退市五年后，瑞幸再次重啟美股上市之路。

日前，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在2025年廈門企業(yè)家日大會(huì)上表示，作為總部在廈門的企業(yè)，瑞幸在廈門市委市政府的指導(dǎo)下，正積極推動(dòng)重回美國(guó)主板上市進(jìn)程。這也是瑞幸2020年美股退市后首次明確表示再度美股上市。

郭謹(jǐn)一在大會(huì)上回顧了瑞幸的成長(zhǎng)歷程，也對(duì)2020年因財(cái)務(wù)造假?gòu)拿拦杉{斯達(dá)克退市進(jìn)行了反思，強(qiáng)調(diào)如今瑞幸和過(guò)去徹底完成切割，實(shí)現(xiàn)了涅槃重生。

經(jīng)過(guò)退市風(fēng)波后，瑞幸在新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)五年多的努力已經(jīng)完全蛻變?yōu)橐患胰碌钠髽I(yè)，首次進(jìn)入中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，成為中國(guó)規(guī)模最大的連鎖咖啡品牌。郭謹(jǐn)一透露目前瑞幸國(guó)內(nèi)外門店數(shù)量接近3萬(wàn)家，注冊(cè)用戶數(shù)超4億，員工超17萬(wàn)。對(duì)于2025年的業(yè)績(jī)作出預(yù)計(jì)，預(yù)計(jì)全年?duì)I業(yè)收入超500億元，納稅總額超17億元。

瑞幸再次上市，究竟是如何做到的？

學(xué)霸CEO挽救瑞幸

2019年5月17日瑞幸在美國(guó)納斯達(dá)克上市，從創(chuàng)立到上市僅用18個(gè)月，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)全球最快IPO紀(jì)錄?。其發(fā)行價(jià)為17美元/股，首日股價(jià)最高上漲52.7%，市值達(dá)42.53億美元?。該記錄至今未被打破。瑞幸在當(dāng)時(shí)創(chuàng)下了一個(gè)上市用時(shí)最短、市值最高的奇跡。

沒想到瑞幸隨后曝出“財(cái)務(wù)造假門”，很快瑞幸從美股退市。瑞幸從美股退市后，2020年5月12日瑞幸咖啡宣布郭謹(jǐn)一為代理CEO。一個(gè)多月后，錢治亞卸任瑞幸法定代表人、總經(jīng)理、執(zhí)行董事，由郭謹(jǐn)一接任法定代表人，并出任執(zhí)行董事、經(jīng)理。

郭謹(jǐn)一真正掌權(quán)瑞幸或是在2020年7月5日，當(dāng)日瑞幸舉行了特別股東大會(huì)，會(huì)上罷免了陸正耀、劉二海、黎輝和邵孝恒這四位董事和獨(dú)立董事，至此陸正耀的神州系“鐵三角”徹底出局，郭謹(jǐn)一被推舉為董事長(zhǎng)。

郭謹(jǐn)一是一位80后學(xué)霸，畢業(yè)于大連民族學(xué)院環(huán)境工程專業(yè)，后在北京交通大學(xué)交通運(yùn)輸學(xué)院深造，攻讀交通運(yùn)輸規(guī)劃與管理專業(yè)碩士學(xué)位，六年間完成碩博學(xué)業(yè)，然后繼續(xù)出國(guó)深造。

在學(xué)生時(shí)代，郭謹(jǐn)一就參與了多項(xiàng)科技部、國(guó)家自然科學(xué)基金等項(xiàng)目課題研究。先后在中國(guó)交通科學(xué)院和交通運(yùn)輸部工作。在加入神州租車之前，郭謹(jǐn)一發(fā)表過(guò)交通領(lǐng)域的相關(guān)論文十余篇，這些論文都可以在知網(wǎng)搜索到。

正是因?yàn)楣?jǐn)一在交通領(lǐng)域的學(xué)術(shù)背景、政府工作經(jīng)歷，使其順利加入神州租車成為陸正耀的助理，處理的都是陸正耀核心的工作，說(shuō)明陸正耀對(duì)他能力的信任。

郭謹(jǐn)一接手時(shí)的瑞幸，是名副其實(shí)的爛攤子，此前依靠投資人砸錢的策略顯然行不通，瑞幸開始自救，郭謹(jǐn)一通過(guò)壓縮成本和費(fèi)用，減少補(bǔ)貼和折扣力度來(lái)控制營(yíng)銷費(fèi)用，以及對(duì)表現(xiàn)不佳的門店進(jìn)行關(guān)停，同時(shí)郭謹(jǐn)一為強(qiáng)化現(xiàn)金流，還收縮了“小鹿茶”和“無(wú)人咖啡機(jī)”業(yè)務(wù)。

在成本控制上，郭謹(jǐn)一棄用了和此前選用的百麥、中糧、鑫國(guó)等原材料價(jià)格偏高的一線供貨商，而選用廣州順大、上海芙純等原材料價(jià)格相對(duì)偏低的“二線”供貨商，通過(guò)成本控制，瑞幸竟然奇跡般的活了下來(lái)。

瑞幸為何每次都能找到流量突破口？

在當(dāng)下這個(gè)注意力極度稀缺、品牌營(yíng)銷內(nèi)卷到極致的時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)廣告早已“免疫”，聯(lián)名合作也逐漸淪為套路。然而，瑞幸咖啡卻像一個(gè)精準(zhǔn)的流量捕手，總能在看似飽和的市場(chǎng)中撕開一道口子，引爆社交平臺(tái)。

從與醬香茅臺(tái)的“醬香拿鐵”一夜爆紅，到攜手蜜雪冰城“雙王合體”飛上萬(wàn)米高空，再到簽約鄂倫春族代言人——瑞幸似乎總能踩準(zhǔn)節(jié)奏，在合適的時(shí)機(jī)，用合適的方式，撬動(dòng)最大化的傳播勢(shì)能。

瑞幸深諳“反差即流量”的傳播邏輯。無(wú)論是與高端白酒茅臺(tái)的跨界聯(lián)名，還是與海航的合作，都打破了消費(fèi)者對(duì)品牌調(diào)性的固有認(rèn)知。茅臺(tái)代表的是傳統(tǒng)、高端、稀缺，而瑞幸則是年輕、快消、親民。兩者結(jié)合產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，不僅制造了話題性，更激發(fā)了大眾的好奇心與參與欲?！昂炔黄鹈┡_(tái)，但可以喝得起醬香拿鐵”，這種心理落差轉(zhuǎn)化為消費(fèi)沖動(dòng)，最終帶來(lái)542萬(wàn)杯單日銷量的驚人戰(zhàn)績(jī)。

同樣，此次與蜜雪冰城聯(lián)合包機(jī)，將兩個(gè)原本處于不同價(jià)格帶、甚至存在潛在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，以“彩繪飛機(jī)”的形式捆綁呈現(xiàn)，本身就極具戲劇張力。當(dāng)雪王與小藍(lán)杯一同翱翔天際，不僅刷新了航空營(yíng)銷的想象力邊界，也讓雙方用戶在社交平臺(tái)上自發(fā)“認(rèn)領(lǐng)”歸屬感，形成二次傳播。這種“反常識(shí)”的組合，正是瑞幸制造爆款的核心方法論之一。

如果說(shuō)反差是引爆點(diǎn)，那么文化共鳴則是延長(zhǎng)傳播生命周期的關(guān)鍵。近期鄂倫春族人乘坐高鐵的照片之所以引發(fā)全網(wǎng)熱議，正是因?yàn)槠鋫鹘y(tǒng)服飾中的“犄角帽”與瑞幸Logo高度神似，這種巧合天然具備meme（網(wǎng)絡(luò)迷因）屬性。網(wǎng)友的調(diào)侃并非惡意，而是一種基于視覺聯(lián)想的集體創(chuàng)作狂歡。

瑞幸沒有讓這波熱度白白流失，而是迅速反應(yīng)，邀請(qǐng)三位鄂倫春族人成為品牌代言人。這一操作不僅體現(xiàn)了對(duì)少數(shù)民族文化的尊重，更巧妙地將一次偶然事件轉(zhuǎn)化為品牌敘事的一部分。這種借勢(shì)文化符號(hào)、賦予品牌人文溫度的做法，遠(yuǎn)比硬廣更具穿透力和記憶點(diǎn)。

更重要的是，瑞幸通過(guò)此舉傳遞出一種開放、包容、年輕化的品牌形象，與Z世代追求多元、認(rèn)同身份表達(dá)的價(jià)值觀高度契合。在流量之外，它收獲的是用戶情感層面的認(rèn)同。

瑞幸之所以能屢屢抓住流量風(fēng)口，離不開其背后高度敏捷的內(nèi)容響應(yīng)機(jī)制。在社交媒體時(shí)代，熱點(diǎn)稍縱即逝，能否在黃金24小時(shí)內(nèi)完成從洞察到行動(dòng)的閉環(huán)，往往決定傳播成敗。

此外，瑞幸還擅長(zhǎng)構(gòu)建“事件—內(nèi)容—產(chǎn)品—轉(zhuǎn)化”的完整鏈路。無(wú)論是聯(lián)名產(chǎn)品上線，還是主題航班啟航，每一次營(yíng)銷動(dòng)作都配有明確的消費(fèi)入口和促銷策略。流量不只是“熱鬧”，更是可衡量的銷售增量。這種品效合一的打法，使其在資本和市場(chǎng)的雙重壓力下，依然能保持高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

當(dāng)然，瑞幸并非靠運(yùn)氣取勝。其持續(xù)產(chǎn)出爆款的背后，是一套系統(tǒng)化的“創(chuàng)意基建”。從內(nèi)部組織架構(gòu)來(lái)看，瑞幸的品牌團(tuán)隊(duì)擁有高度自主權(quán)和資源支持，能夠快速試錯(cuò)、迭代策略。業(yè)內(nèi)流傳“瑞幸品牌宣傳部可以獨(dú)立成團(tuán)出道”，雖是調(diào)侃，卻道出了其專業(yè)度與創(chuàng)造力。

同時(shí)瑞幸堅(jiān)持高頻次、多維度的內(nèi)容輸出，不斷測(cè)試用戶興趣邊界。從節(jié)日限定、地域聯(lián)名，到藝術(shù)合作、科技互動(dòng)，其營(yíng)銷矩陣覆蓋廣泛，且始終保持新鮮感。這種“永不重復(fù)自己”的態(tài)度，有效避免了消費(fèi)者審美疲勞。

更重要的是，瑞幸始終圍繞“年輕化”這一核心戰(zhàn)略展開所有動(dòng)作。無(wú)論是選擇合作伙伴，還是設(shè)計(jì)視覺語(yǔ)言，抑或講述品牌故事，都牢牢錨定18-35歲人群的興趣圖譜。瑞幸流量戰(zhàn)略的成功，不是偶然的靈光一現(xiàn)，而是一套融合了創(chuàng)意洞察、文化敏感、執(zhí)行效率與戰(zhàn)略定力的系統(tǒng)能力。而它的下一次“飛天”或“入地”，或許已經(jīng)在路上。

瑞幸培育了國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)

國(guó)研網(wǎng)報(bào)告顯示，現(xiàn)制咖啡賽道預(yù)計(jì)到2025年市場(chǎng)規(guī)模將接近1300億元。除了星巴克，本土咖啡品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈程度也只增不減，庫(kù)迪、Manner、幸運(yùn)咖等都在加速拓店。有觀點(diǎn)指出，是瑞幸培養(yǎng)了國(guó)內(nèi)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，用5年走完了海外百年培育市場(chǎng)的路。

瑞幸咖啡爆發(fā)出驚人的韌勁。從2020年虧損高達(dá)55.89億元，發(fā)展到2025年上半年盈利近18億元，市值超百億美元。

2025年二季度，瑞幸總凈收入達(dá)123.59億元，同比增長(zhǎng)47.1%；GAAP營(yíng)業(yè)利潤(rùn)17億元，同比增幅61.8%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提升至13.8%；GMV突破141.79億元，門店總數(shù)飆升至26206家，較上季度環(huán)比增長(zhǎng)8.8%。三季度財(cái)報(bào)更進(jìn)一步，凈收入首次突破150億元大關(guān)，達(dá)到152.87億元，同比增長(zhǎng)50.2%，遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期的增速水平。門店總數(shù)增至29214家，其中包括新加坡、美國(guó)、馬來(lái)西亞等海外市場(chǎng)的118家門店。這意味著僅僅在第三季度，瑞幸就新增門店3008家，平均每日新增門店超33家，瑞幸已經(jīng)成為全球門店總數(shù)最多的咖啡連鎖品牌。

在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸門店總數(shù)達(dá)29096家，其中自營(yíng)店18809家，聯(lián)營(yíng)店10287家。自營(yíng)店占比65%。瑞幸通過(guò)規(guī)?；瘮U(kuò)張直接帶動(dòng)客流增長(zhǎng)，該季度新增交易客戶超4200萬(wàn)，月均交易客戶數(shù)1.12億，增幅達(dá)驚人的40.6%。其中外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)是瑞幸爆發(fā)的一大原因。

外賣大戰(zhàn)是一場(chǎng)比9.9元更猛烈的價(jià)格戰(zhàn)，很多外賣平臺(tái)上3.9元就能買到一杯瑞幸咖啡。這也造成了瑞幸增收不增利的局面，三季度凈利率由去年同期的15.5%降至11.6%。郭謹(jǐn)一表示，外賣模式不是咖啡的最優(yōu)解，咖啡業(yè)務(wù)還是將回歸到自提為主的常態(tài)?！翱Х仁莻€(gè)點(diǎn)位驅(qū)動(dòng)的線下生意，這決定了咖啡行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展仍將以自提為核心，外賣更多是階段性的補(bǔ)充。此外，外賣的履約成本會(huì)直接影響單杯盈利情況，且配送時(shí)長(zhǎng)也會(huì)影響到咖啡的產(chǎn)品口感和即時(shí)消費(fèi)需求。”

隨著瑞幸經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)向好和重新上市進(jìn)程的推進(jìn)，資本市場(chǎng)對(duì)其回歸的預(yù)期日益升溫。國(guó)金證券研報(bào)指出，咖啡是優(yōu)質(zhì)賽道，中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量仍有較大提升潛力，瑞幸作為國(guó)內(nèi)最有影響力的咖啡品牌，它的回歸之路遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的資本運(yùn)作，更像是一次品牌信譽(yù)的修復(fù)，一場(chǎng)公司治理的重塑。競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的當(dāng)下，瑞幸想要繼續(xù)擴(kuò)張，需要資本的加持。

只是瑞幸想要重新上市并不容易，對(duì)有造假前科的企業(yè)，資本的審視無(wú)疑更加嚴(yán)格，畢竟從投資者信任來(lái)看，財(cái)務(wù)造假的歷史污點(diǎn)仍可能影響部分投資者的決策，瑞幸逐步修復(fù)資本市場(chǎng)信任。

從目前瑞幸的門店分布來(lái)看，其海外門店僅有118家，雖然有新加坡那樣的成熟門店，也還要面對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣的挑戰(zhàn)，本地化運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化進(jìn)程以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)都需要大量資金支持，重新進(jìn)入資本市場(chǎng)已不再是選擇題，而是瑞幸生存與發(fā)展的必答題。

為再次上市成功，并不太擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的郭謹(jǐn)一讓出董事長(zhǎng)一職，專注CEO職責(zé)，接任者是瑞幸的最大股東大鉦資本董事長(zhǎng)黎輝。黎輝資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)豐富，這對(duì)志在修復(fù)市場(chǎng)信任的瑞幸來(lái)說(shuō)，已經(jīng)做好了回歸美股的所有準(zhǔn)備。

瑞幸咖啡用5年時(shí)間完成了一場(chǎng)堪稱教科書級(jí)的商業(yè)逆襲。從2020年因財(cái)務(wù)造假丑聞被迫退市，到如今門店突破2萬(wàn)家、年?duì)I收超百億元、凈利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，并傳出計(jì)劃重返美股的消息。這一奇跡的背后，是其對(duì)產(chǎn)品力的持續(xù)打磨；是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈效率的極致優(yōu)化；更是營(yíng)銷上屢屢精準(zhǔn)引爆社交流量的能力。

更重要的是，瑞幸在危機(jī)后重建了公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)控與合規(guī)，展現(xiàn)出真正的企業(yè)韌性。若其成功重返美股，將不僅是資本層面的“王者歸來(lái)”，更象征著一家中國(guó)新消費(fèi)企業(yè)在經(jīng)歷至暗時(shí)刻后，通過(guò)自我革新實(shí)現(xiàn)價(jià)值重生的典范。

這既是對(duì)過(guò)去錯(cuò)誤的救贖，也是對(duì)中國(guó)品牌長(zhǎng)期主義可能性的有力證明。瑞幸的故事提醒我們：跌倒不可怕，可怕的是失去重新站起來(lái)的勇氣與能力。

該文為BT財(cái)經(jīng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)許可不得擅自使用、復(fù)制、傳播或改編該文章，如構(gòu)成侵權(quán)行為將追究法律責(zé)任。

作 者 |無(wú)忌