在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從 “ 被動跟隨 ” 轉(zhuǎn)向 “ 主動破局 ” ，其核心在于構(gòu)建更具韌性的渠道結(jié)構(gòu)和更可持續(xù)的經(jīng)營模式。

作者/番茄醬

出品/新摘商業(yè)評論

“雙11”悄然落幕，雙十二馬上開啟。大眾不難察覺到，今年的“兩雙”氛圍，與往年相比明顯趨于平靜。

商家不再徹夜備戰(zhàn)，消費者也不再為湊單絞盡腦汁、亢奮地“做奧數(shù)題”算滿減，這場曾經(jīng)推動中國電商高速發(fā)展的購物狂歡，正逐漸回歸日常節(jié)奏。

這種“降溫”并非偶然，背后是整體市場增速的實質(zhì)性放緩。從宏觀數(shù)據(jù)來看，增長動能的減弱更為清晰。

根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，實物商品網(wǎng)上零售額從2020年的9.759萬億元增長至2024年的13萬億元，然而這五年間，同比增速已從14.8%逐年下滑至0.49%。

0.49%的增速已逼近統(tǒng)計誤差的邊緣，幾乎等同于零增長。這不只是簡單的“增長放緩”，而是一個具有標志意義的臨界點，清晰宣告了純粹依賴用戶增長與渠道擴張的“人口紅利”已徹底見頂。

隨著紅利消失，行業(yè)競爭的基礎邏輯也發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。那個依靠流量爆發(fā)和資本輸血就能高歌猛進的野蠻生長期，已正式落下帷幕。當前，電商行業(yè)正不可逆轉(zhuǎn)地步入“出清期”——一個存量博弈激烈、刺刀見血，企業(yè)必須依靠實力生存的新階段。

在此背景下，盲目追求規(guī)模擴張的模式逐漸失靈，競爭的核心從“速度與規(guī)�！鞭D(zhuǎn)向“效率與可持續(xù)性”。能夠在這一階段勝出的企業(yè)，必將回歸零售的本質(zhì)，不僅需要通過極致運營效率構(gòu)建可持續(xù)的低價能力，還需要以健康現(xiàn)金流作為抵御風險的盾牌，憑借長期主義的戰(zhàn)略定力穿越周期。

而這，注定是對行業(yè)內(nèi)功的嚴峻考驗。

一、硝煙四起：阿里仍是現(xiàn)金王

今年以來，電商平臺從多維度面臨的增長壓力已有目共睹，中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，全國電商從業(yè)者數(shù)量同比減少12.5%。

商務部數(shù)據(jù)顯示，電商平臺商品的平均毛利率較五年前下降了8.3個百分點，多數(shù)商家的凈利潤率已不足5%。廣告投入的回報率也在大幅下降，2020年投入100元廣告費能帶來500元銷售額，而到2025年，同樣的投入僅能產(chǎn)生200元回報。

無論是平臺間的“價格戰(zhàn)”，還是海量商家在有限流量池中的搏殺，都迫使企業(yè)將大量利潤投入到營銷中，這不僅持續(xù)壓低毛利率，還讓“增收不增利”成為普遍困境，這也在近期的幾家電商巨頭的Q3財報中有所體現(xiàn)。

“丟掉幻想，準備斗爭”。在行業(yè)看來，巨頭同時“遇坎”，恰恰印證了“出清期”的核心特征。

第一，競爭無差別化。無論你的模式是重是輕，是服務至上還是價格至上，最終都要被卷入同一場綜合能力比拼中。沒有一種模式能高枕無憂。

第二，是增長代價高昂，在存量時代，獲取每一點增長的邊際成本都在急劇上升。“增長”本身正在變得“不經(jīng)濟”。

當大盤增速逼近零，任何一家企業(yè)的增長，都必然意味著競爭對手份額的流失。競爭從共同做大蛋糕，變?yōu)闅埧岬拇媪壳械案�，甚至是直接從別人盤子里搶肉吃，刺刀見紅的貼身肉搏成為常態(tài)。

即時零售大戰(zhàn)在2025年白熱化，本質(zhì)也是電商行業(yè)從“增量爭奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”的必然產(chǎn)物，這場戰(zhàn)役的激烈程度，遠超以往的外賣或網(wǎng)約車大戰(zhàn)牽扯的是平臺未來的生存權(quán)。

數(shù)據(jù)顯示，即時零售市場規(guī)模已達萬億級且增速顯著，商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院發(fā)布的《即時零售行業(yè)發(fā)展報告(2024)》顯示,預計到2030年,我國即時零售市場規(guī)模有望突破2萬億元；與此同時，消費習慣已從“應急需求”演變?yōu)椤叭珗鼍�、全時段、全品類”的常態(tài)化需求，市場基礎不斷擴大。

在這場消耗戰(zhàn)中，現(xiàn)金儲備成為決定企業(yè)生存與戰(zhàn)斗能力的關(guān)鍵籌碼。基于此，在即時零售大戰(zhàn)硝煙四起的當下，阿里是最有希望“笑到最后”的那個。

財報顯示，阿里巴巴的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物1351億元、短期投資1932億元、短期流動資產(chǎn)中的股權(quán)證券及其他投資453億元，若算上長期流動資產(chǎn)中2000多億元可變現(xiàn)的股權(quán)證券及其他投資，阿里的現(xiàn)金與其他流動投資合計5738.89億元，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中當之無愧的“現(xiàn)金王”。

這意味著，其擁有參與持久戰(zhàn)的“彈藥儲備”。在即時零售消耗戰(zhàn)中，阿里能夠承受短期利潤下滑，也能通過500億生態(tài)補貼、整合餓了么、飛豬等產(chǎn)品矩陣，構(gòu)建“線上購物+即時配送+旅游消費”的閉環(huán)，其目標不僅是搶占市場份額，更是要通過生態(tài)協(xié)同，實現(xiàn)“遠場電商流量”與“近場線下場景”的遷移融合。

在行業(yè)看來，阿里的現(xiàn)金優(yōu)勢為其提供了兩大關(guān)鍵能力。

一是多線作戰(zhàn)的容錯空間，即便在即時零售投入巨大時，仍能同步支撐云計算、AI等長期戰(zhàn)略業(yè)務；二是對商家和騎手的補貼能力，通過降傭金、發(fā)補貼快速吸引用戶。

值得注意的是，就在阿里、京東和美團在即時零售領(lǐng)域激烈廝殺之際，拼多多卻保持了戰(zhàn)略定力，避免了資金的分散消耗，“任憑風浪起，穩(wěn)坐主業(yè)務”，讓行業(yè)看到了另一種破局之道。

二、破局之路，穩(wěn)健中的創(chuàng)新

巨頭的戰(zhàn)略分化，讓行業(yè)看到出清期的兩種破局之道。阿里憑借現(xiàn)金儲備試圖通過生態(tài)協(xié)同打一場立體戰(zhàn)爭，拼多多則避開正面消耗，從商品源頭和產(chǎn)業(yè)帶升級構(gòu)建護城河。

這種聚焦主業(yè)、回歸商業(yè)的基本面之舉，也讓行業(yè)回歸本質(zhì)，進行深層思考：如何以更低的成本、更高的效率，持續(xù)地滿足用戶需求？如何構(gòu)建起穿透周期的能力？

換句話說，商業(yè)競爭的邏輯已從流量爭奪轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)效率的比拼。當增量市場見頂，企業(yè)必須向內(nèi)挖掘潛力，通過精細化運營和技術(shù)賦能，將每一分成本都轉(zhuǎn)化為用戶可感知的價值。

比如，在供應鏈端，模式正在從“產(chǎn)什么賣什么”向“要什么產(chǎn)什么”轉(zhuǎn)變。C2M（客戶直連制造）和F2C（工廠直達消費者）模式的興起，核心在于砍掉不必要的流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從源頭控本和快速反應。

一些新興品牌能夠提供高性價比商品，秘訣正是在于通過數(shù)據(jù)洞察精準指導工廠生產(chǎn)，大幅降低了庫存風險和傳統(tǒng)渠道加價，這意味著，低價的能力前置到了研發(fā)和生產(chǎn)階段，而非僅僅停留在銷售環(huán)節(jié)的降價。

在行業(yè)看來，當前主流電商平臺的策略調(diào)整，也印證了這一趨勢的不可逆轉(zhuǎn)。

如今，強化“價格力”成為行業(yè)共識，放眼主流平臺，不乏設立專屬頻道，直接鏈接源頭工廠、提供高性價比商品之舉，在今年大促期間，資源也更傾向于向具備原創(chuàng)能力和獨特價值的品牌傾斜，例如通過延長新品孵化周期、增加扶持數(shù)量、拓展曝光場景等方式，助力品牌成長。

這些舉措不僅將重塑行業(yè)的競爭格局，更將培育出一批具備競爭力的企業(yè)，它們依靠的是內(nèi)生的、堅實的效率優(yōu)勢，而非一時的市場紅利。

最終，這場洗禮將使行業(yè)根基更為穩(wěn)固，讓消費者長期受益，并為經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展注入持續(xù)而健康的活力。

三、守好本分，蓄勢深蹲

而對廣大商家而言，行業(yè)“出清期”的到來，意味著過去那種依賴單一平臺流量紅利、靠簡單粗暴的價格戰(zhàn)就能輕松獲客的時代一去不返。在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從“被動跟隨”轉(zhuǎn)向“主動破局”，其核心在于構(gòu)建更具韌性的渠道結(jié)構(gòu)和更可持續(xù)的經(jīng)營模式。

首先，規(guī)避風險的首要原則是“不把雞蛋放在同一個籃子里”，實施積極主動的多平臺布局戰(zhàn)略，當平臺政策變動、流量成本高企或競爭環(huán)境惡化時，孤注一擲的商家將首當其沖，喪失議價能力和抗風險空間。

國信證券研究院的數(shù)據(jù)顯示，2022年，國內(nèi)電商CR2（兩家企業(yè)的集中率）集中度為60%，CR5為84%；而截至2025年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，形成頭部集中、尾部出清的“錘型”格局。

傳統(tǒng)的“雙強爭霸”格局正在松動，但市場的權(quán)力并未分散，而是以更強大的形式向一個更頂層的“平臺聯(lián)盟”集中。放眼如今的幾大主流平臺，其流量特質(zhì)和用戶消費行為已經(jīng)產(chǎn)生了顯著分化。

最后，在行業(yè)凜冬，無論是平臺還是商家，都應該掌握一種能力，即在喧囂中保持清醒，抵抗住所有偏離主航道的誘惑，將資源集中于能產(chǎn)生長期復利的核心價值點上。

亞馬遜就是個最好的例子，其創(chuàng)始人杰夫·貝索斯始終認為：“如果你做的事情需要在三年內(nèi)實現(xiàn)，那么你將和許多人競爭。但如果你愿意投資七年的時間，你就只與一小部分人競爭”。

這種長期視角使亞馬遜能夠進行那些短期內(nèi)看似“不經(jīng)濟”、卻能為長遠發(fā)展構(gòu)筑堅實壁壘的投資。

特別是在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、公司股價暴跌的至暗時刻，面對巨大的盈利壓力和質(zhì)疑，貝索斯做出了關(guān)鍵抉擇：他并未采取短期漲價的權(quán)宜之計，反而堅持過往戰(zhàn)略，甚至對核心商品降價20%-30%，并將有限資金投入到提升客戶體驗和物流體系等基礎設施建設上。這一看似“逆勢”的決策，恰恰是對零售本質(zhì)，即創(chuàng)造客戶價值的堅守，并為其日后強大的“飛輪效應”奠定了初動力。

通過更優(yōu)質(zhì)服務、性價比和更豐富的選擇吸引用戶，更好的體驗帶來更多流量，從而吸引更多第三方賣家，這又進一步豐富了選擇并分攤成本，使得價格可以更低，如此循環(huán)往復，飛輪持續(xù)加速。

同時，亞馬遜持續(xù)將賺取的利潤投入到物流網(wǎng)絡、技術(shù)研發(fā)等能夠提升長期效率和客戶體驗的領(lǐng)域。即便在早期多年不盈利的情況下，貝索斯也堅持如此，這使亞馬遜能夠穿越多個經(jīng)濟周期，并在危機中實現(xiàn)逆勢增長。

畢竟，凜冬終將過去，寒冬的意義，不僅在于淘汰弱者，更在于錘煉強者。拼多多等選擇深蹲、蓄力、夯實核心價值的玩家，將在春天到來時，躍升為定義未來格局的關(guān)鍵力量。