作者：中國科技新聞學會科幻傳播與未來產(chǎn)業(yè)專委會專家高恒

2025年外賣平臺之間的高密度補貼戰(zhàn)，終于在第三季度的財報季里顯露出“收尾”的跡象。

美團、阿里、京東三家在電話會議上的口風幾乎同時發(fā)生轉(zhuǎn)向：不再強調(diào)規(guī)模，不再談補貼拉新，而開始集中討論“效率”“成本”和“健康增長”。曾被定義為即時零售下一塊增量寶地的“閃購”“小時達”，此刻看來更像是一場代價過高的市場實驗。

從年初京東主動切入，到阿里全面加碼，再到美團被動投入，三家巨頭僅在第二、三季度的即時零售戰(zhàn)場上就合計投入超過2200億元。但這筆巨額成本并未換來行業(yè)格局的重塑，反而讓三家公司同時掉入財務(wù)報表里的“增收不增利”深坑：第三季度，美團單季虧損160億元、阿里經(jīng)營利潤同比暴跌85%、京東外賣業(yè)務(wù)所在的“新業(yè)務(wù)”分部經(jīng)營虧損157億元，同比擴大2516%。

三季度財報電話會議上，美團CEO王興表示：半年來的市場結(jié)果已經(jīng)充分證明：外賣價格競爭沒有為行業(yè)創(chuàng)造價值，不可持續(xù)。成為這場補貼戰(zhàn)最準確的注腳。戰(zhàn)事暫歇，但“誰究竟得到了什么”“誰付出的最多”并沒有馬上給出答案。補貼換來的流量、訂單與心智，究竟有多少能沉淀？增長背后的系統(tǒng)能力、運力密度與生態(tài)協(xié)同，又會在多長周期里顯現(xiàn)？

燒掉千億之后，外賣大戰(zhàn)表面結(jié)束，但行業(yè)真正的勝負才開始顯形。

一、阿里拿到了流量，卻燒掉了利潤

如果只看用戶體量和平臺熱度，阿里是這場外賣大戰(zhàn)中最早嘗到“流量紅利”的玩家。2025年二季度，淘寶閃購日均訂單一度沖上1.2億單，8月周均日訂單達8000萬；淘寶閃購日均活躍騎手數(shù)超過 200萬人，淘寶閃購整體的月度交易用戶買家達到3億。

這一連串高增長數(shù)據(jù)，展示出阿里在短期內(nèi)成功推動即時零售業(yè)務(wù)“起量”，并拉動淘寶8月DAU環(huán)比增長20%。

這一輪投入，也確實激活了阿里的生態(tài)協(xié)同，淘寶閃購帶動平臺廣告和傭金收入增長，同時減少了淘寶主站的市場費用投入；三季度財報中又披露約3500家天貓品牌線下門店已接入即時零售業(yè)務(wù)，并繼續(xù)強調(diào)其對淘寶月活與客戶管理收入的正向帶動。在主站流量成本居高不下、電商流量增長放緩的背景下，淘寶閃購一度成為阿里內(nèi)外“提振士氣”的存在。

但這輪增長的代價也十分直接。阿里在二季度和三季度的銷售及營銷費用分別為532億元與665億元，同比增長達105%，兩季度合計高達1197億元。盡管整體收入端有所提升，中國電商板塊三季度營收為1326億元，同比增長178億元，其中即時零售部分貢獻了229億元，同比增長86億元，但利潤端卻大幅承壓：中國電商業(yè)務(wù)經(jīng)調(diào)整EBITA由443億元暴跌至105億元，同比下滑76%，單季少賺 338億元。

更重要的是，從三季度起，阿里對即時零售的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標披露明顯收緊。財報中不再更新閃購訂單量、活躍騎手數(shù)等核心運營數(shù)據(jù)，只以“推動淘寶月活同比快速提升”作籠統(tǒng)描述。這一信號或許意味著，補貼的邊際效應(yīng)正在快速衰減，流量增長已無法帶來線性留存和規(guī)模效應(yīng)。

換句話說，阿里用真金白銀換來的訂單和流量，未能同步轉(zhuǎn)化為盈利能力，反而加重了財務(wù)負擔。即使在AI業(yè)務(wù)帶動公司股價年內(nèi)上漲超90%的背景下，外賣業(yè)務(wù)更多是一項“帶動氛圍”的正向敘事，而非真正的盈利引擎。正如三季報所示，阿里整體經(jīng)營利潤同比暴跌85%至54億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤下滑72%，僅104億元。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興對我們分析到：從用戶角度看，淘寶閃購的確在一定程度上改變了用戶心智，實現(xiàn)了“本地+極速”需求場景的心智覆蓋。但這種心智占領(lǐng)是否可持續(xù)、是否能沉淀為阿里主站電商的新流量入口，仍需更長周期驗證。

阿里拿到了一場漂亮的流量增長戰(zhàn)役，也成功用即時零售撐起了一個“復蘇故事”的輪廓。但它用利潤換來的規(guī)模，能否撬動更高效的電商轉(zhuǎn)化？這場投入與回報的平衡博弈，遠未結(jié)束。

二、美團守住了市場，但防守成本高得驚人

在這場由阿里、京東主動發(fā)起的價格補貼戰(zhàn)中，美團作為行業(yè)原有的絕對領(lǐng)先者，被迫進入“防守模式”。它沒有過多講新故事，而是把重心放在守住核心盤面：高頻用戶、履約效率和服務(wù)體驗。這種選擇的結(jié)果是顯性的——美團沒有失去市場份額，但付出的代價也格外高昂。

根據(jù)2025年第三季度財報，美團餐飲外賣所在的核心本地商業(yè)板塊營收為674億元，相較去年同期的694億元的營收出現(xiàn)了19億元的下滑，為除疫情外首次負增長。這一板塊的經(jīng)營利潤也由盈轉(zhuǎn)虧，錄得虧損141億元。整體公司層面，營收955億元，同比增長2%；經(jīng)調(diào)整凈虧損達160億元，而去年同期為凈利潤 128億元，單季利潤少賺288億元，直接反映了巨額補貼投入所帶來的財務(wù)壓力。

美團的核心策略并非搶訂單量，而是保住結(jié)構(gòu)更優(yōu)的客群。王興在財報電話會上透露：“目前美團客單價15元以上的訂單GTV占比超三分之二，30元以上訂單占比約70%；阿里通過淘寶閃購與餓了么的整合，訂單量份額提升至42%，雖在8月訂單峰值期一度短暫反超美團，但整體未撼動核心格局；京東則拿下約8%的市場份額，雖在二季度末曾沖高至11%，但后續(xù)隨投入收縮有所回落。”這意味著在價格戰(zhàn)潮退之后，美團的服務(wù)、品牌與履約能力，依然留住了高價值用戶，構(gòu)成其真正的“護城河”。

這一護城河的構(gòu)建成本是巨大的。二季度和三季度期間，美團銷售及營銷開支分別為225億元和343億元，同比增幅分別為52%與91%，合計達到568億元。更重要的是，成本支出并不局限在營銷層面，還大量流入騎手激勵體系與履約網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)中。

核心本地商業(yè)由配送服務(wù)、傭金、在線營銷服務(wù)、其他服務(wù)及銷售業(yè)務(wù)組成。其中，配送服務(wù)三季度營收230億元，同比減少48億元，是拖累營收與利潤表現(xiàn)的主要因素。據(jù)媒體報道：僅在7月中旬的“沖單日”，騎手單筆配送補貼一度高達 6~15元，據(jù)估算當日行業(yè)總補貼規(guī)模接近25億元。今年9月，同時跑美團和餓了么的眾包騎手大漲18.5%至400多萬人，平臺對騎手留存與激勵的壓力也隨之上升。

盡管如此，資本市場對美團的“高質(zhì)量防守”給予了認可。在阿里三季度財報發(fā)布后，美團股價逆勢上漲，反映出投資者對其市場地位穩(wěn)定性的認可。在補貼戰(zhàn)最激烈的階段，盡管短期利潤受損，美團仍守住了關(guān)鍵的履約優(yōu)勢與高頻用戶心智，這是資本愿意繼續(xù)給時間與空間的關(guān)鍵。

產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇進一步對我們分析到：但從結(jié)構(gòu)來看，美團面臨的問題并未結(jié)束。即時零售作為“起點賽道”，在美團體系中仍承擔著規(guī)模支撐的基礎(chǔ)角色，一旦訂單密度下降，將直接傳導至履約效率與成本結(jié)構(gòu)，影響平臺核心能力的穩(wěn)定。相較阿里可以通過閃購反哺電商、京東希望建立外賣—零售閉環(huán)，美團在當前缺乏協(xié)同抓手，其核心仍是單一的本地生活服務(wù)模式。

補貼退潮之后，行業(yè)正邁入更深層次的運營比拼階段——比履約效率、比供給能力、比用戶留存。對美團來說，它守住了第一戰(zhàn)場，但如何擴展協(xié)同邊界、構(gòu)建第二增長支點，將成為它能否繼續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵考驗。

三、京東講了個故事，但故事還沒講完

在這場高強度的補貼戰(zhàn)中，京東的角色與阿里、美團截然不同，它不是守城者，也不是長期的進攻型玩家，而更像是一個快速試探者。

自2025年2月正式上線外賣業(yè)務(wù)以來，京東通過高舉高打的策略迅速吸引市場關(guān)注，試圖以“品質(zhì)外賣”“全額五險一金”等差異化打法切入即時零售的空白地帶。但隨著競爭白熱化，京東很快選擇主動收縮，轉(zhuǎn)向“講故事”而非“拼體量”的路徑。

從數(shù)據(jù)來看，京東的“新業(yè)務(wù)”分部（包括外賣等即時零售板塊）在2025年三季度實現(xiàn)收入156億元，同比增長212%，但營業(yè)成本166億元，同比大增336.8%，經(jīng)營費用更是同比增長727.78%至149億元。最終該分部經(jīng)營虧損157億元，同比增長2516%，多虧了151億元。

不過，與阿里、美團持續(xù)加碼不同，京東的策略調(diào)整出現(xiàn)得更早也更明確。進入三季度，京東外賣業(yè)務(wù)的營銷開支環(huán)比下降22%至211億元，二季度時該數(shù)字為270億元，同比漲幅曾達127%。這種“前沖后收”的投入節(jié)奏，顯示出京東已從單一規(guī)模戰(zhàn)中抽身，開始審慎推進流量與平臺生態(tài)的融合效率。

京東CEO許冉在此前7月曾表態(tài)：“歷史上從來沒有一場低質(zhì)低價的競爭能給行業(yè)帶來長期價值。京東雖然是外賣行業(yè)主要平臺之一，但并未參與，我們不做沒有長期價值的事。”成為京東外賣業(yè)務(wù)方向的分水嶺。隨后，市場重心迅速從補貼戰(zhàn)轉(zhuǎn)向圍繞七鮮小廚、全場景履約體驗等新模式的探索。三季度，京東外賣繼續(xù)強調(diào)其與主站電商業(yè)務(wù)的協(xié)同成效——包括用戶提頻、跨品類購物增長等指標；財報中也提到“外賣正成為新用戶轉(zhuǎn)化和用戶價值提升的重要觸點”。

吳玉興指出：這一系列布局，本質(zhì)上是京東借助外賣打通一條更“高頻”的用戶路徑。長期以來，京東主站以中高客單、低頻計劃型消費為主，缺乏用戶日常高頻觸點，始終難以實現(xiàn)高頻流量閉環(huán)。即時零售（尤其是餐飲場景）天然擁有高觸達頻次和即時需求心智，成為京東新敘事的起點。

彭德宇則認為：這條路的難度被長期低估了。外賣場景對履約效率、地面運力、供應(yīng)鏈組織能力的要求極高，遠非傳統(tǒng)電商履約體系可復用。尤其在一線城市中，京東想要搭建能與美團、餓了么抗衡的“分鐘級配送網(wǎng)格”，無論人力調(diào)度還是站點布局都需長線投入。即便京東已上線獨立外賣App，市場仍在觀望它能否撐得起一個閉環(huán)系統(tǒng)，還是僅停留在主站引流工具的定位上。

值得注意的是，京東外賣雖然在二季度末一度拿下11%的訂單份額，但在隨后收縮期內(nèi)已回落至約8%，與阿里的42%和美團的50%仍有不小差距。在行業(yè)集體降溫的背景下，京東的份額短期難以進一步突破。

企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿則進一步對我們分析稱：對京東而言，這場戰(zhàn)役的意義也許并不在于立刻打贏市場份額之爭，而是給資本市場一個“新故事”：即時零售作為流量入口，通過高頻觸點重塑用戶關(guān)系，從而推動整體電商復購率的提升。這是一個戰(zhàn)略敘事，而非財務(wù)KPI。

問題是，這個故事能否順利講完，取決于京東是否有足夠耐心、資源與組織能力，在不再燒錢的時代，用效率重構(gòu)外賣與電商之間的協(xié)同路徑。

結(jié)語、從“補貼戰(zhàn)”走向“體系戰(zhàn)”，外賣平臺的下一步更難

外賣大戰(zhàn)的第一階段，落幕在三張財報上。巨頭們不約而同地放緩了投入節(jié)奏，也以各自方式回應(yīng)了這場千億補貼戰(zhàn)的代價。但這并不意味著競爭真的結(jié)束，只是賽道換了方向。

從粗放的價格戰(zhàn)，到精細化的履約與系統(tǒng)協(xié)同，“即時零售”正在從營銷驅(qū)動轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施能力比拼。誰能更精準調(diào)度運力、穩(wěn)定履約質(zhì)量、打通與電商主站的轉(zhuǎn)化閉環(huán)，誰才有可能在下一輪競爭中構(gòu)建壁壘。更現(xiàn)實的是，在平臺、商家、騎手三方張力下，沒有人能靠犧牲他人來換增長，所有價值都必須通過體系效率來實現(xiàn)。

燒錢買規(guī)模的窗口已關(guān)，外賣平臺真正的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在才剛剛開始。