12月26日，當(dāng)猛士M817第10000輛整車駛下生產(chǎn)線，一個值得行業(yè)深度關(guān)注的信號已然釋放——這不僅是單一車型產(chǎn)能爬坡的成功，更是東風(fēng)汽車集團(tuán)2025年度新能源汽車銷量突破百萬輛的關(guān)鍵注腳。

在新能源汽車市場競爭進(jìn)入下半場的當(dāng)下，猛士汽車同步推出的登峰行動計劃，標(biāo)志著中國越野市場正經(jīng)歷從機械性能崇拜向智能價值重構(gòu)的歷史性轉(zhuǎn)折。

智能越野：開辟差異化競爭的新藍(lán)海

猛士將智能越野定義為戰(zhàn)略制高點，絕非簡單的營銷話術(shù)，而是對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)方向的精準(zhǔn)預(yù)判。傳統(tǒng)越野車市場長期被機械素質(zhì)量化指標(biāo)所主導(dǎo)——扭矩、離地間隙、通過角等參數(shù)構(gòu)成了核心競爭力。

然而，當(dāng)電動化、智能化技術(shù)深度滲透，越野車的價值內(nèi)核正在發(fā)生根本性位移。猛士提出的無智能，不越野并非否定機械功底的重要性，而是在承認(rèn)其基礎(chǔ)價值之上，強調(diào)高階智駕、智能座艙與智能底盤的協(xié)同進(jìn)化，將越野車從一個依賴駕駛員專業(yè)技能的機械工具，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涓兄?、決策、執(zhí)行能力的智能載體。

這種轉(zhuǎn)變的產(chǎn)業(yè)邏輯清晰可見：一方面，新能源架構(gòu)為智能化提供了天然的物理平臺，電池、電機、電控的線控屬性讓底盤響應(yīng)更精準(zhǔn)；另一方面，消費者對越野體驗的需求從極限挑戰(zhàn)向生活方式遷移，他們渴望的是更安全、更輕松的越野過程，而非純粹的技術(shù)門檻。猛士M817僅用四個月實現(xiàn)萬輛下線，恰恰驗證了這一定位的市場可行性——用戶愿意為有科技賦能的越野體驗付費，這是對傳統(tǒng)越野價值評估體系的一次重要修正。

四大變革：系統(tǒng)重構(gòu)而非單點突破

登峰行動的真正深意，在于其系統(tǒng)性的變革框架。猛士提出的組織再造、產(chǎn)品進(jìn)化、技術(shù)躍遷、生態(tài)重塑四位一體戰(zhàn)略，避免了新能源汽車領(lǐng)域常見的技術(shù)單點主義誤區(qū)，展現(xiàn)出成熟的產(chǎn)業(yè)思維。

組織層面，用戶直聯(lián)敏捷體系的構(gòu)建直指傳統(tǒng)企業(yè)效率痛點。10分鐘響應(yīng)、1小時方案、1天閉環(huán)的承諾，本質(zhì)上是以數(shù)字化手段重塑企業(yè)決策鏈條，引入華為IPD與IPMS體系則表明其愿意打破傳統(tǒng)車企封閉研發(fā)模式，向科技公司的流程效率看齊。這種組織變革雖不如產(chǎn)品發(fā)布直觀，卻是戰(zhàn)略落地的根本保障。

產(chǎn)品矩陣的三軍團(tuán)規(guī)劃體現(xiàn)出清晰的市場分層思維。917系列作為品牌圖騰，承擔(dān)價值錨定與形象塑造功能；M817系列作為市場主力，負(fù)責(zé)規(guī)?；吡浚蝗庐a(chǎn)品系列則瞄準(zhǔn)更廣闊人群，可能涵蓋城市越野、輕度越野等細(xì)分市場。這種結(jié)構(gòu)既保持了品牌高端定位，又避免了單一市場波動風(fēng)險，更關(guān)鍵的是每年2款新車的節(jié)奏，顯示出對電動汽車快迭代競爭規(guī)律的適應(yīng)能力。

技術(shù)投入上，五年120億研發(fā)資金的承諾，在新能源汽車行業(yè)進(jìn)入資本理性期背景下尤為關(guān)鍵。當(dāng)市場淘汰了一批PPT造車企業(yè)后，真金白銀的持續(xù)投入成為檢驗戰(zhàn)略真?zhèn)蔚脑嚱鹗?。這筆資金重點投向智能、越野、安全三大領(lǐng)域，明確指向豪華智能越野技術(shù)解決方案的持續(xù)迭代，而非盲目擴張產(chǎn)品線，體現(xiàn)了聚焦主賽道的戰(zhàn)略定力。

生態(tài)建設(shè)則展現(xiàn)出對用戶全生命周期價值的深刻理解。從2026年華為合作打造品牌旗艦體驗中心，到猛士APP接入145萬根公共充電樁，再到猛士路書、猛士智野學(xué)院等社群運營，猛士正在構(gòu)建一個產(chǎn)品+服務(wù)+社交的價值閉環(huán)。在高端市場，產(chǎn)品本身只是入口，持續(xù)的用戶關(guān)系運營才是品牌護(hù)城河。

華為合作：雙向賦能而非簡單疊加

猛士與華為的戰(zhàn)略合作值得業(yè)界重新審視。不同于部分車企將華為視為智能化救星的被動姿態(tài)，猛士強調(diào)最強體魄與最強大腦的深度融合，這種表述暗示著合作的雙向價值輸出。猛士的體魄——傳統(tǒng)造車能力、越野安全技術(shù)積淀、生產(chǎn)制造體系，與華為的大腦——智能座艙、高階智駕、生態(tài)整合能力，形成互補而非替代關(guān)系。

猛士M817作為雙方合作的首個成果，其全棧華為、全域通達(dá)、全維安全的技術(shù)集群，本質(zhì)上是在探索傳統(tǒng)車企與科技公司合作的新范式：不是簡單的靈魂出讓或技術(shù)采購，而是基于各自核心能力的生態(tài)共創(chuàng)。

更深層的邏輯在于，華為需要猛士這樣的高端越野品牌來驗證其全棧智能解決方案的極限場景能力，猛士則需要華為加速智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。這種雙向賦能模式，可能為行業(yè)提供一條不同于全棧自研或完全外包的第三條道路。

猛士M817萬輛下線與東風(fēng)新能源百萬輛跨越的時間重合，絕非偶然。它既是東風(fēng)集團(tuán)新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略縱深推進(jìn)的必然結(jié)果，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)在高端細(xì)分市場的一次重要價值探索。登峰行動的提出，標(biāo)志著競爭已從產(chǎn)品參數(shù)表延伸到組織架構(gòu)、生態(tài)構(gòu)建、用戶關(guān)系的系統(tǒng)性對抗。能否成功定義智能越野新江湖，不僅關(guān)乎猛士品牌自身命運，更將為傳統(tǒng)車企在智能化時代的轉(zhuǎn)型提供一個極具參考價值的樣本。行業(yè)的目光，正投向這座新高峰。