本篇筆記整理自經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營7期11月模塊，蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌的分享環(huán)節(jié)，以及他與經(jīng)緯張穎的對(duì)話互動(dòng)環(huán)節(jié)。

李斌總很少在外部場(chǎng)合做如此的深度分享，或許因?yàn)楫?dāng)天同學(xué)們的聽課氛圍較好，以及經(jīng)緯張穎恰到好處的提問與激發(fā)，讓這次分享產(chǎn)生了遠(yuǎn)超我們預(yù)期的效果。

為保障到課同學(xué)的權(quán)益，本篇筆記僅對(duì)其中部分內(nèi)容做精編揀選，主要是精彩觀點(diǎn)和對(duì)談互動(dòng)兩部分，本文內(nèi)容約占本次分享與互動(dòng)內(nèi)容的六分之一。以下，Enjoy：

各位經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營的同學(xué)們，大家好！今天我會(huì)和大家聊聊蔚來11年創(chuàng)業(yè)路上的一些思考。作為國內(nèi)首批造車新勢(shì)力，我們累計(jì)交付超過94萬輛智能電動(dòng)汽車，也曾經(jīng)歷了2次生死周期。

01

創(chuàng)業(yè)初心：為什么選擇“難而正確的路”？

2012年，北京霧霾最嚴(yán)重的時(shí)候，我們每天在易車辦公室看著汽車銷量數(shù)據(jù)，心里充滿矛盾——我們既希望推動(dòng)汽車消費(fèi)，又為環(huán)境污染感到擔(dān)憂。這種糾結(jié)促使我在2014年創(chuàng)立蔚來，當(dāng)時(shí)就確立了三個(gè)核心方向：

1.技術(shù)變革：押注智能電動(dòng)賽道，用正向研發(fā)打破傳統(tǒng)車企的技術(shù)壁壘。

2.用戶關(guān)系重構(gòu)：打造“用戶企業(yè)”模式，讓車主成為品牌共建者，而非消費(fèi)者。

3.全球化布局：成立伊始就在倫敦、硅谷等地設(shè)立團(tuán)隊(duì)，組建來自40多個(gè)國家的初創(chuàng)班底。

我們從高端入手，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，如果去做大眾價(jià)格區(qū)間，市場(chǎng)上面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是中國的同行，我們沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但是從高端入手，有價(jià)格體系支撐去采用最新的技術(shù)；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手BBA，我們的迭代速度更快；此外，在傳播層面也能獲得差異化優(yōu)勢(shì)。最終決定“高舉高打”，建立品牌護(hù)城河。

02

三次戰(zhàn)略迭代：從高端破局到多品牌協(xié)同

第一階段（2015-2021）：用技術(shù)創(chuàng)新建立高端認(rèn)知

2017年首款ES8發(fā)布，業(yè)內(nèi)質(zhì)疑“誰會(huì)花50萬買國產(chǎn)車”。但我們通過換電模式+NIO House體驗(yàn)，開始讓用戶感知到“加電比加油方便”的價(jià)值。這個(gè)階段是蔚來的高速增長期，每年實(shí)現(xiàn)百分之百的增長。

第二階段（2022-2025上半年）：堅(jiān)持長期投資，完成多品牌戰(zhàn)略布局

在確立了品牌認(rèn)知、技術(shù)壁壘后，也必須正視30萬元以上的汽車市場(chǎng)一年也就200多萬輛，想進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，那就必須進(jìn)入主流價(jià)格帶。2024年推出的樂道品牌，主打家庭用戶，至今交付超過11萬輛車。這其實(shí)是汽車行業(yè)一個(gè)基本規(guī)律，一個(gè)品牌很難可以去服務(wù)所有的價(jià)位段的所有消費(fèi)取向的用戶。

今年上半年，firefly螢火蟲品牌正式推出。它的誕生充滿戲劇性，它原本是我們?yōu)闅W洲設(shè)計(jì)的小車，但是因國際局勢(shì)的變化導(dǎo)致其成本飆升，我們就調(diào)整了思路，重新將其定義為面向國內(nèi)市場(chǎng)的高端小車。這款被網(wǎng)友調(diào)侃為“六眼飛魚”的產(chǎn)品，憑借中保研安全測(cè)試全優(yōu)成績，在12萬價(jià)位達(dá)到了月銷量6000臺(tái)的成績，證明了“小而美”同樣有生命力。

第三階段（2025年下半年-至今）：基于11年積累進(jìn)入收獲期，恢復(fù)快速增長。

過去幾年的投入積累，比如自研全球首個(gè)車規(guī)級(jí)5nm芯片“神璣”、行業(yè)首發(fā)線控轉(zhuǎn)向底盤，這些超前布局，在今年開始轉(zhuǎn)化為經(jīng)營結(jié)果。種子已經(jīng)種下，增長引擎恢復(fù)動(dòng)力。我們進(jìn)入高質(zhì)量的有機(jī)增長的新階段。

03

創(chuàng)業(yè)者必須直面的三個(gè)真相

1. 規(guī)模效應(yīng)≠低端競(jìng)爭(zhēng)

曾有人問：“你們蔚來為什么不學(xué)很多友商降價(jià)沖量，盡快擴(kuò)大規(guī)模？”智能電動(dòng)車的研發(fā)分?jǐn)偞_實(shí)需要足夠大的基本盤用戶。以操作系統(tǒng)為例，100萬輛車的OTA升級(jí)成本，遠(yuǎn)低于10萬輛。但規(guī)模效應(yīng)的形成，不一定非要靠犧牲品質(zhì)去卷。而是完全可以靠針對(duì)不同價(jià)位用戶需求，去定義不同的產(chǎn)品形態(tài)，進(jìn)而去獲得更多用戶的認(rèn)可和購買。這也是為何我們開展和堅(jiān)持多品牌戰(zhàn)略布局——蔚來主攻30萬+，樂道目前覆蓋20-30萬，螢火蟲守住高端小車定位。

2. 長期主義需要資本耐心

有長期主義理想的企業(yè)，找到合適、有耐心的戰(zhàn)略資本，真的非常重要。事實(shí)上，汽車行業(yè)的特性決定了，前五年研發(fā)投入是很可能要超過營收的。我們特別感謝能夠和一些長期主義的戰(zhàn)略資本的合作，比如19年合肥和安徽對(duì)蔚來的投資，把我們從重癥監(jiān)護(hù)室搶救過來。長期主義對(duì)企業(yè)的要求是資金使用的克制與有選擇，但是我們?cè)谟脩趔w驗(yàn)上不會(huì)去做減法，在一些對(duì)蔚來發(fā)展、對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重大意義的事項(xiàng)上也會(huì)保持長期投入，比如即便最艱難的時(shí)刻，我們也沒有砍掉大學(xué)生方程式賽車項(xiàng)目。

3. 組織進(jìn)化永遠(yuǎn)在路上

早期蔚來嘗試過“三巨頭”管理模式，后來我們也認(rèn)識(shí)到了一些問題，在組織結(jié)構(gòu)上做了深度的調(diào)整。現(xiàn)在的蔚來，采用“十二全?！钡拇怪奔軜?gòu)，研發(fā)條線上的VP直接向我匯報(bào)，大大提高了反饋和決策效率，橫向溝通路徑很短，確保了電池、芯片、操作系統(tǒng)等核心技術(shù)的無縫協(xié)同。沒有一成不變的組織狀態(tài)，組織必須根據(jù)外部市場(chǎng)和內(nèi)部戰(zhàn)略的調(diào)整，不斷去迭代與進(jìn)化，才能保持高效與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建。

04

給創(chuàng)業(yè)者的三點(diǎn)建議

1.真正的創(chuàng)新，要先打地基

如果想在長期競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須下苦功扎實(shí)打基礎(chǔ)。正向研發(fā)、系統(tǒng)迭代、質(zhì)量可靠和成本優(yōu)勢(shì)，都源自這份看不見的努力。短期快速推進(jìn)可能看似省時(shí)，但只有打好地基，才能持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)成長，就像蓋高樓必須先夯實(shí)地基一樣。別人看見地面建筑時(shí)，你已深挖百米。

2. 用戶社區(qū)不是營銷工具

蔚來APP日均發(fā)帖量超10萬條，這不是靠運(yùn)營刷出來的，而是真正的UGC內(nèi)容，用戶都是在自發(fā)地參與、生長、鏈接，這是我們很驕傲的一件事。秘訣也很簡單，就是蔚來把用戶當(dāng)作合伙人，而不是“客戶”，我們幾乎每一個(gè)動(dòng)作都在落實(shí)對(duì)用戶合伙人的重視，蔚來的新車內(nèi)測(cè)會(huì)邀請(qǐng)車主參與，幾乎每年NIO Day的舉辦也由城市用戶申辦。

3. 穿越周期需要逆向思維

2022年是我們的低谷，我們沒有收縮研發(fā)，反而加大投入。當(dāng)時(shí)股價(jià)跌到1美元，我們內(nèi)部也對(duì)“是否保持和加大這些投入”爭(zhēng)議激烈。但是，也正是這種“逆周期投資”，讓蔚來在各項(xiàng)技術(shù)上往往會(huì)有一定的領(lǐng)先。這其實(shí)和前面講的長期主義也是相互印證，核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立，需要長期主義和逆向思維，更需要堅(jiān)持。

對(duì)談互動(dòng)1：關(guān)于智能電動(dòng)汽車的競(jìng)爭(zhēng)格局與延展

經(jīng)緯張穎：智能電動(dòng)汽車領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，短期內(nèi)大幅出海可能性不大，國內(nèi)市場(chǎng)白熱化。你認(rèn)為各個(gè)新能源汽車品牌何時(shí)算是安全上岸？

蔚來李斌：汽車行業(yè)是馬拉松，沒有盡頭。從2019年開始市場(chǎng)進(jìn)入資格賽階段，2024、2025年進(jìn)入決賽階段，大概到2035年左右才能看到最終的格局。有一個(gè)判斷是，一家汽車公司在全球范圍內(nèi)基本要做到200萬輛的規(guī)模，才有可能參與最終的競(jìng)爭(zhēng)。

經(jīng)緯張穎：智能電動(dòng)汽車使汽車行業(yè)成為科技創(chuàng)新制高點(diǎn)，未來的格局和延展，你有什么思考和節(jié)奏？

蔚來李斌：從整個(gè)汽車市場(chǎng)的格局來說，燃油車近期其實(shí)并沒有抬頭的趨勢(shì)，反而是新能源車占比仍在上升，一個(gè)判斷是2030年新能源汽車的滲透率會(huì)在90%以上，30萬以上的高端市場(chǎng)占比會(huì)逐漸穩(wěn)定，10萬元以下的車基本會(huì)被新能源車占據(jù)，15-20萬元區(qū)間新能源車比例也會(huì)越來越高。一些小眾高端品牌，比如法拉利等，有其獨(dú)特用戶價(jià)值，可能不會(huì)被新能源車完全取代，但一些處于中間位置，既要規(guī)?；?、又要保持高端定位的品牌，可能會(huì)比較尷尬。

那就智能電動(dòng)汽車的生態(tài)來說，除了車本身，其實(shí)還可以延展出很多業(yè)務(wù)，比如衍生品銷售。蔚來一直認(rèn)為經(jīng)營用戶關(guān)系很重要，與用戶建立深度連接的情況下，開展衍生品業(yè)務(wù)的邊際成本是非常低的，比如我們NIO Life的酒、華夫餅等產(chǎn)品的銷售都不錯(cuò)。衍生品、APP可以進(jìn)一步加強(qiáng)與用戶的連接。

對(duì)談互動(dòng)2：關(guān)于創(chuàng)始人心態(tài)

經(jīng)緯張穎：創(chuàng)始人必然都會(huì)經(jīng)歷低谷，你如何對(duì)抗壓力和焦慮？

蔚來李斌：我其實(shí)經(jīng)歷過很多次低谷，但也都成功地走出來了。創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該具備底線思維，面對(duì)壓力和苦難時(shí)，我自己是會(huì)首先去考慮最壞的結(jié)果，看這個(gè)最壞的結(jié)果自己是否能承擔(dān)。同時(shí)，雖然我本身是個(gè)偏悲觀的人，但面對(duì)困難，我會(huì)更加有動(dòng)力，我會(huì)把困難當(dāng)成打怪升級(jí)，把解決問題當(dāng)成樂趣。

另外，創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)跳出來看問題，要內(nèi)省，要能夠明確自己的優(yōu)點(diǎn)，更要能正視自己的缺點(diǎn)。每天早上洗澡時(shí)，我都會(huì)進(jìn)行自我反省，不知道你們是否有類似的習(xí)慣，但洗澡的時(shí)段真的是一個(gè)很好的自我思考時(shí)間（經(jīng)緯張穎：我完全同意，這個(gè)習(xí)慣我們一模一樣）。

最重要的，創(chuàng)始人一定要避免自我欺騙和自我感動(dòng)，要能夠去面對(duì)最真實(shí)的自己，以實(shí)際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，認(rèn)清自己的位置。都說創(chuàng)始人本身就是一家企業(yè)的天花板，我希望這種對(duì)自己正確的認(rèn)知和不欺騙自己，能讓自己成為推動(dòng)公司提升和變革的那個(gè)最關(guān)鍵人物，而不是依賴他人，也很難依賴他人。

在這里，總有一個(gè)遠(yuǎn)見，超越你的未見。

允許，并期待改變發(fā)生。