這不僅是一次高層人事任命，更標(biāo)志著廣汽“學(xué)華為”式的組織變革進(jìn)入“權(quán)責(zé)對(duì)等”的實(shí)戰(zhàn)深水區(qū)——新團(tuán)隊(duì)將對(duì)商業(yè)成功負(fù)全責(zé)。一場(chǎng)決定廣汽轉(zhuǎn)型成敗的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，就此拉開帷幕。

廣汽集團(tuán)自主品牌事業(yè)部（BU）改革，在公布架構(gòu)藍(lán)圖后，以超預(yù)期的速度邁出了最具決定性的一步，剛才，汽車維基又得到最新官方消息確認(rèn)，新組建的“昊鉑埃安BU”核心管理班子正式就位：由張雄擔(dān)任總裁，馮煜出任產(chǎn)品副總裁，楊龍出任銷服副總裁。

這一任命絕非簡(jiǎn)單的人事填充，而是廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”改革計(jì)劃從理念到實(shí)操、從分權(quán)到明責(zé)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它清晰地回答了業(yè)界此前的核心疑問(wèn)：BU改革后，誰(shuí)來(lái)做主？如何負(fù)責(zé)？至此，廣汽學(xué)習(xí)華為組織變革的路徑圖已完全清晰——“架構(gòu)BU化”只是形，“人事責(zé)任制”才是魂。

一、“鐵三角”上任：一次精準(zhǔn)的能力組合與戰(zhàn)略對(duì)位

此次人事布局，堪稱針對(duì)新BU使命的一次“定制化”組建，三位核心高管的背景與分工，深刻揭示了廣汽對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局的理解。

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1. 總裁張雄：技術(shù)出身的“商業(yè)操盤手”

由張雄掛帥，是本次任命中最強(qiáng)烈的信號(hào)。他并非傳統(tǒng)的營(yíng)銷或管理出身，而是擁有深厚的研發(fā)背景，曾歷任廣汽研究院副院長(zhǎng)等關(guān)鍵技術(shù)職務(wù)。這一定位表明，在智能電動(dòng)車定義權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中，廣汽認(rèn)為BU的掌舵人必須是 “深度懂技術(shù)、透徹懂產(chǎn)品”的戰(zhàn)略家。他的核心任務(wù)，是確保技術(shù)投入能精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)認(rèn)可的商品，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。這完全符合“從產(chǎn)品規(guī)劃到盈利負(fù)全責(zé)”的新定位。

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2. 產(chǎn)品副總裁馮煜：用戶體驗(yàn)的“總定義者”

馮煜執(zhí)掌產(chǎn)品板塊，意味著從市場(chǎng)洞察、產(chǎn)品定義、研發(fā)落地到生命周期管理的完整鏈條，將由一個(gè)高度統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。這一職位的關(guān)鍵在于，必須讓“用戶導(dǎo)向”貫穿始終，避免研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)。在昊鉑（高端）與埃安（大眾）雙品牌差異化定位下，馮煜的團(tuán)隊(duì)需要具備精準(zhǔn)的“品牌切割”與“需求分層”能力。

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3. 銷服副總裁楊龍：渠道融合的“一線指揮官（參數(shù)丨圖片）”

楊龍統(tǒng)管銷售與服務(wù)，是此次渠道融合戰(zhàn)略的直接執(zhí)行者。他的首要任務(wù)，是打通并激活那張即將超過(guò)1000家的融合網(wǎng)絡(luò)，確保昊鉑的高端服務(wù)體驗(yàn)不因渠道共享而稀釋，同時(shí)實(shí)現(xiàn)埃安基盤用戶向昊鉑的順暢轉(zhuǎn)化。他背負(fù)著將渠道規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)銷量與用戶口碑的雙重壓力。

這三位構(gòu)成的“鐵三角”，覆蓋了“戰(zhàn)略-產(chǎn)品-市場(chǎng)”的核心價(jià)值鏈，正是BU作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體的最小、最強(qiáng)作戰(zhàn)單元。

二、核心破局點(diǎn)：“全流程經(jīng)營(yíng)責(zé)任”的六字千鈞

比人事安排更具革命性的，是對(duì)BU職責(zé)的明確界定：“獨(dú)立承擔(dān)從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到上市、盈利的全流程經(jīng)營(yíng)責(zé)任，將對(duì)最終的市場(chǎng)表現(xiàn)和商業(yè)成功負(fù)總責(zé)。”

這短短一句話，是對(duì)傳統(tǒng)大型車企運(yùn)營(yíng)模式的根本性顛覆：

從此，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售不再是可以相互推諉的不同部門，而是在BU內(nèi)部必須協(xié)同共擔(dān)的一體化責(zé)任。張雄團(tuán)隊(duì)必須自己打通所有內(nèi)部環(huán)節(jié)。

BU總裁不再是高級(jí)經(jīng)理人，而是這塊業(yè)務(wù)的“首席執(zhí)行官”和“第一責(zé)任人”。其決策將以最終的商業(yè)成功（盈利）為唯一導(dǎo)向，擁有了近乎創(chuàng)業(yè)公司的自主權(quán)與壓力。

考核核心從過(guò)程指標(biāo)（如銷量、產(chǎn)量）徹底轉(zhuǎn)向結(jié)果指標(biāo)（市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、用戶滿意度）。這迫使整個(gè)組織必須極端關(guān)注效率和用戶價(jià)值。

三、深層信號(hào)與未來(lái)挑戰(zhàn)：一場(chǎng)不容有失的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”

“學(xué)華為”進(jìn)入深水區(qū)，這完全印證了馮興亞的學(xué)習(xí)藍(lán)圖。華為各業(yè)務(wù)總裁（如余承東）正是對(duì)業(yè)務(wù)線的商業(yè)成功負(fù)總責(zé)的典范。廣汽將此模式引入，顯示了其觸及利益、重構(gòu)權(quán)力的決心。

集團(tuán)將給予BU更大的資源調(diào)配權(quán)，但經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)也完全由BU承擔(dān)。這標(biāo)志著廣汽內(nèi)部開啟了真正的“賽場(chǎng)賽馬”。

核心班子確立后，BU內(nèi)部為匹配新流程，必然引發(fā)廣泛的組織調(diào)整和人員優(yōu)化，一場(chǎng)“能力換血”不可避免。

更巨大考驗(yàn)則在于執(zhí)行層面，如何在共享渠道中保持昊鉑的高端調(diào)性？如何平衡雙品牌的資源分配？如何快速建立以盈利為導(dǎo)向的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系？這些都是“鐵三角”面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

結(jié)語(yǔ)

廣汽以一次清晰、果決的人事任命，將BU改革推入了“權(quán)責(zé)對(duì)等”的實(shí)戰(zhàn)深水區(qū)。張雄、馮煜、楊龍的組合，是技術(shù)理性、產(chǎn)品洞察與市場(chǎng)狼性的結(jié)合。他們的上任，意味著昊鉑與埃安未來(lái)的命運(yùn)，已牢牢系于這個(gè)新團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力之上。

這不僅僅是一次人事變動(dòng)，更是廣汽作為傳統(tǒng)汽車巨頭，在轉(zhuǎn)型十字路口發(fā)出的一份宣言：告別舊模式，賦予將領(lǐng)“尚方寶劍”，也要求他們必須“攻城略地”。中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)維度，已從單一的產(chǎn)品戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)，全面升級(jí)至關(guān)乎生死的 “組織能力戰(zhàn)” 。廣汽的這次大膽實(shí)踐，成效如何，市場(chǎng)將很快給出答案。