202年12月，華為內(nèi)部出現(xiàn)人事大調(diào)整，那個(gè)被外界戲稱為“余大嘴”、被內(nèi)部視為“瘋子”與“英雄”混合體的余承東，正式接任華為終端有限公司董事長(zhǎng)。

原董事長(zhǎng)郭平卸任，孟晚舟、徐直軍這兩位集團(tuán)核心高管也退出了終端公司的董事會(huì)名單。

這一連串名字的進(jìn)退，絕非簡(jiǎn)單的職位輪換。

在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，華為提拔余承東，這不僅是對(duì)過(guò)去幾年“絕地求生”戰(zhàn)績(jī)的最高嘉獎(jiǎng)，更是一個(gè)明確的信號(hào)：華為終端業(yè)務(wù)，徹底告別了“防守求穩(wěn)”的集體決策時(shí)代，正式進(jìn)入了由強(qiáng)權(quán)人物領(lǐng)軍、追求極致效率的“進(jìn)攻時(shí)刻”。

外界習(xí)慣用華為特有的“輪值制度”來(lái)解讀每一次人事變動(dòng)，但這一次，套用舊邏輯顯然行不通。

IRB是什么？在華為的組織架構(gòu)里，這是決定產(chǎn)品“生殺大權(quán)”的機(jī)構(gòu)。

它掌管著資金投向，決定哪些項(xiàng)目能拿到錢，哪些項(xiàng)目要被砍掉。

三個(gè)月前掌管了“錢袋子”，三個(gè)月后接過(guò)了“印把子”。

余承東此次履新終端董事長(zhǎng)，并非單純的職位疊加，而是完成了從“前線指揮官”到“戰(zhàn)略拍板人”的身份閉環(huán)。

過(guò)去，華為終端的重大決策可能需要經(jīng)過(guò)層層匯報(bào)。

孟晚舟把控財(cái)經(jīng)與戰(zhàn)略紅線，徐直軍協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，郭平坐鎮(zhèn)統(tǒng)籌。

這種“集體領(lǐng)導(dǎo)”模式在企業(yè)平穩(wěn)期是風(fēng)險(xiǎn)控制的防火墻，但在瞬息萬(wàn)變的2025年，它可能成為拖慢速度的減速帶。

看看現(xiàn)在的戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境：AI大模型已經(jīng)滲透進(jìn)手機(jī)的每一個(gè)像素，智能汽車的競(jìng)爭(zhēng)從“電動(dòng)化”殺到了“智能化”的深水區(qū)。

每一個(gè)決策窗口期都以小時(shí)計(jì)算。對(duì)手不再只是蘋果和三星，還有特斯拉，以及那群殺紅了眼的國(guó)產(chǎn)新勢(shì)力。

在這種局勢(shì)下，華為做了一個(gè)極具魄力的決定：給董事會(huì)“瘦身”。

孟晚舟和徐直軍的退出，不是權(quán)力的削弱，而是為了減少中間環(huán)節(jié)，讓決策鏈條短到不能再短。

集團(tuán)高層退居幕后進(jìn)行宏觀把控，將前臺(tái)的戰(zhàn)術(shù)制定權(quán)和資源調(diào)配權(quán)完全下放。

這意味著，余承東以后想打哪場(chǎng)仗，想調(diào)動(dòng)多少炮火，不需要再開(kāi)漫長(zhǎng)的協(xié)調(diào)會(huì)。

他既是制定作戰(zhàn)計(jì)劃的參謀長(zhǎng)，又是沖鋒陷陣的先鋒官，更是批復(fù)軍費(fèi)的后勤總管。

這種“集權(quán)”，在華為歷史上并不多見(jiàn)，它打破了華為長(zhǎng)期以來(lái)推崇的“反個(gè)人英雄主義”傳統(tǒng)，但也恰恰證明了華為的實(shí)用主義哲學(xué)——誰(shuí)能打贏，誰(shuí)就上。

這不僅僅是信任，更是一種“把后背交給戰(zhàn)友”的決絕。

為什么是余承東？這個(gè)問(wèn)題在五年前或許還有爭(zhēng)議，但在2025年的今天，答案寫在了一連串驚人的數(shù)據(jù)里。

回望過(guò)去幾年，華為終端業(yè)務(wù)經(jīng)歷的不僅是寒冬，簡(jiǎn)直是冰河世紀(jì)。

芯片斷供、谷歌GMS禁用、榮耀剝離，任何一個(gè)打擊都足以讓一家科技巨頭倒下。

但余承東硬是帶著隊(duì)伍，從死人堆里爬了出來(lái)。

看看鴻蒙智行交出的答卷。

截至本月，鴻蒙智行累計(jì)交付量已經(jīng)突破100萬(wàn)輛。

那個(gè)曾經(jīng)被傳統(tǒng)車企嘲笑“不懂造車”的門外漢，如今成了行業(yè)里誰(shuí)都不敢忽視的巨鱷。

特別是問(wèn)界M9，這款均價(jià)50萬(wàn)以上的豪車，單款累計(jì)交付突破26萬(wàn)輛。

這在以前是中國(guó)汽車工業(yè)想都不敢想的數(shù)字，它直接擊穿了BBA（奔馳寶馬奧迪）在豪華SUV市場(chǎng)的最后防線。

再看合作伙伴賽力斯，從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳、連年虧損的二線車企，在華為的賦能下，2025年?duì)I收一舉突破1000億元大關(guān)。

這種“點(diǎn)石成金”的能力，讓整個(gè)汽車圈從最初的質(zhì)疑變成了如今的排隊(duì)求合作。

而在基本盤手機(jī)業(yè)務(wù)和鴻蒙生態(tài)上，戰(zhàn)績(jī)同樣彪悍。

鴻蒙生態(tài)設(shè)備數(shù)已經(jīng)突破10億臺(tái)，開(kāi)發(fā)者數(shù)量超過(guò)900萬(wàn)，開(kāi)源鴻蒙代碼量達(dá)到1.3億行。

這不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的操作系統(tǒng)，而是一個(gè)橫跨手機(jī)、汽車、家居、穿戴設(shè)備的龐大數(shù)字帝國(guó)。

這些數(shù)據(jù)就是余承東最硬的底牌。

但更重要的是，誰(shuí)能打下山頭，誰(shuí)就有資格插上旗幟。

他證明了自己不僅能在順風(fēng)局里把手機(jī)做到全球第二，更能在逆風(fēng)局里開(kāi)辟出智能汽車這條全新的萬(wàn)億賽道。

這種跨界打擊、逆境翻盤的能力，放眼全球科技圈，能與之比肩者寥寥無(wú)幾。

華為需要這樣一個(gè)人，一個(gè)不僅懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，更懂人性、懂流量，且敢于在千萬(wàn)人面前喊出“遙遙領(lǐng)先”的人。

這次人事變動(dòng)背后，還隱藏著華為在品牌策略上的巨大轉(zhuǎn)型。

長(zhǎng)期以來(lái)，華為的形象是嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)、甚至有些嚴(yán)肅的理工男。

但在消費(fèi)電子領(lǐng)域，這種形象正在失去吸引力。

現(xiàn)在的消費(fèi)者，尤其是年輕一代，他們買的不僅僅是產(chǎn)品，更是情緒、是認(rèn)同感、是一個(gè)鮮活的故事。

蘋果有喬布斯和庫(kù)克，特斯拉有馬斯克，小米有雷軍。

這些超級(jí)IP本身就是巨大的流量入口和品牌資產(chǎn)。

每當(dāng)雷軍在發(fā)布會(huì)上穿著牛仔褲演講，小米的品牌親和力就上升一個(gè)臺(tái)階；每當(dāng)馬斯克在推特上發(fā)一張表情包，特斯拉的股價(jià)就可能波動(dòng)。

反觀華為，在余承東之前，幾乎沒(méi)有一個(gè)高管能像“網(wǎng)紅”一樣自帶流量。

余承東是華為的一個(gè)異類。

他敢說(shuō)、敢懟、敢立Flag。

早年間，他的“大嘴”風(fēng)格在內(nèi)部頗受非議，甚至因?yàn)檠哉撨^(guò)激被下達(dá)過(guò)“禁言令”。

但事實(shí)證明，在當(dāng)下的傳播環(huán)境中，這種鮮明的個(gè)人風(fēng)格恰恰是稀缺資源。

他的一句“遙遙領(lǐng)先”，為華為省下了數(shù)以億計(jì)的廣告費(fèi)，成為了全民皆知的網(wǎng)絡(luò)熱梗。

他的每一次發(fā)布會(huì)，在線觀看人數(shù)都能輕松破億。

他不再僅僅是一個(gè)高管，他成了華為終端的“人格化”象征。

此次讓他接任董事長(zhǎng)，實(shí)際上是華為官方承認(rèn)并確立了這種“個(gè)人IP”戰(zhàn)略。

華為意識(shí)到，在與蘋果、特斯拉、小米的貼身肉搏中，需要一位能夠與用戶直接對(duì)話、產(chǎn)生情感共鳴的領(lǐng)袖。

未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，也是心智的競(jìng)爭(zhēng)。

余承東這種極具感染力的“布道者”形象，能夠極大地降低用戶的認(rèn)知門檻，增強(qiáng)粉絲的粘性。

華為不再擔(dān)心他“言多必失”，反而希望他“多說(shuō)多講”。

這種轉(zhuǎn)變也意味著華為終端的打法將更加激進(jìn)。

我們或許會(huì)看到一個(gè)更像“互聯(lián)網(wǎng)公司”的華為終端：營(yíng)銷更接地氣，反應(yīng)更迅速，對(duì)熱點(diǎn)的捕捉更敏銳。

當(dāng)然，將大權(quán)集于一人之身，并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。

過(guò)去華為的集體決策機(jī)制，雖然效率稍低，但能最大程度地避免顛覆性錯(cuò)誤。

如今余承東集終端董事長(zhǎng)、智能汽車BU董事長(zhǎng)、IRB主任于一身，他的個(gè)人判斷將直接決定數(shù)千億資金的流向和數(shù)萬(wàn)人的工作重心。

這種“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的做法，對(duì)余承東個(gè)人的心力、體力和判斷力提出了地獄級(jí)的要求。一旦方向判斷失誤，糾錯(cuò)的成本將極其高昂。

此外，余承東強(qiáng)硬的管理風(fēng)格和激進(jìn)的業(yè)務(wù)推進(jìn)，在內(nèi)部整合過(guò)程中是否會(huì)引發(fā)新的摩擦？

華為云研發(fā)團(tuán)隊(duì)并入ICT板塊的調(diào)整已經(jīng)顯示出集團(tuán)在重新梳理業(yè)務(wù)邊界，如何平衡終端業(yè)務(wù)與其他BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）的關(guān)系，如何處理好“博世模式”與“造車模式”的內(nèi)部博弈，都是擺在新任董事長(zhǎng)面前的難題。

但顯然，華為高層認(rèn)為，相比于這些潛在風(fēng)險(xiǎn)，在AI和智駕時(shí)代掉隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)要大得多。

現(xiàn)在的科技戰(zhàn)爭(zhēng)，拼的是速度，是生態(tài)的完整性。

AI不僅重構(gòu)了操作系統(tǒng)，也重構(gòu)了硬件形態(tài)。

手機(jī)、汽車、眼鏡、手表，這些曾經(jīng)割裂的設(shè)備，正在被大模型縫合成一個(gè)整體。

這需要一個(gè)能夠統(tǒng)籌全局、打破部門墻的人來(lái)操盤。

余承東身兼數(shù)職，恰恰是為了解決“內(nèi)耗”問(wèn)題。

他可以調(diào)動(dòng)手機(jī)的軟件團(tuán)隊(duì)去支援車機(jī)系統(tǒng)，也可以把汽車的電池技術(shù)下放到消費(fèi)電子。

這種跨部門的資源無(wú)縫流轉(zhuǎn)，在以往的架構(gòu)下是很難實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，這絕對(duì)不是一個(gè)好消息。

因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的，不再是一個(gè)按部就班的龐大機(jī)構(gòu)，而是一支由最強(qiáng)“戰(zhàn)狼”指揮、決策如閃電、執(zhí)行如鋼鐵的現(xiàn)代化軍團(tuán)。