北京
作者：劉瀾
來源：《商學院》2010年第7期
導語
“資源”一詞，展現(xiàn)的是員工作為企業(yè)的“從屬物”的一面。但是，員工在成為企業(yè)的員工之前，首先是一個“人”，而企業(yè)也首先是“人”的群體。
身負使命的企業(yè)，既然已經(jīng)意識到自己的存在意義并不僅僅是投資回報，那么在對員工的管理方式、管理態(tài)度上，也需要首先把員工當“人”，原因很簡單：因為“員工本來就是人”。
1
從人到人力資源
人類從猴子進化成人，經(jīng)歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。
就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當成人力資源，而是被當成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：
本來只想雇一雙手，
每次來的都是一個人。
實際上，福特有時候連“一雙手”都不想雇。如果把人當成“成本”，那么就該進行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進行了分析，
“結果我們發(fā)現(xiàn)670項可由無腿的人干，2360項可由只有一條腿的人干，2項可由無手臂的人干，715項可由只有一條手臂的人干，10項能由盲人干。這樣，在7882項工作中，有4034項——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力?！?/p>
服務型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。到20世紀中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍領工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當20世紀80年代隨著外企進入中國內地，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學畢業(yè)生所羨慕的對象。
在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中：
“如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。從工程觀點看，企業(yè)應該先考慮人力資源最大的長處和弱點，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調、整合、判斷和想象的能力。事實上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性；在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機器都勝過人力。
但是我們也必須把工作中的人力當‘人’來看待。換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。作為一種資源，人力能為企業(yè)所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。人具有許多獨一無二的特質。和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作握有絕對的自主權?！?/p>
——彼得·德魯克
德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面；另一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節(jié)約；把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發(fā)展的管理學找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動了這個詞的流行，終于使之在20世紀80年代成為企業(yè)界的主流話語。
2
員工不是人力資源
德魯克沒有想到的是，后來的人們在使用人力資源這個詞時，大多忘記了他提出的兩個原則：
1. 人力資源除了資源的一面，還有人的一面；
2. 對人力資源的利用要著眼于其特殊性。企業(yè)在實踐中不但忽視了人力資源作為人的一面，而且和其他資源同樣看待——也就是看成被企業(yè)擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。
隨著知識作為生產(chǎn)資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現(xiàn)了。無數(shù)的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產(chǎn)?！卑褑T工看作資本或者資產(chǎn)，相比看作資源又是一個進步，因為對資本的使用是追求長期的增值和回報。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看作企業(yè)所擁有的一件東西。然而人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。
員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當人。把員工當人，就要回答兩個問題：
為什么？怎么做？
1. 為什么要把員工當人？
對于企業(yè)來說有兩個理由。一個是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工當作人對待，企業(yè)才能取得更大的回報。
另一個是深層次的理由：員工本來就是人。企業(yè)首先是一個人類群體，其次才是一個經(jīng)濟實體。成本、資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因為我們看待企業(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應該被我們帶入22世紀。
2. 把員工當人，應該怎樣做？
如果把員工當成本，動詞就該是節(jié)約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么？
3
公司首先是人類群體
這里所強調的“人”跟其他成本、資源和資本的不同，基于這樣一個假設：企業(yè)做什么事情，都是為了取得經(jīng)濟績效，企業(yè)要把員工當作人來對待，是因為員工跟其他成本、資源和資本不同，因此只有把員工當作人來對待才能夠提高企業(yè)的績效。這也是《基業(yè)長青》倡導企業(yè)要有利潤之外的追求的推理方式——因為這樣你才能獲取更大、更長期的利潤。
在過去50～75年間，問題來了，尤其伴隨著商學院和大型咨詢公司的成長，占據(jù)支配地位的神話出現(xiàn)了：公司的目的是把投資者的資本最大化。這讓人把公司想成一臺賺錢機器。這不是是否賺取利潤的問題，如果不賺取利潤，作為公司你無法存活。這是一個什么是主、什么是次的問題。
對于一個人類社群來說，利潤是卓有成效地追求你的目的或使命的結果。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機器，人和人們之間的關系是次要的，那么他們就只是這臺機器所需要的“人力資源”而已。
企業(yè)是一個人類社群，“企業(yè)主”并不像擁有其他資源或者資本那樣擁有員工，因此也不能用處置其他資源或者資本的方式來處置員工。管理大師漢迪指出“把公司看作財產(chǎn)是個相當怪異的想法”。他說：“過去，公司是由家族和他們的幫手所經(jīng)營的有形資產(chǎn)。而到了今天，公司基本上是由一群‘人'所組成，有形資產(chǎn)只是人的幫手。我認為，擁有‘人'是不對的，買賣‘人'也是不對的。”
4
如何把員工當人
把員工當作人還是人力資源，決定了我們對待員工的方式。正如明茨伯格所說：
伴隨使用這樣的詞匯的是機構精簡和大規(guī)模的解雇。如果人是資源，你就可以很隨便地炒掉他們。有些公司確實是走投無路了，但是在許多情形下，它們只是賺取的利潤不像分析師所希望的那么多罷了。
把員工當成本，動詞就是節(jié)約；把員工當資源，動詞就是利用；把員工當資本，動詞就是回報最大化。把員工當人，動詞應該是什么？
最準確的答案，應該來自于員工自己。在2008年，我們針對一個管理網(wǎng)站的用戶做了三次抽樣調查，問的是同一個問題：企業(yè)對員工使用的動詞應該是什么？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養(yǎng)、關心，排在后四位的動詞都是說服、指揮、利用、跟隨。
我們先看員工不希望對自己使用的動詞。絕大多數(shù)員工加人企業(yè)這個人類群體，不是為了領導，因此不需要企業(yè)“跟隨”自己。員工不把自己看作資源，不希望企業(yè)只是“利用”自己。員工加入的是企業(yè)而不是軍隊，不希望被“指揮”。有趣的是，絕大多數(shù)員工也不希望企業(yè)“說服”自己，而“說服”一般被看作一個“好”詞。對，員工不需要被說服，他們更在意的是企業(yè)怎么做，而不是怎么說。
員工最希望對自己使用的動詞是激勵、尊重、培養(yǎng)和關心，在所有三次調查中均排在前四位，而每次超過半數(shù)認同的只有激勵、尊重和培養(yǎng)。這跟前面指出的人和資源的不同是一致的：人有理想，因此需要——激勵；人有不同，因此需要——尊重；人有知識，因此需要——培養(yǎng)；人有情感，因此需要——關心。
員工需要激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵。我們已經(jīng)知道，工作本身是對員工最大的激勵。
員工需要尊重，不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個性。
員工需要培養(yǎng)，培養(yǎng)不僅僅是培訓——幫助員工把工作做得更好，而且要培養(yǎng)員工成為更完整的人，幫助員工自我實現(xiàn)。
員工需要關心，不僅是像關心成本、資源和資本那樣，而是把員工當作人來關心。
在現(xiàn)代企業(yè)實踐只有不到短短三十年的中國，以人為本的企業(yè)還是一個比較遙遠的理想。把員工當人，請從實踐做起。
Photo by Alex Knight on Unsplash
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