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那個“能力超強”的員工，可能正在搞垮你的公司

一臺高速運轉的精密儀器，最致命的往往不是外部撞擊，而是內(nèi)部一顆悄然脫落的、規(guī)格不符的螺絲釘。

“王總，李經(jīng)理能力是沒得說，他那個項目確實給公司賺了錢。但……他手下三個人這個月都提辭職了，說跟他干太壓抑。”

面對一個 “有才無德” 的核心員工，老板們常常陷入兩難：開除他，短期業(yè)績可能下滑；留下他，團隊氛圍日漸詭異。于是，很多人選擇了拖延，指望他能“慢慢改變”。

但真相是，拖延的代價遠超你的想象。一項研究指出，在一種“有毒”的文化環(huán)境中，員工的離心力會急劇增加，最終導致人員流動率飆升，生產(chǎn)力下降。更可怕的是，這種文化具有 “傳染性”。一個破壞者的存在，會像病毒一樣侵蝕組織的健康肌體。

今天，我們就來算一筆賬：留下一個“有才無德”的員工，你的公司究竟在付出怎樣隱秘而巨大的成本？

01 “毒品”員工：高能力背后的三重致命危害

蒙牛創(chuàng)始人牛根生曾將人才分為四類：有才有德是“正品”，有德無才是“次品”，無德無才是“廢品”，而有才無德，則是 “毒品”。這個比喻精準而殘酷。

毒品的第一重危害：瓦解信任，讓團隊成為“散沙”

這類員工的核心特征是 “見不得別人好”。他們或許自己能干，但無法容忍同事的成功。他們的“才干”不是用在共同目標上，而是用于挑撥離間、散布謠言、搶奪功勞。團隊內(nèi)部很快會從互信互助，演變?yōu)榛ハ嗖录?、各自為?zhàn)。

管理學大師彼得·德魯克有句名言：“文化拿策略當早餐。” 意思是，再完美的戰(zhàn)略，在潰敗的文化面前也不堪一擊。當一個團隊連基本的信任都蕩然無存時，任何目標都注定無法完成。

毒品的第二重危害：拖垮效率，讓公司陷入“內(nèi)耗”

他們精通“職場生存術”：善于偷懶耍滑、推卸責任、制造忙碌假象。一個項目的延誤，經(jīng)他們之口，總能變成其他同事或部門的過失。

更危險的是，當他們成為管理者，危害會呈指數(shù)級放大。他們屬于典型的 “不當為”或“不作為”管理者：要么朝令夕改亂作為，搞得下屬無所適從；要么只當“傳聲筒”，有功勞自己攬，有黑鍋下屬背。在他們手下，員工想的不是如何創(chuàng)造價值，而是如何 “自?！?/strong> ，整個團隊的戰(zhàn)斗力被消耗殆盡。

毒品的第三重危害：破壞規(guī)則，讓文化染上“毒素”

這是最深遠、最根本的危害。他們會拉幫結派，形成“小圈子文化”，排擠異己。晉升不再看業(yè)績和貢獻，而是看“站隊”和“關系”。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云對此態(tài)度極度堅決。他曾因一名頂尖銷售員承諾給客戶回扣，當即下令將其開除，并明確表示：“道德是阿里巴巴的天條，永遠都不能夠被侵犯。”因為他深知，一旦為“才”而犧牲“德”開了口子，就等于宣告公司的價值觀可以交易。那些原本正直的員工會感到寒心、迷茫，要么選擇離開，要么被迫同流合污。最終，“劣幣驅逐良幣”，公司只剩下溜須拍馬和搬弄是非之人。

02 血的教訓：從巨頭倒閉到高管入獄

這不是危言聳聽，歷史上因一人之“無德”而傾覆的商業(yè)巨輪，并非孤例。

• 巴林銀行的隕落：擁有233年輝煌歷史的英國巴林銀行，因其新加坡公司的首席交易員尼克·李森隱瞞巨額虧損、從事未經(jīng)授權的投機交易而轟然倒閉。李森不可謂不“有才”，他一度被譽為“不可戰(zhàn)勝的交易員”，但他的“無德”將百年基業(yè)毀于一旦。
• 東方希望的警鐘：國內(nèi)企業(yè)同樣面臨嚴峻考驗。東方希望集團在2025年前8個月的廉正合規(guī)管理中披露，共有 45人因舞弊被判刑，累計刑期高達163年。這些觸目驚心的數(shù)字背后，是一個個因喪失“知恥、敬畏、自律”而破碎的職業(yè)和家庭。它警示所有企業(yè)：失德的行為，最終會通向法律的鐵壁。

對于中小企業(yè)而言，抗風險能力更弱，一個關鍵崗位的“毒品”員工所造成的損失——無論是業(yè)績虧損、團隊崩潰還是法律風險——都可能是致命的。

03 老板的行動指南：如何果斷“排毒”而不傷身？

認識到危害后，關鍵是如何行動。很多老板擔心“投鼠忌器”：怕影響短期業(yè)務，怕處理不當引發(fā)勞動糾紛。

第一步：建立“德才”標尺，在入口處嚴防死守
招聘和提拔時，必須將“德”放在與“才”同等甚至更重要的位置。除了考察業(yè)務能力，更要通過背景調(diào)查、情景面試、前同事口碑等多維度，探查其合作精神、責任心和價值觀。堅決執(zhí)行 “有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用” 的原則。

第二步：強化文化“免疫力”，讓毒素無處滋生
清晰、反復地宣導公司的核心價值觀。學習阿里巴巴，將“誠信”等道德條款列為不可觸碰的 “天條”。同時，要建立通暢的反饋渠道，鼓勵員工發(fā)聲。一位管理專家指出，那些從不抱怨的“乖員工”，可能早已心寒，反而是 “適度抱怨”的員工在為公司提供改進的動力。管理者必須學會傾聽，讓負面情緒有公開、健康的出口，而不是任其在私下發(fā)酵成毒留。

第三步：果斷處理，并做好“組織手術”后的康復
一旦確認某人“有才無德”，且已對公司文化造成實質(zhì)性破壞，老板必須拿出壯士斷腕的勇氣。猶豫不決，就是對他所傷害的眾多“良幣”員工的不公。

當然，處理要講究方法：

1. 證據(jù)確鑿：基于事實和行為，而非模糊的感覺，確保流程合法合規(guī)。
2. 迅速果斷：決定一旦做出，應迅速執(zhí)行，避免謠言四起和軍心動蕩。
3. 透明溝通：向團隊適當說明公司維護價值觀和公平環(huán)境的決心（注意保護個人隱私）。
4. 重塑信心：事件處理后，要通過會議、活動等方式，重新凝聚團隊，強調(diào)公司對正直、協(xié)作文化的堅持。

04 算清長遠賬：為何“德”比“才”更關乎企業(yè)生死？

最后，讓我們回到最初的那個選擇題。留下一個“有才無德”的員工，看似保住了眼前的業(yè)績，實則是在透支公司的未來。

你留下的是一時的數(shù)字，卻可能失去：

• 一群優(yōu)秀員工的心（他們因不堪其擾而離職），
• 健康的文化根基（變得烏煙瘴氣、人人自危），
• 可持續(xù)的競爭力（團隊無法協(xié)作，創(chuàng)新無從談起），
• 甚至公司的法律安全（舞弊風險陡增）。

研究證實，擁有積極投入員工的企業(yè)，其業(yè)績表現(xiàn)遙遙領先：生產(chǎn)力可提升15%，而人員流動率能降低26%。這創(chuàng)造的，才是持續(xù)且健康的增長。

公司的基業(yè)長青，從來不靠一兩個“明星”或“梟雄”，而是靠一支價值觀正直、能并肩作戰(zhàn)的“軍隊”。 作為老板，你的首要職責不是為能人“擦屁股”，而是為所有奮斗者守護一個公平、干凈、有希望的戰(zhàn)場。清理掉那個破壞環(huán)境的“高毒性”員工，不是損失，而是你最明智、最負責任的投資。

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