當(dāng)中餐品牌紛紛揚(yáng)帆出海，真正的考驗(yàn)在于：如何跨越文化鴻溝，真正融入本地市場(chǎng)？如何在保障品質(zhì)一致性的前提下實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張？又如何構(gòu)建一個(gè)能夠支撐全球運(yùn)營的管理體系？面對(duì)這些核心難題，魚你在一起用其在東南亞市場(chǎng)的快速突破，提供了一個(gè)值得深究的案例。它用不到一年時(shí)間登頂馬來西亞市場(chǎng)，其背后并非簡單的門店復(fù)制，而是一場(chǎng)圍繞“萬店基因”展開的系統(tǒng)性再造。

當(dāng)眾多品牌還在為如何出海而躊躇時(shí)，一個(gè)以酸菜魚聞名的中式快餐品牌，用一連串實(shí)績給出了自己的答案。

作為中國酸菜魚快餐賽道的開創(chuàng)者與米飯快餐領(lǐng)域領(lǐng)軍品牌，魚你在一起自2017年在北京亦莊開出首家門店以來，歷時(shí)8年，實(shí)現(xiàn)從單店到全球2600+門店的跨越式發(fā)展，覆蓋全球360余座城市。

2023年開始，魚你在一起已經(jīng)在紐約、舊金山、溫哥華、迪拜、吉隆坡、曼谷、新加坡等國家或地區(qū)開設(shè)了海外店。自今年2月確定重點(diǎn)布局馬來西亞以來，魚你在一起在東南亞的進(jìn)展可謂迅捷：不到一年時(shí)間，便已成為馬來西亞出海中式米飯快餐門店數(shù)量的領(lǐng)跑者，同步拓展泰國、印尼、越南市場(chǎng)。這份成績單，為這個(gè)在全球擁有超過2600家門店的品牌，畫下了一條清晰的“第二增長曲線”。

12月魚你在一起在吉隆坡六店同開的慶祝儀式

在馬來西亞市場(chǎng)，今年魚你在一起創(chuàng)造了三個(gè)月內(nèi)兩輪“六店同開”的擴(kuò)張速度；在泰國市場(chǎng)同樣表現(xiàn)亮眼，2025年6月曼谷首店開業(yè)當(dāng)天翻臺(tái)率高達(dá)11.59次，接待顧客近700人，成為區(qū)域現(xiàn)象級(jí)中餐店鋪。與此同時(shí)，北美市場(chǎng)布局同步提速，2025年12月，美國達(dá)拉斯PLANO店正式開業(yè)，作為品牌美國首家5.0東方美學(xué)新形象店，創(chuàng)新性推出“酸菜魚 + 燙撈”雙品類模式，緊鄰高速干道與高端商圈的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，使其首日翻臺(tái)率達(dá)6.7次，次日攀升至9.3次，再度引爆北美中餐市場(chǎng)。

然而，速度只是表象。“我們的出海絕非簡單擴(kuò)張，而是一場(chǎng)有戰(zhàn)略、有步驟、有生態(tài)支撐的系統(tǒng)工程。”創(chuàng)始人魏彤蓉的定義，揭示了高速擴(kuò)張背后的底層邏輯。在她看來，出海是一次系統(tǒng)性再造。她和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是，用5年的時(shí)間在海外再造一個(gè)魚你在一起。

以本地化成就全球化，則是這一系統(tǒng)工程的核心戰(zhàn)略。

魚你在一起創(chuàng)始人 魏彤蓉

在吉隆坡，魚你在一起建立了功能完備的海外總部，將其作為輻射全球的支點(diǎn)。他們正在通過可復(fù)制的組織能力、持續(xù)創(chuàng)新的產(chǎn)品與堅(jiān)韌的供應(yīng)鏈，揭開中餐出海的大航海時(shí)代。

在馬來西亞，魚你在一起進(jìn)行了系統(tǒng)的本土化改造：從產(chǎn)品層面“70%經(jīng)典菜品+30%本地創(chuàng)新”的靈活策略，到人才團(tuán)隊(duì)80%的屬地化目標(biāo)，再到尊重當(dāng)?shù)匚幕那逭婊脑�。這一切，都在推動(dòng)其從一個(gè)“外來的中國品牌”，悄然轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨镜氐纳罘绞交锇椤薄?/p>

遠(yuǎn)征的背后，離不開堅(jiān)固的后臺(tái)體系。魚你在一起選擇了更具挑戰(zhàn)的供應(yīng)鏈出海路徑，帶著中國的湯料、河南的辣椒、廣東的黑魚一起遠(yuǎn)征，甚至包括中國的門店裝修公司和物流公司。這既是為了從源頭鎖定風(fēng)味，更是對(duì)品牌形象和出品品質(zhì)的執(zhí)著堅(jiān)守。

“全球化不是靠運(yùn)氣‘闖出去’，而是靠一套可驗(yàn)證、可復(fù)制的系統(tǒng)‘扎下去’。”魏彤蓉的這句話，或許道出了魚你在一起出海故事的精髓。這盤酸菜魚的出海之旅，正在為中國品牌的全球化跨越，提供一個(gè)關(guān)于系統(tǒng)性能力與深度本地化如何相互成就的生動(dòng)樣本。

本地化深耕：

從“走出去”到“走進(jìn)去”

HBR中國：酸菜魚作為一個(gè)經(jīng)典中式菜品，是如何在東南亞市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)落地并獲得認(rèn)可的？

魏彤蓉：品牌能否成功出海，關(guān)鍵在于產(chǎn)品模型是否契合本地區(qū)域。而酸菜魚恰恰具備成為全球化品類的天然基因。我們堅(jiān)信，它是一張能夠代表中餐出海的美食名片。

首先，魚肉作為健康蛋白，幾乎沒有飲食文化禁忌，接受門檻低。更重要的是，其“酸辣鮮香”的味型基底，與東南亞本地口味偏好高度吻合——酸辣味型在全球擁有超20億消費(fèi)基礎(chǔ)，與東南亞飲食基因深度契合，讓我們無需從零教育市場(chǎng)就能喚醒顧客的味覺記憶。與此同時(shí)，相較于火鍋等中餐品類，酸菜魚快餐在海外仍是一片廣闊的藍(lán)海，為我們搶占消費(fèi)者心智提供了寶貴的先發(fā)窗口。

在產(chǎn)品策略上，我們采取“核心產(chǎn)品庫+本地化精選”的模式，長期目標(biāo)是菜單中70%保留經(jīng)典中式產(chǎn)品，30%為本地化產(chǎn)品。在保持核心產(chǎn)品不變的同時(shí)，逐步融入當(dāng)?shù)夭讼翟兀缪邪l(fā)冬陰功風(fēng)味、椰香咖喱風(fēng)味等。我們也嚴(yán)格控制SKU數(shù)量，追求“單品爆款”，確保模型輕盈、可快速復(fù)制。

為了順應(yīng)從“性價(jià)比”到“質(zhì)價(jià)比”的消費(fèi)趨勢(shì)，我們還在酸菜魚基礎(chǔ)上推出了“燙撈”模型，以“酸菜魚+燙撈”的一店雙開產(chǎn)品模型，切入更廣闊的泛火鍋賽道。我們希望打造“正餐的體驗(yàn)，快餐的價(jià)格”，在合理的價(jià)格帶內(nèi)為消費(fèi)者提供海鮮大餐般的“質(zhì)價(jià)比”體驗(yàn)。

在落地節(jié)奏上，我們其實(shí)是分階段來推進(jìn)本地化的：初期半年，主攻華人基本盤，快速驗(yàn)證模型；隨后轉(zhuǎn)入深度運(yùn)營，全力吸引本地顧客。因?yàn)楸镜鼗櫩偷恼急仁俏覀冴P(guān)注的一大核心指標(biāo)。如果只做華人生意，市場(chǎng)規(guī)模有限。只有真正獲得本地顧客，體量才能做大。

讓我們很受鼓舞的是，在泰國，我們的顧客中約80%是本地人。這個(gè)比例就非常健康，證明我們不僅吸引了華人，本地人也愿意來。當(dāng)看到非華裔的顧客在店門口排隊(duì)，并且反饋說“一種酸菜魚，能做出九種味道，真的很神奇，性價(jià)比高，能每天吃”，我們就知道，這條路走對(duì)了。

HBR中國：在很多品牌選擇“當(dāng)?shù)夭少彙币钥焖龠m配時(shí)，魚你在一起為何堅(jiān)持更具挑戰(zhàn)的“供應(yīng)鏈出�！�？這背后有著怎樣的考量？

魏彤蓉：這是一條難而正確的路。我們選擇帶領(lǐng)河南的辣椒、廣東的黑魚等核心供應(yīng)鏈伙伴一同出海，是基于品牌長期主義和全球化品質(zhì)基石的深度考量。

酸菜魚“酸辣鮮香”的獨(dú)特口感，是我們的立身之本。這種口感的穩(wěn)定性，極度依賴核心食材。例如，河南寶豐的“新一代”辣椒才能達(dá)到“香辣不嗆喉”的完美標(biāo)準(zhǔn)；廣東黑魚的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖確保了魚片厚薄、鮮嫩度的統(tǒng)一。

因此，供應(yīng)鏈出海，首先是為了在全球范圍內(nèi)筑牢“口味信任”的護(hù)城河，確保無論顧客在吉隆坡、曼谷還是紐約，吃到的都是同一份“正宗的中國味”。

更令我們振奮的是，今年發(fā)布的《“十五五”規(guī)劃建議》中明確提出要“健全海外綜合服務(wù)體系，促進(jìn)貿(mào)易投資一體化，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈合理有序跨境布局”，這為我們海外市場(chǎng)拓展提供了清晰的行動(dòng)指南。未來，我們將堅(jiān)決響應(yīng)國家戰(zhàn)略號(hào)召，深耕細(xì)作推進(jìn)海外市場(chǎng)開拓，不僅實(shí)現(xiàn)“魚你在一起”閃耀世界舞臺(tái)，更要成為中餐全球化的積極推動(dòng)者，構(gòu)建一個(gè) “政策導(dǎo)向-品牌出海-貿(mào)易投資一體化-鄉(xiāng)村振興” 的正向循環(huán)。

當(dāng)然，對(duì)于非核心的、具有本地優(yōu)勢(shì)的食材，我們采取“全球供應(yīng)鏈一體化與本地化”結(jié)合的策略。在倉儲(chǔ)與供應(yīng)商體系搭建方面，魚你在一起將構(gòu)建“全球?qū)ぴ?區(qū)域倉儲(chǔ)+門店直達(dá)”的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。品牌將打通全球倉儲(chǔ)與供應(yīng)商的連接，實(shí)現(xiàn)全鏈路可控。為平衡全球化標(biāo)準(zhǔn)與區(qū)域化需求，新系統(tǒng)將構(gòu)建“全球統(tǒng)一管理模板+區(qū)域柔性調(diào)整”的運(yùn)營體系。針對(duì)餐飲行業(yè)海外擴(kuò)張的合規(guī)痛點(diǎn)，新系統(tǒng)還將打造多維度合規(guī)與溯源體系，實(shí)現(xiàn)適配多國合規(guī)要求，且數(shù)據(jù)追蹤全程可溯。

歸根結(jié)底，我們希望通過供應(yīng)鏈的深度出海，實(shí)現(xiàn)從“中國品牌出�！钡健爸袊惋嬌鷳B(tài)出�！钡能S遷，這不僅是商業(yè)選擇，更是一份面向未來的責(zé)任。

組織力鍛造：

實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)的第一生產(chǎn)力

HBR中國：在開拓新市場(chǎng)的過程中，魚你在一起如何構(gòu)建一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張？

魏彤蓉：中餐全球化正邁入“跑馬圈地窗口期”。對(duì)我們而言，觀察當(dāng)下的出海品牌，本質(zhì)上是看哪個(gè)團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力。沒有“不破樓蘭終不還”的意志，很難攻克新市場(chǎng)。

這種意志體現(xiàn)在我們馬來西亞團(tuán)隊(duì)的開拓歷程中。今年2月，最初只有幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，條件艱苦到擠在平房里打地鋪�？蛻魪哪睦飦�？一是靠轉(zhuǎn)化門店顧客，二是最原始的“陌拜”地推。這個(gè)過程非常艱辛，有伙伴一個(gè)月就磨壞了一雙鞋。但正是這種一個(gè)個(gè)客戶去拜訪的笨功夫，帶來了回報(bào)：一個(gè)季度后，團(tuán)隊(duì)就找到了十多個(gè)客戶，打贏了開荒之戰(zhàn)。9月我們實(shí)現(xiàn)了“六店同開”，12月間又再次實(shí)現(xiàn)“六店同開”。截至目前，馬來西亞已開業(yè)23家，簽約超過100家。

9月魚你在一起在馬來西亞首次六店同開，顧客盈門

這背后是我們的核心擴(kuò)張邏輯——“開國小組”模式。我們讓核心先鋒團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)市場(chǎng)從0到1的突破后，立即抽調(diào)至新市場(chǎng)復(fù)制成功，將成熟市場(chǎng)交由本地化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。這確保了我們的文化、組織力和管理標(biāo)準(zhǔn)能像基因一樣被有效移植。

現(xiàn)階段我們的戰(zhàn)略是“先跑起來”，以速度優(yōu)先打開市場(chǎng)，在奔跑中不斷完善細(xì)節(jié)。我們堅(jiān)信“天下武功，唯快不破”。一個(gè)品牌最難以被超越的是基于組織力的擴(kuò)張速度。通過加盟模式快速整合資源，在目標(biāo)市場(chǎng)形成門店密度與品牌心智的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，就能在第一階段搶占顧客心智，構(gòu)建起品牌的護(hù)城河。

HBR中國：在快速擴(kuò)張的同時(shí)，魚你在一起如何系統(tǒng)性地培養(yǎng)本地人才，確保組織能力的可持續(xù)性？

魏彤蓉：魚你在一起的企業(yè)愿景是“成為全球中式快餐萬店榜首”，人才是我們實(shí)現(xiàn)萬店目標(biāo)、深耕全球化市場(chǎng)的第一生產(chǎn)力。要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球化，不能只靠外派團(tuán)隊(duì)。我們堅(jiān)持 “本地化為主，國內(nèi)外派為輔” 的原則，吉隆坡海外總部的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃中，本地化人才占比高達(dá)80%。我們始終堅(jiān)信，品牌出海的本質(zhì)不是輸出產(chǎn)品，而是融入當(dāng)?shù)亍６谌氲暮诵�，從來都是人的融合�?/p>

這不僅是降低管理成本，更深層的考量是“讓懂本地的人做本地的事” 。只有總部團(tuán)隊(duì)本身具備多元文化視角，才能真正理解海外市場(chǎng)的真實(shí)需求，從而為加盟商提供精準(zhǔn)的賦能支持。

本地人才的職業(yè)發(fā)展是我們出海戰(zhàn)略的核心支柱，而不僅僅是人力資源的補(bǔ)充。我們的目標(biāo)不是簡單地在海外開店，而是要成為“本地人的品牌”。這意味著，我們要搭建一個(gè)事業(yè)共創(chuàng)平臺(tái)，讓更多優(yōu)秀的本地人有機(jī)會(huì)成為品牌在當(dāng)?shù)氐氖聵I(yè)伙伴，共享發(fā)展紅利。在用人理念上，我們稱之為“給想干的人機(jī)會(huì)，給能干的人位置，給干得好的人股份”。

在具體管理上，我們尊重文化差異，尤其尊重宗教和本地風(fēng)俗文化。例如，我們已在馬來西亞積極申請(qǐng)HALAL認(rèn)證，并且提前把菜品改成了“無豬肉無豬油”版本；穆斯林齋月期間，我們會(huì)主動(dòng)調(diào)整排班，設(shè)置專屬祈禱空間。我們還為穆斯林員工準(zhǔn)備了專屬的帶頭巾的工服。這一切的出發(fā)點(diǎn)，是讓每一位員工感受到被尊重，從而將品牌視為自己的事業(yè)。這是我們海外業(yè)務(wù)扎根的人心基石。

領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化：

從創(chuàng)業(yè)者到全球架構(gòu)師

HBR中國：隨著企業(yè)進(jìn)入全球化新階段，您個(gè)人的角色和精力分配發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化？如何持續(xù)提升自我以應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)？

魏彤蓉：說實(shí)話，企業(yè)發(fā)展到不同階段，對(duì)領(lǐng)頭人的要求完全不一樣。以前我可能更像個(gè)一線操盤手，但現(xiàn)在我的時(shí)間分配發(fā)生了很大變化：40%的精力要放在戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景傳達(dá)上，確保從國內(nèi)到海外的團(tuán)隊(duì)都能對(duì)齊目標(biāo)；30%的精力投入到企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略的制定，比如全球市場(chǎng)怎么布局，供應(yīng)鏈體系怎么搭建；20%的精力還是要聚焦在產(chǎn)品上，這是我們的根本；剩下的10% 用于市場(chǎng)考察和持續(xù)學(xué)習(xí)，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感度。

面對(duì)全球化帶來的新挑戰(zhàn)，我給自己建立了一個(gè)“三維學(xué)習(xí)體系”：

首先，要向全球的行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)。我會(huì)定期研究那些頂尖餐飲品牌是怎么做全球化的。我們的投資人都是我的戰(zhàn)略顧問，他們的外部視角特別有價(jià)值。

其次，要跨界補(bǔ)充知識(shí)。全球化運(yùn)營涉及法律、稅務(wù)、跨文化管理這些全新領(lǐng)域，我需要通過參加行業(yè)峰會(huì)、閱讀，還有請(qǐng)專業(yè)顧問來快速補(bǔ)課。

最后，也是最重要的，就是在一線實(shí)踐中學(xué)習(xí)。我堅(jiān)持每月至少兩次深入海外市場(chǎng)，去巡店、跟本地團(tuán)隊(duì)和加盟商開共創(chuàng)會(huì)，這樣能最直接地感知市場(chǎng)、拉齊思想、激發(fā)團(tuán)隊(duì)，并將國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)與海外實(shí)際情況進(jìn)行碰撞融合。

說到底，領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化就是不斷跳出舒適區(qū)。我的責(zé)任就是要確保這艘全球戰(zhàn)艦既有清晰的航向，又有堅(jiān)實(shí)的船體，能夠行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2025零售行業(yè)的抉擇

行至2025年，零售行業(yè)站在了新的十字路口：做加法還是做減法？繼續(xù)向高端挺進(jìn)，還是專注質(zhì)價(jià)比？新技術(shù)頻出，搶先入局還是略作觀望？眾多需要抉擇的課題一一涌現(xiàn)。為此哈佛商業(yè)評(píng)論走訪系列零售企業(yè)，記錄他們的抉擇過程與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為更多企業(yè)提供決策思路。

周強(qiáng) | 文

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

newmedia@hbrchina.org