這個(gè)世界上最暴利的生意是什么？

不是芯片、不是石油，而是兜售故事，販賣快樂(lè)。

而在這顆星球上，把這門生意做到極致、做到價(jià)值2000億美元的，只有一家公司。它就是大家都知道的迪士尼。

它手握全球最多的寶藏IP，米老鼠、唐老鴨、白雪公主、小熊維尼等一系列卡通形象承包了你的童年。等你長(zhǎng)大了，它又端出了《復(fù)仇者聯(lián)盟》《星球大戰(zhàn)》《冰雪奇緣》以及剛剛上映的《瘋狂動(dòng)物城》系列。這些原創(chuàng)IP在全球瘋狂吸金，男女老少通吃，讓你想躲都躲不開(kāi)。

而在屏幕背后，它的觸角早就伸到了你生活的方方面面。電影、電視、主題樂(lè)園、流媒體、體育、郵輪、消費(fèi)品周邊……它們共同構(gòu)成了一個(gè)無(wú)限循環(huán)的賺錢機(jī)器。

更神奇的是，迪士尼經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)始人離世的低谷，錯(cuò)失過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，陷入過(guò)創(chuàng)意枯竭的困境，卻總能一次又一次王者歸來(lái)，穿越周期，活成了別人都羨慕的樣子。

迪士尼神話是如何煉成的？它的IP運(yùn)營(yíng)到底是怎么個(gè)打法？面對(duì)生成式AI，可以自己做圖片、視頻，甚至故事和IP，它又是怎樣應(yīng)對(duì)的？

今天，我就一口氣講透迪士尼這家百年老店的神奇進(jìn)化史。

1、夢(mèng)想家華特的三次豪賭

只要世界上還有想象力存在，迪士尼樂(lè)園就永遠(yuǎn)不會(huì)完工。

這份想象力的開(kāi)啟者，正是迪士尼的創(chuàng)始人，華特·迪士尼（Walt Disney）。

1901年，華特出生在芝加哥一個(gè)并不富裕的家庭，在家里排行老四。他的童年沒(méi)有良好的環(huán)境和藝術(shù)的熏陶，有的只是隨著父母到處奔波。幼年在鄉(xiāng)下農(nóng)場(chǎng)長(zhǎng)大，9歲跟著家里搬到城里討生活，小小年紀(jì)的他還送了整整6年報(bào)紙。

為了追尋美術(shù)夢(mèng)想，他在藝術(shù)學(xué)校接受過(guò)短暫的培訓(xùn)，也在幾家商業(yè)美術(shù)公司擔(dān)任過(guò)學(xué)徒和動(dòng)畫師?？梢哉f(shuō)，他關(guān)于動(dòng)畫和電影制作的絕大部分知識(shí)，都是自己一邊摸索一邊實(shí)踐，常常是邊干邊學(xué)，從失敗中積累經(jīng)驗(yàn)。

1920年，不到20歲的華特跟朋友一起創(chuàng)辦了他的第一家公司——伊沃克斯-迪士尼商業(yè)美術(shù)公司，但很快就因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而倒閉。緊接著，他又成立了歡笑動(dòng)畫工作室，開(kāi)始制作一系列名為“愛(ài)麗絲喜劇”的真人與動(dòng)畫結(jié)合的短片。這些短片在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，但由于華特過(guò)于追求藝術(shù)效果，不善于做成本控制，很快工作室再次破產(chǎn)。

22歲的華特揣著僅剩下的40美元，和一顆不滅的電影夢(mèng)，毅然來(lái)到當(dāng)時(shí)電影業(yè)的新興中心——好萊塢。他投奔了在那里養(yǎng)病的哥哥，兄弟倆用東拼西湊來(lái)的啟動(dòng)資金，在叔叔家的車庫(kù)里成立了“迪士尼兄弟動(dòng)畫制作公司”。哥哥負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和管理，華特全身心投入創(chuàng)作。

他們重拾老本行，繼續(xù)制作愛(ài)麗絲喜劇，并按發(fā)行商的要求，創(chuàng)作了一個(gè)新的動(dòng)畫形象——幸運(yùn)兔奧斯華。奧斯華系列大獲成功，成為了當(dāng)時(shí)最受歡迎的動(dòng)畫角色之一。

然而，命運(yùn)的重拳再次襲來(lái)。1928年，當(dāng)華特信心滿滿地跑去紐約跟發(fā)行商談續(xù)約和提高片酬時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己被算計(jì)了：發(fā)行商不僅利用合同漏洞奪走了幸運(yùn)兔的版權(quán)，還私下挖走了他大部分的核心動(dòng)畫師。甚至當(dāng)面嘲諷華特：“要么接受我的低價(jià)條件，要么你就一無(wú)所有地滾蛋！”

這次慘痛的背刺，讓華特意識(shí)到，商業(yè)世界是殘酷的，才華和努力是不夠的，必須擁有自己作品的完整版權(quán)。這個(gè)在絕望中誕生的信念，如同烙印般刻在了迪士尼公司的基因里，更成為了日后迪士尼最核心、最不可動(dòng)搖的基石。

在這次返程的火車上，一只活潑、樂(lè)觀的小老鼠形象在他的腦海中萌生?；氐焦ぷ魇液?，他跟最后一位沒(méi)離開(kāi)的動(dòng)畫師，通宵達(dá)旦地工作，創(chuàng)造出了那個(gè)日后風(fēng)靡全球的形象——莫蒂默老鼠，后來(lái)在妻子的建議下，改成了一個(gè)更朗朗上口的名字：米老鼠。

然而，真正讓米老鼠和迪士尼一舉成名的，是華特的第一次豪賭。

1927年，電影《爵士歌手》上映，這標(biāo)志著有聲電影時(shí)代到來(lái)。當(dāng)時(shí)好萊塢大部分片方都認(rèn)為這不過(guò)是曇花一現(xiàn)的技術(shù)噱頭，而華特敏銳意識(shí)到，這就是未來(lái)。他不惜血本，賣掉汽車，抵押房產(chǎn)，聘請(qǐng)管弦樂(lè)團(tuán)和音效師，為米老鼠短片《威利號(hào)蒸汽船》制作了當(dāng)時(shí)極為罕見(jiàn)的同步音效。在那個(gè)默片時(shí)代，這是一項(xiàng)財(cái)務(wù)和技術(shù)上的巨大冒險(xiǎn)。當(dāng)然，華特最終賭贏了。

《威利號(hào)蒸汽船》在紐約上映后大獲成功。米奇吹著口哨、打著節(jié)拍、隨著音樂(lè)起舞的活潑形象，征服了觀眾，也成為家喻戶曉的超級(jí)明星。緊接著，在1931年彩色電影技術(shù)發(fā)明后，華特再次敢為人先，立刻跟進(jìn)，推出了全球第一部彩色動(dòng)畫《花與樹(shù)》，并成功斬獲了奧斯卡最佳動(dòng)畫短片獎(jiǎng)。是的，當(dāng)時(shí)的動(dòng)畫片只是用作電影前的暖場(chǎng)短片，并非我們今天熟悉的動(dòng)畫電影。

華特的第二次豪賭，可以說(shuō)是徹底改變了動(dòng)畫行業(yè)的格局。他不再滿足于短片，決定做一部和真人電影時(shí)長(zhǎng)相當(dāng)?shù)膭?dòng)畫長(zhǎng)片。這個(gè)想法在整個(gè)好萊塢看來(lái)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)，不少人直接嘲笑他干蠢事，沒(méi)人相信觀眾能耐著性子看完一部一個(gè)多小時(shí)的動(dòng)畫片。但華特頂住了所有質(zhì)疑，他把公司的命運(yùn)全部押在了根據(jù)格林童話改編的《白雪公主和七個(gè)小矮人》上。

這部電影的制作過(guò)程歷時(shí)三年，充滿艱辛。為了達(dá)到逼真的效果，華特引入了多層攝影機(jī)等新技術(shù)；為了讓角色更生動(dòng)，他讓動(dòng)畫師對(duì)著真人演員進(jìn)行寫生；為了保證質(zhì)量，他不惜一次次推翻重來(lái)。制作成本也一路飆升，從最初預(yù)算的25萬(wàn)美元，最終高達(dá)驚人的150萬(wàn)美元，幾乎相當(dāng)于迪士尼當(dāng)時(shí)一年的全部收入。公司瀕臨破產(chǎn)，華特不得不向銀行展示未完成的片段來(lái)爭(zhēng)取貸款續(xù)命。

1937年，《白雪公主》在好萊塢首映，收獲了空前的票房成功，為迪士尼帶來(lái)了近700萬(wàn)美元的回報(bào)，遠(yuǎn)超任何一部有聲電影。它還贏得了業(yè)界的一致好評(píng)，證明了長(zhǎng)動(dòng)畫的可行性。華特也因此被視為與卓別林并列的電影藝術(shù)家，奧斯卡甚至為他頒發(fā)了一個(gè)特別榮譽(yù)獎(jiǎng)——一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)尺寸的小金人和七個(gè)迷你小金人。這次成功，讓迪士尼在好萊塢站穩(wěn)了腳跟，并用賺來(lái)的錢建造了全新的現(xiàn)代化攝影棚。隨后，公司接連推出《木偶奇遇記》《幻想曲》《小飛象》和《小鹿斑比》等一系列優(yōu)質(zhì)作品，奠定了在動(dòng)畫領(lǐng)域的王者地位。

當(dāng)動(dòng)畫事業(yè)如日中天時(shí)，華特的腦海中又萌生了一個(gè)更大膽的構(gòu)想。他想建造一個(gè)能讓動(dòng)畫角色走出銀幕，讓家庭成員共同體驗(yàn)歡樂(lè)的實(shí)體樂(lè)園。

這就是華特的第三次豪賭——迪士尼樂(lè)園。這個(gè)項(xiàng)目不出意外，又又又遭到了普遍質(zhì)疑，被認(rèn)為是穩(wěn)賠不賺的生意。但華特固執(zhí)己見(jiàn)，他抵押了自己的人壽保險(xiǎn)，賣掉了度假別墅，甚至成立了獨(dú)立公司來(lái)推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。

1955年7月，全球首個(gè)迪士尼樂(lè)園在加州正式開(kāi)幕，建設(shè)成本從最初預(yù)算的450萬(wàn)美元飆升至1700萬(wàn)美元。開(kāi)業(yè)僅7周，就接待了100萬(wàn)游客，大大超過(guò)預(yù)期。迪士尼樂(lè)園把IP與實(shí)體體驗(yàn)結(jié)合，創(chuàng)造了一個(gè)全新的商業(yè)模式，主題樂(lè)園帶來(lái)了巨額利潤(rùn)，反哺電影制作，形成了良性循環(huán)。

2、艾斯納時(shí)期的大起大落

“如果有一天，你的企業(yè)倒下了，會(huì)是因?yàn)槭裁?？”這是我會(huì)問(wèn)每個(gè)企業(yè)家的靈魂拷問(wèn)。大多數(shù)人的回應(yīng)是“如果我，創(chuàng)始人不在位了?！?/p>

1966年，迪士尼遭遇了這個(gè)時(shí)刻。迪士尼無(wú)可替代的IP與靈魂、創(chuàng)始人華特因病去世了。

我們可以想象公司此時(shí)的艱難與挑戰(zhàn)。在接下來(lái)的十幾年里，公司管理權(quán)在家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間幾經(jīng)更迭，發(fā)展陷入了長(zhǎng)期停滯，企業(yè)文化也變得僵化，更是幾乎沒(méi)有推出任何有影響力的新作品。1980年代初，公司業(yè)績(jī)慘淡，股價(jià)低迷，還險(xiǎn)些被惡意收購(gòu)拆分。也正是這次惡意收購(gòu)，驚醒了迪士尼家族和董事會(huì)，他們意識(shí)到，再不變革，就要死亡。

在這個(gè)生死存亡的關(guān)頭，1984年9月，派拉蒙影業(yè)總裁邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）跳槽空降，接下了這個(gè)燙手山芋，成為迪士尼的新一代接班人。

艾斯納是一位典型的好萊塢精英，對(duì)電影市場(chǎng)有著極其敏銳的商業(yè)直覺(jué)，他在派拉蒙期間，成功推出了《奪寶奇兵》《周末夜狂熱》等賣座大片。他還挖來(lái)了另一位好萊塢資深高管弗蘭克·韋爾斯（Frank G. Wells）擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營(yíng)官，并提拔了迪士尼內(nèi)部年輕的電影部門負(fù)責(zé)人杰弗瑞·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg），組成了著名的鐵三角領(lǐng)導(dǎo)班子。

艾斯納是老炮，深諳內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。他曾說(shuō)：““我們沒(méi)有義務(wù)去創(chuàng)造歷史、創(chuàng)造藝術(shù)、發(fā)表聲明。賺錢是我們唯一的目標(biāo)。但為了賺錢，這些事都至關(guān)重要?！?/p>

其實(shí)蘋果的繼任者蒂姆·庫(kù)克也表達(dá)過(guò)類似的觀點(diǎn)，他的產(chǎn)品哲學(xué)是不求最先，但求最好。一定要保證蘋果產(chǎn)品維持在高水平線上。所以即便他背負(fù)了“擠牙膏” 的罵名，但依舊不妨礙蘋果的高速增長(zhǎng)。

在艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼開(kāi)啟了一段長(zhǎng)達(dá)二十年的高速擴(kuò)張期，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司成長(zhǎng)為現(xiàn)代化的娛樂(lè)帝國(guó)。

那么，艾斯納都做了什么呢？他上任的第一把火，就是讓迪士尼的動(dòng)畫心臟重新跳動(dòng)。他把動(dòng)畫部門的復(fù)興重任交給年輕的卡曾伯格，大膽啟用新一代人才，把傳統(tǒng)手繪與電腦技術(shù)結(jié)合，還引入百老匯的頂尖詞曲作者操刀音樂(lè)，從此開(kāi)啟了“迪士尼文藝復(fù)興”的黃金時(shí)代。1988年，《奧利華歷險(xiǎn)記》小試牛刀就創(chuàng)下動(dòng)畫片票房紀(jì)錄。緊接著，1989年的《小美人魚》也大獲成功。然后是《美女與野獸》《阿拉丁》《獅子王》等等動(dòng)畫佳作，不僅票房屢創(chuàng)新高，更斬獲無(wú)數(shù)奧斯卡獎(jiǎng)項(xiàng)。

緊接著，艾斯納又做了一個(gè)破天荒的改動(dòng)，徹底盤活了迪士尼的存量資產(chǎn)。在當(dāng)時(shí)，迪士尼和整個(gè)好萊塢對(duì)自家的經(jīng)典電影都端著架子，尤其是動(dòng)畫片。他們覺(jué)得像《白雪公主》《灰姑娘》這種級(jí)別的經(jīng)典，是藝術(shù)珍品，怎么能隨便就賣呢？于是他們開(kāi)始主動(dòng)饑餓營(yíng)銷，經(jīng)典電影7年重映一次。而錄像帶剛剛興起，迪士尼為了維持稀缺性，就算賣錄像帶，也定價(jià)極高，把它當(dāng)作給少數(shù)有錢人收藏的奢侈品。

但艾斯納有一個(gè)洞察：錄像帶到底是收藏品，還是消費(fèi)品？他認(rèn)為是后者。與其把這些經(jīng)典IP束之高閣，不如利用它們創(chuàng)造更多利潤(rùn)。于是迪士尼開(kāi)始把《灰姑娘》《小鹿斑比》這些經(jīng)典動(dòng)畫以錄像帶的形式限時(shí)發(fā)售，讓《灰姑娘》錄像帶一年內(nèi)的銷售收入高達(dá)1.8億美元，而當(dāng)時(shí)迪士尼整個(gè)經(jīng)典動(dòng)畫片庫(kù)的總估值才2億美元。這項(xiàng)業(yè)務(wù)迅速成為迪士尼除主題公園外的最大利潤(rùn)中心。

同時(shí)，艾斯納還拓展了主題公園業(yè)務(wù)及其全球化。他給樂(lè)園不斷增加新項(xiàng)目，配套了數(shù)千個(gè)酒店房間和數(shù)百家專賣店；除了美國(guó)，巴黎迪士尼和東京迪士尼海洋樂(lè)園，這些都讓迪士尼實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。

而艾斯納最重要、最具里程碑意義的一步，是他主導(dǎo)的一場(chǎng)收購(gòu)。1995年，迪士尼以190億美元的天價(jià)收購(gòu)了ABC公司。這次收購(gòu)不僅讓迪士尼獲得了ABC電視網(wǎng)和多個(gè)強(qiáng)大的地方電視臺(tái)，更重要的是，他還將皇冠上的明珠——盈利能力極強(qiáng)的體育頻道ESPN收入囊中。

從此，迪士尼不再僅僅是一家電影和樂(lè)園公司，而是一個(gè)真正意義上的跨媒體帝國(guó)，掌握了從內(nèi)容創(chuàng)作到渠道分發(fā)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，徹底打通了IP產(chǎn)業(yè)鏈的“任督二脈”。在艾斯納的執(zhí)掌下，迪士尼的市值從他上任時(shí)的21億美元飆升至超過(guò)500億美元。

然而，艾斯納的成功也是一把雙刃劍。他強(qiáng)硬集權(quán)和嚴(yán)苛控制成本的風(fēng)格，在后期引發(fā)了內(nèi)部危機(jī)。1994年，作為“鐵三角”中不可或缺的平衡者、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的韋爾斯因直升機(jī)失事意外去世，艾斯納沒(méi)有按照承諾任命卡曾伯格接替總裁，導(dǎo)致兩人公開(kāi)決裂。

卡曾伯格憤而出走，并聯(lián)合斯皮爾伯格、大衛(wèi)·格芬創(chuàng)立了夢(mèng)工廠動(dòng)畫，成為迪士尼日后最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。雙方還因離職補(bǔ)償金問(wèn)題對(duì)簿公堂，最終迪士尼付出了2.8億美元的代價(jià)。

那總裁誰(shuí)來(lái)接呢？艾斯納邀請(qǐng)了自己的好朋友、好萊塢頂級(jí)經(jīng)紀(jì)人邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）擔(dān)任，但奧維茨缺乏大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在公司內(nèi)部處處碰壁。僅僅一年時(shí)間，奧維茨就被炒了魷魚。迪士尼為此又付出了1.4億美元的巨額遣散費(fèi)。這一系列操作，引發(fā)迪士尼股東的強(qiáng)烈不滿，董事會(huì)內(nèi)部斗爭(zhēng)重重。

他的高壓管理風(fēng)格，還導(dǎo)致了核心創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)重流失，尤其是他跟喬布斯之間的矛盾。

等等，迪士尼跟喬布斯怎么還扯上關(guān)系了？

大家知道，喬布斯在30歲那年被蘋果高層排擠出局，他轉(zhuǎn)身做起了動(dòng)畫，1986年，他成立了皮克斯動(dòng)畫工作室。

早期皮克斯跟迪士尼有項(xiàng)目合作，皮克斯負(fù)責(zé)電影制作，迪士尼負(fù)責(zé)發(fā)行和營(yíng)銷，然后雙方再按比例分錢。他們合作的第一個(gè)成果，就是《玩具總動(dòng)員》。這是世界上第一部全電腦制作的長(zhǎng)篇?jiǎng)赢嬰娪?，全球票房高達(dá)3.6億美元，皮克斯聲名鵲起。

但作為合作方，艾斯納卻對(duì)皮克斯的成功心存芥蒂，不僅試圖壓低續(xù)約條件，還讓迪士尼制作了多部質(zhì)量平庸的皮克斯續(xù)集錄像帶。艾斯納的想法是多賺點(diǎn)是點(diǎn)兒，而完美主義的喬布斯哪受得了這個(gè)，雙方徹底鬧掰了，2004年，合作正式破裂。而皮克斯幾乎是當(dāng)時(shí)迪士尼動(dòng)畫電影唯一的亮點(diǎn)，這次鬧掰，直接威脅到迪士尼動(dòng)畫業(yè)務(wù)的未來(lái)。

何止內(nèi)憂，還有外患。2001年的“9·11事件”重創(chuàng)了美國(guó)的旅游和廣告業(yè)，迪士尼樂(lè)園游客銳減，電視臺(tái)廣告收入下滑。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂也讓迪士尼在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入上畏首畏尾。在原創(chuàng)IP吸引力下降、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起的多重壓力下，迪士尼的股價(jià)長(zhǎng)期低迷。

2004年，美國(guó)最大的有線電視巨頭康卡斯特趁虛而入，對(duì)迪士尼發(fā)起了高達(dá)540億美元的敵意收購(gòu)。盡管最終收購(gòu)失敗，但這場(chǎng)危機(jī)成為了壓垮艾斯納的最后一根稻草。

迪士尼高層發(fā)起“拯救迪士尼”運(yùn)動(dòng)，43%的股東反對(duì)艾斯納連任董事長(zhǎng)，迫使他在2005年黯然離職。那個(gè)曾經(jīng)帶領(lǐng)迪士尼走出泥潭、創(chuàng)造輝煌的“雙面總裁”，最終也因其自身的局限性而被時(shí)代拋棄。

3、艾格的大并購(gòu)時(shí)代

在迪士尼內(nèi)外交困、艾斯納黯然離場(chǎng)的危急時(shí)刻，2005年，羅伯特·艾格（Robert A. "Bob" Iger）化身救火隊(duì)長(zhǎng)，成為迪士尼的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。跟艾斯納不同的是，艾格并非空降兵，他隨著1995年ABC被收購(gòu)而加入迪士尼，在艾斯納手下工作多年，負(fù)責(zé)過(guò)國(guó)際業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)。

上任后，艾格明確了三大戰(zhàn)略方向：第一，把絕大部分的資本和時(shí)間投入到創(chuàng)造高質(zhì)量的品牌內(nèi)容上；第二，全面擁抱科技，并用于產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新；第三，深度融入全球市場(chǎng)，成為一家真正的全球化公司。這三大支柱，貫穿了艾格整個(gè)十五年的任期。

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，艾格首先從內(nèi)部改革入手，也就是對(duì)內(nèi)放權(quán)。他首先果斷將原來(lái)的核心部門——權(quán)力巨大的“戰(zhàn)略規(guī)劃部”降級(jí)。這個(gè)部門曾經(jīng)是艾斯納的重要權(quán)力抓手，它就像清朝的“軍機(jī)處”，垂直管理著迪士尼的所有業(yè)務(wù)，但也造成了部門墻和效率低下。艾格把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)重新歸還給各個(gè)業(yè)務(wù)主體，如電影工作室、主題公園等。這樣讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人重新獲得了主人翁精神，更靈活、更快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。這種對(duì)內(nèi)的“松綁”和信任重建，為后續(xù)一系列大型并購(gòu)的順利整合，奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

在理順內(nèi)部之后，艾格圍繞“高質(zhì)量IP”，開(kāi)啟了一系列教科書級(jí)別的戰(zhàn)略并購(gòu)。這個(gè)案例如果簡(jiǎn)單概括，可以分為四步：

第一步：修復(fù)關(guān)系，收購(gòu)皮克斯。艾格做的第一件，也是最重要的一件事，就是修復(fù)與喬布斯的關(guān)系。2005年在上任僅一周，他就主動(dòng)給喬布斯打電話，表達(dá)了合作的誠(chéng)意。2006年，迪士尼以74億美元的代價(jià)，收購(gòu)了皮克斯。我們知道，收購(gòu)中最難解決的是文化融化，而迪士尼最想要的，正是皮克斯充滿生命力的創(chuàng)意文化。為了讓迪士尼徹底“換血”，艾格決定讓皮克斯的創(chuàng)意領(lǐng)袖同時(shí)掌管迪士尼自身的動(dòng)畫工作室，并承諾保持皮克斯的獨(dú)立性。這個(gè)動(dòng)作不僅將《玩具總動(dòng)員》《海底總動(dòng)員》等現(xiàn)象級(jí)IP納入囊中，更重要的是，他把皮克斯的創(chuàng)新DNA直接注入到了迪士尼，這才有了后來(lái)《冰雪奇緣》《瘋狂動(dòng)物城》等迪士尼動(dòng)畫的再次輝煌。

第二步：擁抱超級(jí)英雄，收購(gòu)漫威。當(dāng)時(shí)很多人質(zhì)疑這次收購(gòu)，認(rèn)為漫威只有一些二線的漫畫角色，不值得收購(gòu)。但艾格看到了漫威的巨大潛力，他力排眾議在2009年金融危機(jī)期間，以42.4億美元完成了這筆看似冒險(xiǎn)的交易。這次收購(gòu)為迪士尼帶來(lái)了鋼鐵俠、美國(guó)隊(duì)長(zhǎng)、雷神等近5000個(gè)角色I(xiàn)P，成功打入了過(guò)去難以觸及的年輕人和男性市場(chǎng)，并開(kāi)啟了后來(lái)席卷全球、票房超百億美元的“漫威電影宇宙”時(shí)代。

第三步：遠(yuǎn)征星系，收購(gòu)盧卡斯影業(yè)?！缎乔虼髴?zhàn)》之父喬治·盧卡斯向來(lái)傲嬌，不愿出售自己心血。艾格三顧茅廬，一遍遍地拜訪、溝通。2012年，迪士尼給出了一個(gè)無(wú)法拒絕的理由——40.5億美元的報(bào)價(jià)。從此，《星球大戰(zhàn)》和《奪寶奇兵》兩個(gè)頂級(jí)IP歸了迪士尼，讓迪士尼在科幻和冒險(xiǎn)領(lǐng)域增添了重磅砝碼。

第四步：終局之戰(zhàn)，收購(gòu)21世紀(jì)?？怂埂＿@是艾格時(shí)代最大、也是最具爭(zhēng)議的一筆收購(gòu)。當(dāng)時(shí)默多克家族準(zhǔn)備出售福克斯，競(jìng)購(gòu)者眾多，其中最大的兩家是迪士尼和康卡斯特。最終，迪士尼憑“鈔能力”取勝，以713億美元的天價(jià)勝出，拿下《阿凡達(dá)》《X戰(zhàn)警》《辛普森一家》《國(guó)家地理》等王牌IP，還獲得了美國(guó)第三大流媒體平臺(tái)Hulu的控制權(quán)，和?？怂过嫶蟮碾娪昂碗娨晝?nèi)容庫(kù)，為接下來(lái)的流媒體大戰(zhàn)儲(chǔ)備了充足的彈藥。

在瘋狂“買買買”的同時(shí)，艾格也在積極推動(dòng)迪士尼的全球化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他耗時(shí)17年，推動(dòng)了上海迪士尼樂(lè)園的落地。2016年開(kāi)園之后，只用了15個(gè)月就實(shí)現(xiàn)盈利，也算是打臉了當(dāng)時(shí)喜歡“吹牛”的王首富。

面對(duì)Netflix等流媒體巨頭的顛覆性沖擊，艾格再次展現(xiàn)了巨大的魄力，推出自家的流媒體服務(wù)Disney+。跟Netflix這些“光腳的”不同，迪士尼"穿著鞋"呢，自家的主業(yè)就是有線電視，每年有高額利潤(rùn)來(lái)自傳統(tǒng)媒體，而推出Disney+，用戶不用打開(kāi)電視、走進(jìn)電影院就能看迪士尼的作品，無(wú)異于自斷一臂，短期內(nèi)每年要失去數(shù)十億美元的版權(quán)收入，而能否贏得未來(lái)，誰(shuí)都說(shuō)不準(zhǔn)。

艾格當(dāng)然也有他的堅(jiān)持定力，他曾說(shuō)：“我們擁有無(wú)與倫比的品牌和專營(yíng)權(quán)，沒(méi)有哪家?jiàn)蕵?lè)公司能比我們更好地駕馭不斷變化的媒體環(huán)境?！?2019年底，Disney+正式上線，憑借強(qiáng)大的IP陣容和相對(duì)低廉的價(jià)格，迅速席卷全球，用戶數(shù)在短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了破億。

從2005年到2019年，在艾格的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼的利潤(rùn)從25億美元增長(zhǎng)到115.8億美元，市值也增長(zhǎng)了7倍。他用一系列精準(zhǔn)的戰(zhàn)略并購(gòu)和果斷的轉(zhuǎn)型，成功帶領(lǐng)迪士尼適應(yīng)了新時(shí)代，完成了“大象轉(zhuǎn)身”的壯舉。

4、迪士尼的增長(zhǎng)飛輪

我在《戰(zhàn)法》中有一個(gè)章節(jié)是專門寫迪士尼的，其中重點(diǎn)分析了迪士尼的“火車頭”理論：電影是迪士尼的火車頭，本身可以不賺錢，但是電影一定要拉動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)賺錢。從2016年-2022年，迪士尼連續(xù)7年穩(wěn)居全球最賣座的電影公司。在不斷翻拍經(jīng)典IP的同時(shí)，也在不斷嘗試捧紅一個(gè)個(gè)“玲娜貝二”。為什么？因?yàn)橐粋€(gè)玲娜貝兒玩偶的火爆，所帶來(lái)的利潤(rùn)可能遠(yuǎn)超一部電影。

早在1957年，創(chuàng)始人華特就在好萊塢畫下了一張草圖。在這張草圖中，電影是C位，然后主題公園、電視、音樂(lè)、出版物、授權(quán)和商品零售環(huán)環(huán)相扣。各個(gè)業(yè)務(wù)板塊通過(guò)相互賦能，協(xié)同增效，像一個(gè)飛輪一樣持續(xù)旋轉(zhuǎn)。這就是迪士尼的增長(zhǎng)飛輪。從電影開(kāi)始，在產(chǎn)業(yè)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，一輪又一輪地變現(xiàn)，逐漸成為今天我們見(jiàn)到的龐大帝國(guó)。

以《冰雪奇緣》為例，這部2013年上映的電影，在全球狂攬了12.7億美元的票房。但這只是起點(diǎn)。在線下，光是艾莎的一條公主裙，就賣出了300萬(wàn)件，吸金4.5億美元。服裝之外，2014年電影DVD上市首日就賣了320萬(wàn)張；迪士尼還上線了一款冰雪奇緣主題的手游，在Google Play上的下載量突破5000萬(wàn)次。美國(guó)百老匯還借勢(shì)推出了《冰雪奇緣》的歌舞劇，累計(jì)票房已經(jīng)超過(guò)8000萬(wàn)美元。2016年，奧蘭多迪士尼樂(lè)園首次開(kāi)設(shè)冰雪奇緣主題區(qū)，吸引一大票粉絲打卡，排隊(duì)5小時(shí)也不嫌累。

我在書中是這樣總結(jié)迪士尼的全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的：

一、追求極致，打造核心引擎。

二、產(chǎn)品遷移，成為賺錢機(jī)器。

三、輪次運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)利益倍增。

當(dāng)然，這套體系的核心，還是對(duì)用戶體驗(yàn)至上的服務(wù)理念的堅(jiān)持。迪士尼將“顧客至上”的理念融入了運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，無(wú)論線上線下，始終都是為了一個(gè)共同的目標(biāo)：創(chuàng)造快樂(lè)，傳遞故事。

我們?cè)谌毡編ш?duì)訪學(xué)的時(shí)候，曾經(jīng)聽(tīng)迪士尼的一位運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說(shuō)，迪士尼的所有音樂(lè)，都是有節(jié)奏的，所有的工作人員其實(shí)都是快樂(lè)地按照這個(gè)節(jié)奏在工作；而且迪士尼每年要花大量的資金去清洗地面，以確保顧客能夠坐在地上，觀看花車游行。

5、老巨頭的新挑戰(zhàn)

2020年初，在迪士尼的巔峰時(shí)刻，執(zhí)掌公司長(zhǎng)達(dá)15年的艾格功成身退，將權(quán)杖交給了他親自挑選的接班人、長(zhǎng)期負(fù)責(zé)主題公園業(yè)務(wù)的鮑勃·查佩克（Bob Chapek）。然而，這段看似平穩(wěn)的交接，卻拉開(kāi)了一段動(dòng)蕩的序幕。

查佩克從一開(kāi)始就籠罩在疫情的陰影之下。那幾年迪士尼的核心業(yè)務(wù)受到了毀滅性打擊：主題樂(lè)園關(guān)閉、電影院停擺、郵輪停滯……公司面臨史無(wú)前例的沖擊，收入暴跌，不得不進(jìn)行大規(guī)模裁員。

在危機(jī)中，查佩克把戰(zhàn)略重心押注在流媒體業(yè)務(wù)Disney+上。他進(jìn)行了一系列激進(jìn)的組織架構(gòu)調(diào)整，將內(nèi)容創(chuàng)作與分發(fā)決策權(quán)高度集中。用戶數(shù)一度飆升，但虧損也在持續(xù)擴(kuò)大。同時(shí)，他對(duì)主題公園業(yè)務(wù)的提價(jià)策略和對(duì)成本的過(guò)度削減，更引發(fā)了核心粉絲群體的不滿。

內(nèi)外的壓力不斷累積。僅僅兩年多后，2022年底，迪士尼董事會(huì)罷免了查佩克，并請(qǐng)回已經(jīng)退休的艾格，讓他重新執(zhí)掌公司。

這時(shí)艾格面臨的不再是2005年那個(gè)亟待復(fù)興的迪士尼了，而是一個(gè)體量龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、在新舊模式轉(zhuǎn)型中遭遇陣痛的超級(jí)帝國(guó)。

總結(jié)起來(lái)，迪士尼面臨四大問(wèn)題：

首先是流媒體的盈利難題，這是最緊迫的任務(wù)。2019年以來(lái)，迪士尼的直接面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)累計(jì)虧損超過(guò)100億美元。迪士尼通過(guò)提高訂閱價(jià)格、推出含廣告的低價(jià)套餐、打擊密碼共享、以及更嚴(yán)格的控制內(nèi)容制作成本等方式，艱難地尋求盈利。艾格回歸后，流媒體業(yè)務(wù)的虧損已大幅收窄，甚至實(shí)現(xiàn)了季度盈利，但如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)，依然是最大的挑戰(zhàn)。

再就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型陣痛。以體育頻道ESPN為代表的有線電視業(yè)務(wù)，之前是迪士尼的利潤(rùn)奶牛，但如今正面臨用戶“剪線潮”帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性下滑。如何應(yīng)對(duì)蘋果、亞馬遜在體育版權(quán)上的競(jìng)爭(zhēng)，是艾格回歸后的核心戰(zhàn)略難題之一。

還有創(chuàng)意的可持續(xù)性。最近幾年，無(wú)論是漫威電影宇宙，還是皮克斯，都出現(xiàn)了不同程度的口碑下滑和票房不及預(yù)期，引發(fā)了外界對(duì)“超級(jí)英雄疲勞”“續(xù)集依賴”和“創(chuàng)意枯竭”的擔(dān)憂。

最后是AI對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)的沖擊。當(dāng)ChatGPT可以寫故事、Sora可以做視頻、Suno可以做音樂(lè)，尤其是在中國(guó)，先是推出AI編劇科幻短片《Sunspring》，再到全流程AI制作的電影《中國(guó)神話》上映，雖然還沒(méi)對(duì)傳統(tǒng)的影視制作造成顛覆，但誰(shuí)都知道，這只是時(shí)間問(wèn)題。當(dāng)創(chuàng)作變得低門檻、高效率，IP的稀缺性必然要下降。未來(lái)誰(shuí)能用好AI，誰(shuí)就能掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

當(dāng)然好消息是，迪士尼正在積極求變。

艾格回歸后迅速實(shí)施了大規(guī)模的成本削減計(jì)劃，包括裁員7000人、大幅削減內(nèi)容和營(yíng)銷預(yù)算。同時(shí)，公司仍在持續(xù)投資盈利能力強(qiáng)勁的體驗(yàn)業(yè)務(wù)，比如啟動(dòng)加州迪士尼樂(lè)園的70周年慶典和香港迪士尼樂(lè)園的20周年慶典，并計(jì)劃在中東阿布扎比建造新的主題公園。在內(nèi)容上，迪士尼也開(kāi)始調(diào)整策略，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量，并繼續(xù)押注于《阿凡達(dá)》《冰雪奇緣》《玩具總動(dòng)員》《瘋狂動(dòng)物城》等已被市場(chǎng)驗(yàn)證的強(qiáng)大IP續(xù)作。

在AI時(shí)代，迪士尼也不是沒(méi)有反應(yīng)。比如他們準(zhǔn)備用機(jī)器人和AI技術(shù)，讓動(dòng)畫角色走進(jìn)主題樂(lè)園和游客互動(dòng)；再比如推出基于AI的實(shí)時(shí)度假規(guī)劃助手——“精靈”，可以根據(jù)游客的家庭喜好推薦景點(diǎn)和活動(dòng)；迪士尼還開(kāi)發(fā)了AI廣告工具"Magic Words"，能識(shí)別作品和節(jié)目中的場(chǎng)景，為廣告商提供個(gè)性化的營(yíng)銷方案。

在最核心的創(chuàng)作領(lǐng)域，迪士尼動(dòng)向如何呢？我問(wèn)了問(wèn)在皮克斯工作的朋友，她說(shuō)皮克斯已經(jīng)有AI作品在內(nèi)部公映了，現(xiàn)在就等迪士尼官方定調(diào)，再看前路何方。

6、永不失聯(lián)的想象力

迪士尼這百年的故事，我算是帶你捋了一遍。從一個(gè)送報(bào)紙小孩的動(dòng)畫夢(mèng)，到一個(gè)掌控全球文化脈搏的商業(yè)帝國(guó)，這本身就是一部比任何電影都精彩的故事。三代人的接力傳承，更是商業(yè)史上的絕佳案例。

華特從0到1，畫出了迪士尼的童話藍(lán)圖，奠定了百年發(fā)展的扎實(shí)地基；艾斯納用強(qiáng)硬的鐵腕和敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，讓迪士尼重回巔峰，版圖擴(kuò)大了N倍；艾格通過(guò)一系列史詩(shī)級(jí)的并購(gòu)，幾乎買下了半個(gè)好萊塢最值錢的IP寶藏，構(gòu)建了一個(gè)前無(wú)古人、可能也后無(wú)來(lái)者的內(nèi)容帝國(guó)。

這三代掌門人，風(fēng)格迥異，甚至可以說(shuō)截然相反，卻共同塑造、傳承并發(fā)展了迪士尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力：那就是無(wú)與倫比的內(nèi)容創(chuàng)造能力。喬布斯曾說(shuō)，皮克斯是科技與人文的結(jié)合。而迪士尼，或許就是童話與商業(yè)的結(jié)合吧。

作者 | 吳婷

參考資料：
[1]《戰(zhàn)法》.中信出版集團(tuán).2023
[2]《迪士尼傳：想象力創(chuàng)造奇跡》.天地出版社.2023
[3]《動(dòng)畫人生：迪士尼傳》.浙江人民出版社.2019
[4]《迪斯尼戰(zhàn)爭(zhēng)》.中信出版社.2006
[5]《一生的旅程》.文匯出版社.2020
[6]百年迪士尼的新命題.中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào).2023
[7]褪色魔法——迪士尼商業(yè)帝國(guó)的崛起傳奇與現(xiàn)實(shí)困境.經(jīng)濟(jì)觀察報(bào).2024