新帥要面對的是一個仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期的大潤發(fā)。

文｜《中國企業(yè)家》記者李欣

編輯｜米娜

圖片來源｜視覺中國

深陷“大賣場”轉(zhuǎn)型泥潭的大潤發(fā)，迎來一位女舵手。

11月30日晚，大潤發(fā)的母公司高鑫零售發(fā)公告稱，李衛(wèi)平將擔任高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，沈輝因需要投入更多時間于其家庭事務(wù)，辭任執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官職務(wù)，相關(guān)人事變動均自2025年12月1日起正式生效。這次人事變動距離德弘資本在年初入主高鑫零售尚不足一年。

高鑫零售在公告中充分肯定了沈輝任職期間的成績，稱其重塑品牌“價格競爭力”與“商品力”，積極布局并推動“中超模型”的落地探索，并逐步成為集團未來展店與規(guī)模擴張的核心引擎。

而此次接任CEO職位的李衛(wèi)平，今年47歲，在零售行業(yè)積累了逾20年的豐富管理經(jīng)驗，此前她供職于盒馬，擔任過盒馬華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬首席商品官，離任前任職于盒馬總裁辦。

有與李衛(wèi)平接觸的行業(yè)人士告訴《中國企業(yè)家》，李衛(wèi)平為人低調(diào)謙遜，對組織與團隊非常有包容度，盒馬內(nèi)部許多人對她的評價都是能力強，人際關(guān)系也處理得非常好。

不過今年，盒馬鮮生一款宣稱“無抗”的雞蛋被檢出違禁獸藥殘留。事件發(fā)生后不久，盒馬進行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，CEO嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發(fā)、選品策略及供應(yīng)鏈體系的統(tǒng)籌管理，而首席商品官李衛(wèi)平則被調(diào)任至總裁辦。

彼時外界普遍將該變動與品控事件聯(lián)系到一起，認為李衛(wèi)平的職務(wù)變動或是受此事件的影響。但也有市場觀點認為，變動背后是盒馬在收緊決策權(quán)。

在引入這位新掌門之前，德弘資本已對大潤發(fā)進行了一系列包括管理層大換血、精簡運營區(qū)域架構(gòu)、持續(xù)關(guān)閉虧損門店，以及聚焦中型超市“大潤發(fā)Super”和付費制的“M會員商店”等在內(nèi)的改革措施。盡管在短期內(nèi)止血減負，但今年11月，高鑫零售仍交出了一份虧損的成績單，透露了其仍處轉(zhuǎn)型陣痛期的事實，截至目前，大潤發(fā)仍未找到盈利密碼。

因此，在這個時間節(jié)點，引入履歷與高鑫零售亟待突破的轉(zhuǎn)型方向高度契合的新帥，或是想利用其在商品、供應(yīng)鏈等方面的積累，為高鑫零售帶來更深層次的改革。

高鑫零售也在公告中明確表示，李衛(wèi)平的背景與公司發(fā)布的“三年戰(zhàn)略”高度契合。所謂“三年戰(zhàn)略”是從商品力、門店體驗、線上業(yè)務(wù)拓展、組織效能優(yōu)化等角度開啟一場全面而深刻的自我革新。而這或正與李衛(wèi)平在盒馬擔任首席商品官時積累的核心能力完全匹配。

新零售專家鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》，李衛(wèi)平的優(yōu)勢首先來自“見過好體系”。她的履歷橫跨樂天、華潤、盒馬三代標桿商超，且在盒馬一路從大區(qū)總做到CMO，完整經(jīng)歷過區(qū)域、全國的門店運營，也懂商品全鏈路。這種經(jīng)驗讓她對行業(yè)下一步往哪兒走、該怎么轉(zhuǎn)，既有全景判斷也有落地的把握，這是她的優(yōu)勢。

高鑫零售給李衛(wèi)平開出了336萬元的年薪，亦在公告中闡述了對這位新任CEO的期待：深耕商品與供應(yīng)鏈建設(shè)，強化商品差異化與供應(yīng)鏈效率；推進門店調(diào)改與多業(yè)態(tài)布局，加速線上業(yè)務(wù)增長。

對于新任CEO任期內(nèi)的首要任務(wù)是什么？具體會通過哪些舉措來提升自有品牌銷售占比？12月3日，高鑫零售方面回復(fù)《中國企業(yè)家》稱：以公告內(nèi)容為準。

現(xiàn)在，這場關(guān)乎高鑫零售未來的改革，剛剛拉開序幕，外界在期待的同時，也清醒地認識到挑戰(zhàn)所在——盒馬與大潤發(fā)在核心客群、品牌定位等具體細節(jié)上存在實際且顯著的差異，李衛(wèi)平是否能將盒馬的實際經(jīng)驗成功地“大潤發(fā)化”，將直接決定此次換帥的最終成效。

轉(zhuǎn)型陣痛期

改革之要，首在認清現(xiàn)狀。要理解李衛(wèi)平肩頭的重擔，必先看清她所接手的，是一個怎樣的高鑫零售。

自2022財年出現(xiàn)上市以來首次虧損后，高鑫零售就進入了“虧損成為常態(tài)、營收持續(xù)承壓”的陣痛期。2025年年初，阿里巴巴扛不住了，將其所持高鑫零售約78.7%的股權(quán)出售給了私募基金德弘資本，控股股東易主后，高鑫零售正式步入全面轉(zhuǎn)型期。

其實，在德弘資本正式入主高鑫零售之前約11個月，高鑫零售就提拔了曾在歐尚擔任過高管的老將沈輝出任高鑫零售CEO，在沈輝接手前，2024財年中期報告顯示，公司營收同比下滑11.9%，凈虧損高達3.59億元，虧損幅度同比大幅擴大。彼時沈輝更像是一個“救火隊長”，來遏制業(yè)績下滑的勢頭。

此后一年，沈輝暫時穩(wěn)住了局面。在他的主導(dǎo)下，高鑫零售將重心聚焦在“大超（大潤發(fā)）+中超（大潤發(fā)Super）+會員店（M會員商店）”，通過關(guān)閉8家大賣場和1家中型超市，優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式等降本增效措施，在2025財年幫助高鑫零售實現(xiàn)扭虧為盈，完成了階段性止血。

在今年年初，德弘資本接手了大潤發(fā)后，隨即加碼“爆改”力度。在人事方面，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO華裕能接任。同時，阿里巴巴方面委派的非執(zhí)行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪等進入董事會。

盡管控股股東變更，沈輝的CEO職位并未立即改變。德弘資本入主后，沈輝繼續(xù)留任，并繼續(xù)成為改革推行者，2026財年上半年高鑫零售繼續(xù)降本增效，關(guān)閉6家大賣場和1家中型超市。

門店結(jié)構(gòu)是德弘資本接手后的調(diào)改重點之一。從門店結(jié)構(gòu)來看，大潤發(fā)已經(jīng)明確收縮大賣場規(guī)模，押注中型超市大潤發(fā)Super與M會員商店。財報顯示，2025財年，高鑫零售關(guān)閉了8家大賣場和1家大潤發(fā)Super，并將1家大賣場改造成會員店，新開了1家大賣場、4家大潤發(fā)Super以及4家會員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣場、33家大潤發(fā)Super和7家會員店。

組織架構(gòu)也隨之精簡，高鑫零售將原五大運營區(qū)縮減至四大運營區(qū)，原華中區(qū)的所有門店被重新分配至華東區(qū)、華北區(qū)和華南區(qū)進行管理，僅保留華東區(qū)、華北區(qū)、東北區(qū)和華南區(qū)。

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，2026財年上半年，高鑫零售也正式啟動了前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。這種區(qū)域性分布式倉儲中心的建設(shè)，旨在有效縮短生鮮配送半徑，降低損耗率，提升物流效率，保障商品新鮮度，精確控制成本。

但一系列大刀闊斧的改革之下，數(shù)據(jù)卻遲遲沒給出“向好”的訊號。近期，高鑫零售發(fā)布的2026財年中期業(yè)績顯示凈虧損1.27億元，公司權(quán)益股東應(yīng)占虧損1.23億元，對于業(yè)績變動的原因，高鑫零售在公告中表示系營收承壓，商品平均售價走低導(dǎo)致客單價下滑等。

這也意味著，過去通過強力“止血”實現(xiàn)的賬面扭虧不可持續(xù)，李衛(wèi)平要面對的是一個仍處于轉(zhuǎn)型陣痛期的大潤發(fā)，需要她將核心業(yè)務(wù)重煥活力。

新帥的重任與挑戰(zhàn)

不過換帥前，高鑫零售已經(jīng)為新帥規(guī)劃了發(fā)展的新方向。在財報中，高鑫零售發(fā)布了“三年戰(zhàn)略”，稱將從商品、體驗、服務(wù)三方面，來服務(wù)三公里全客群。

具體來看，在商品方面，將強化生鮮差異化建設(shè)的同時，精簡商品，推進商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類競爭力，建立高效供應(yīng)鏈，推出1+1雙品牌矩陣策略，上架包括主打性價比的“超省”系列和關(guān)注品質(zhì)生活的“潤發(fā)甄選”系列，來建設(shè)差異化壁壘。

高鑫零售亦加入了零售業(yè)的調(diào)改大潮中。在超市業(yè)態(tài)上，將重點放在中超和前置倉業(yè)務(wù)，以“一店一方案”推進門店調(diào)改，淘汰低效門店，推動門店向社區(qū)生活中心轉(zhuǎn)型。其在財報中披露，報告期內(nèi)，已完成3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，調(diào)改后來客數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長；以及3家華南區(qū)門店的生鮮及3R（即烹、即熱、即食）區(qū)域的調(diào)改，本財年計劃完成超30家門店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計下一個財年之前完成逾200家門店調(diào)改。

“三年戰(zhàn)略”雖已明確新方向，但細分開來，條條戰(zhàn)線都是拉鋸式的“持久戰(zhàn)”。

在業(yè)務(wù)組合上，大潤發(fā)正試圖在中型超市（大潤發(fā)Super）、付費會員店（M會員商店）以及線上即時零售三條戰(zhàn)線上同時尋求突破。然而，每一條賽道都已是強敵環(huán)伺：在中型超市賽道上，盒馬鮮生等品牌早已建立起強大的品牌認知與供應(yīng)鏈體系；會員店賽道上，山姆與Costco憑借成熟的會員運營和全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢占據(jù)領(lǐng)先地位；而在線上即時零售方面，大潤發(fā)布局尚淺，面對美團、叮咚買菜等已深耕多年的對手，其前置倉網(wǎng)絡(luò)仍處于初步建設(shè)階段，規(guī)模與效率皆面臨考驗。

進一步拆解來看，大潤發(fā)押注的自有品牌戰(zhàn)略，目前規(guī)模仍顯薄弱。2026財年上半年，其銷售額占比不足3%，與競對相去甚遠。在自有品牌已成為行業(yè)必爭之地的當下，大潤發(fā)又如何有效構(gòu)建消費者信任、精準滿足目標客群對“質(zhì)價比”的需求，并打造真正的差異化商品力，都將是其構(gòu)建未來護城河的關(guān)鍵。

其次，無論是做自有品牌還是重塑商品力，都反過來對供應(yīng)鏈能力、效率有著極高的要求。現(xiàn)在，大潤發(fā)龐大的SKU數(shù)量導(dǎo)致其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長達60天，高于行業(yè)競爭對手，未來若要提升供應(yīng)鏈效率，李衛(wèi)平必須推動大規(guī)模精簡長尾商品，推動供應(yīng)鏈從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向具備強商品開發(fā)、精準品控和高效履約能力的新型模式，而這無疑需要充分的戰(zhàn)略耐心與轉(zhuǎn)型時間。

方向既定，細節(jié)盡可在實戰(zhàn)中邊打邊調(diào)。對于李衛(wèi)平這位新帥而言，最難的可能并非“未來往哪兒走、具體怎么走”，而是怎么讓這艘老牌巨輪先順利調(diào)頭。

鮑躍忠認為，李衛(wèi)平對零售業(yè)的改造思路應(yīng)該是相對清晰的，畢竟她完整操盤過盒馬的迭代與轉(zhuǎn)型，方向感幾乎無需質(zhì)疑。最大的挑戰(zhàn)應(yīng)該會來自對大潤發(fā)組織內(nèi)部的改造。大潤發(fā)骨子里的“老”：老員工、老觀念、老組織，盤根錯節(jié)，改造難度遠超戰(zhàn)略藍圖本身。

事實上，大潤發(fā)內(nèi)部治理的隱疾，早在今年9月便已浮出水面。彼時，大潤發(fā)前營運長兼華東區(qū)負責人管明武因涉嫌職務(wù)犯罪被公安機關(guān)依法批準予以拘留。11月，有報道顯示，其多次向合作供應(yīng)商索取巨額“借款”，其中已查實的涉案金額達700余萬元。

因此，李衛(wèi)平接棒后，還得先給大潤發(fā)“刮骨療毒”，重整內(nèi)部治理、甩掉歷史包袱、擰干供應(yīng)鏈里的冗余成本。這場硬仗避無可避。

今年初德弘資本入主高鑫零售時，便有觀點指出，其擅長“買入—改造—溢價出售”的模式，此番運作或許意在將大潤發(fā)“爆改”重塑后，再尋機高價變現(xiàn)。但近兩年，零售行業(yè)掀起調(diào)改大潮卻間接印證了，零售只能一寸一寸精耕，試圖通過短期的“爆改”換取持續(xù)盈利，往往是一個難以企及的幻想。

對于高鑫零售的新帥來說，在推行上述一系列長期主義戰(zhàn)略的同時，還需要在資本方期望的周期內(nèi)，全力遏制業(yè)績的持續(xù)下滑，并盡快帶領(lǐng)公司重返可持續(xù)的盈利軌道。因此，李衛(wèi)平能否坐穩(wěn)CEO之位，正取決于她能否向德弘資本證明，自己正是那個能駕馭好這種復(fù)雜平衡的最佳“操盤手”。

參考資料：

《盒馬CMO李衛(wèi)平調(diào)任，CEO嚴筱磊兼任》，新零售