停滯。

在供應(yīng)鏈管理方面，由于過去采用“區(qū)域代理+直營(yíng)”的混合模式，其供應(yīng)鏈體系呈現(xiàn)碎片化特征，食材采購(gòu)、冷鏈配送等環(huán)節(jié)的成本居高不下，也是制約漢堡王擴(kuò)張的關(guān)鍵瓶頸。

反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，肯德基通過建立中央廚房與區(qū)域分倉網(wǎng)絡(luò)，大幅壓縮了物流成本，同時(shí)提升供應(yīng)鏈效率；麥當(dāng)勞則依托全球采購(gòu)體系實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化與成本控制的平衡。

PART 02

西式快餐的本土化2.0時(shí)代

中國(guó)快餐行業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)展，已從早期的街邊簡(jiǎn)餐躍升為規(guī)模達(dá)萬億級(jí)的成熟市場(chǎng)。

城市化進(jìn)程加速催生的“即時(shí)需求”、外賣平臺(tái)重構(gòu)的消費(fèi)場(chǎng)景、Z世代消費(fèi)者對(duì)便捷與體驗(yàn)的雙重追求，以及健康飲食理念對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深度重塑，這些都使得快餐行業(yè)正從“規(guī)模擴(kuò)張”向“效率競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)型，而外資品牌+本土資本的深度綁定，正在催生西式快餐本土化的2.0時(shí)代。

在此背景下，出讓控股權(quán)、引入本土資本成為外資餐飲品牌的破局共識(shí)，從麥當(dāng)勞中國(guó)變身“金拱門”，到百勝中國(guó)引入春華資本與螞蟻金服，再到星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)控股權(quán)出讓給博裕投資，漢堡王的選擇正是這一行業(yè)趨勢(shì)的延續(xù)與深化。

而作為此次交易的本土出資方，CPE源峰的入局絕非單純的財(cái)務(wù)投資，而是基于其在消費(fèi)領(lǐng)域十七年深耕的戰(zhàn)略布局。

這家管理規(guī)模超千億元的資管機(jī)構(gòu)，累計(jì)在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域投入約100億元，構(gòu)建了覆蓋蜜雪冰城、泡泡瑪特、美麗田園等多元業(yè)態(tài)的投資組合。

這種模式在蜜雪冰城的案例中尤為顯著。CPE源峰不僅為其提供了關(guān)鍵的擴(kuò)張資金，更深度參與了供應(yīng)鏈整合與下沉市場(chǎng)拓展策略的制定。蜜雪冰城憑借高效的供應(yīng)鏈管理和極致性價(jià)比，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)量的幾何級(jí)增長(zhǎng)。

CPE源峰形成的這一套成熟的“資本注入+運(yùn)營(yíng)賦能”模式，這正是漢堡王中國(guó)最急需的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)動(dòng)能。

與麥當(dāng)勞中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)模式、百勝中國(guó)的股東引入模式相比，漢堡王中國(guó)的83%控股權(quán)讓渡，代表了外資品牌對(duì)本土資本賦能的更高信任度。

這種“深度綁定”模式的優(yōu)勢(shì)在于決策效率的最大化，本土團(tuán)隊(duì)可根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整產(chǎn)品、價(jià)格與渠道策略，無需等待海外總部的多層審批。在消費(fèi)需求快速迭代的中國(guó)市場(chǎng)，這種靈活性往往是競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)顯示，百勝中國(guó)引入本土股東后，本土化采購(gòu)比例顯著提升，成本有效降低，同時(shí)數(shù)字化改造加速推進(jìn)，坪效較之前提升明顯；麥當(dāng)勞中國(guó)變身“金拱門”后，門店數(shù)量從2017年的2500家快速增長(zhǎng)至目前的近7000家，全球新開餐廳約有一半在中國(guó)，這些案例都為漢堡王中國(guó)提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

PART 03

擴(kuò)張之路并非坦途

CPE源峰與漢堡王的戰(zhàn)略合作，不僅是一次簡(jiǎn)單的資本交易，更是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)成熟度的重要體現(xiàn)。

從行業(yè)趨勢(shì)來看，這種“全球品牌+本土資本”的合作模式，正在推動(dòng)行業(yè)從“規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)”向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)型，最終將中國(guó)餐飲的運(yùn)營(yíng)水平與創(chuàng)新能力推向新的高度。

但市場(chǎng)挑戰(zhàn)同樣不容忽視，據(jù)《2025快餐行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展分析報(bào)告》顯示，2025年上半年，餐飲行業(yè)倒閉105萬家，快餐行業(yè)近一年倒閉57.44萬家。如何在年均新增300家門店的同時(shí)，維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，考驗(yàn)著CPE源峰的供應(yīng)鏈管控與門店管理能力。

此外，下沉市場(chǎng)的需求適配、健康化趨勢(shì)的應(yīng)對(duì)、與本土品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)，都是漢堡王中國(guó)需要破解的難題。尤其是在中式快餐占比持續(xù)擴(kuò)大的市場(chǎng)環(huán)境下，西式快餐品牌需要找到“洋味本土化”的平衡點(diǎn)，既保留核心產(chǎn)品特色，又滿足中國(guó)消費(fèi)者的口味與健康需求。

隨著中國(guó)快餐市場(chǎng)進(jìn)入“效率競(jìng)爭(zhēng)”的深水區(qū)，資本、品牌、運(yùn)營(yíng)的深度融合將成為主流模式，漢堡王中國(guó)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，將為更多外資品牌提供可參考的本土化樣本。

而這場(chǎng)合作的最終成敗，將取決于三個(gè)關(guān)鍵命題：能否在快速擴(kuò)張中維持品質(zhì)穩(wěn)定，能否通過本土化創(chuàng)新激活品牌吸引力，能否借助數(shù)字化與供應(yīng)鏈升級(jí)提升運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)于整個(gè)快餐行業(yè)而言，在這場(chǎng)本土化救贖與行業(yè)破局的征程中，漢堡王中國(guó)能否擺脫過往的增長(zhǎng)迷思，CPE源峰能否續(xù)寫消費(fèi)投資的成功故事，值得行業(yè)持續(xù)關(guān)注。