同樣的目標，不同的路徑，都是為了讓質量變得更好

在現(xiàn)代質量管理領域，有三位公認的“大神”——戴明、朱蘭和克勞士比。他們都致力于解決同一個核心問題：如何把產品和服務的質量做得更好？

雖然目標一致，但三位大師的方法和風格卻各具特色，就像武林中不同門派的宗師，各自有著獨門絕技。

英雄所見略同：三大師的共同理念。

質量的定義：客戶說了算

三位大師一致認為，質量不是死摳規(guī)格參數(shù)，而是產品是不是客戶真正需要和喜歡的。

戴明強調要立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意度；朱蘭提出了著名的“適用性”概念——產品必須好用；克勞士比則認為質量就是“符合要求”，而要求就來自于客戶。

高質量等于高成本？完全錯誤！

傳統(tǒng)觀念認為，高質量必然導致高成本。三位大師聯(lián)手推翻了這個觀念，證明高質量反而會省錢！因為返工、報廢、售后維修等成本都會大大降低，生產效率反而提升。

預防重于檢驗

他們都反對“死后驗尸”——等產品做完了再來挑毛病。戴明強調要在系統(tǒng)中建立預防機制；克勞士比提出了“零缺陷”的口號，要求第一次就把事情做對；朱蘭也認為檢驗不是關鍵，人才是。

問題責任在管理者

這是非常關鍵的一點。戴明 famously（著名地）指出，85%的問題根源在管理系統(tǒng)，是管理者的責任，不能怪一線員工。

朱蘭的80/20法則（大部分問題由少數(shù)關鍵原因造成）也主要指向管理者?？藙谑勘韧瑯诱J為，“零缺陷”必須由高層領導親自推動。

質量提升是持久戰(zhàn)

質量改進不是今天抓一下，明天就能放松的，而是持續(xù)不斷的過程。戴明認為，救火式地解決問題只是恢復原狀；克勞士比的預防過程和朱蘭的“質量環(huán)”都體現(xiàn)了持續(xù)改進的思想。

團隊協(xié)作非各自為戰(zhàn)

質量是全體部門的事，必須打破部門之間的墻，銷售、設計、生產、采購等要為一個共同的目標努力。

各有各的高招：三位大師的獨門絕技

戴明——"數(shù)據(jù)統(tǒng)計"派宗師

核心觀點：

極度依賴統(tǒng)計學工具。他認為管理和改善質量，必須用數(shù)據(jù)說話，通過統(tǒng)計分析找出問題的根本原因。

趣事一則：

福特公司曾派質量副總裁去請戴明做顧問，卻被拒絕。戴明認為質量是高管層尤其是總裁決定的，所以他立下規(guī)矩：非總裁來請決不出山。

他人評價：

日本科技聯(lián)盟的常務董事小柳認為：“戴明在統(tǒng)計方面很杰出，但他缺乏實踐經驗，沒有把質量作為整體來把握。”

朱蘭也批評戴明過于重視統(tǒng)計，觀念“狹隘、自私”，過多運用統(tǒng)計學理論而不是管理學理論。

朱蘭——"實用管理"派大師

核心觀點：

更注重管理和流程，強調質量管理的方法論和計劃性。他提出了著名的“朱蘭三部曲”：質量計劃、質量控制、質量改進。

與戴明的區(qū)別：

朱蘭認為：“統(tǒng)計學很重要，但光靠它遠遠不夠！”他特別強調了“人”的因素，將人性尺度加入質量范疇中，以人際關系擴展了質量的內涵。

有趣的分歧：

戴明主張“消除員工的焦慮”，讓員工安心工作。但朱蘭卻反對，他覺得有點壓力和焦慮不是壞事。這很可能與朱蘭一生的種種傷痛和磨難有關——在他看來，適度的焦慮能使人體驗到生命的真諦。

克勞士比——"哲學思想"派教主

核心觀點：

將質量提升到了哲學高度。他提出了“第一次就把事情做對”和“零缺陷”的理念，強調質量不是技術活動，而是管理承諾和企業(yè)文化。

與另兩位的區(qū)別：

他不太使用復雜的統(tǒng)計模型，更看重用清晰的管理理念和組織變革來解決問題。他更像一個布道者，告訴企業(yè)：“要從思想上根本改變對質量的看法！”

門派之爭：

克勞士比的粉絲們認為，戴明和朱蘭搞的是“數(shù)量哲學”（太技術流），而克勞士比的“質量哲學”才是完整和高級的。

一張圖看懂三位大師

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