百勝中國近日宣布未來5年將門店總數(shù)突破30000家，覆蓋4500個縣市，還制定了更為嚴(yán)苛的經(jīng)營目標(biāo)，同店銷售額保持持平至2%增長，集團利潤率持續(xù)提升，投資資本回報率從16.9%躍升至20%。

從其關(guān)鍵決策看到的不僅是百勝的進退，更是每個餐飲品牌正在面臨的生死考驗，五年三萬店的擴張計劃表面上是一個巨頭的野心，實則是整個中國餐飲行業(yè)在存量時代求生圖存的縮影。

低線市場真是餐飲業(yè)的“新藍(lán)?！眴?？

這些年越來越多餐飲品牌將目光瞄向地級市、縣域甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)這類下沉市場，麥當(dāng)勞今年上半年新增的407家門店中60%以上位于下沉市場，并計劃未來三年品牌門店將主要布局在三線到五線城市；塔斯汀門店中低線城市門店占比約53%，其中四線城市門店數(shù)量超2200家。

從數(shù)據(jù)表現(xiàn)上看低線城市確實有著較強的消費力，國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年至2024年縣鄉(xiāng)社會消費品零售總額占全國的比重從36.8%提升至38.8%；麥肯錫公司預(yù)測，到2030年我國超過66%的個人消費增長來自下沉市場。

餐飲門店的數(shù)據(jù)也能說明情況，2024年上半年一線城市餐飲門店關(guān)店率高達(dá)36%，而同期縣域餐飲消費額和訂單量同比分別增長21.4%和26.6%，新開商戶占全國比重更是達(dá)到32.9%。

但低線市場的消費習(xí)慣與高線市場存在本質(zhì)差異，低線市場的消費者對價格高度敏感，蜜雪冰城能在下沉市場快速擴張的核心武器就是高性價比精準(zhǔn)匹配了縣鄉(xiāng)消費者的購買力，而那些在縣城依舊維持高端價格的品牌往往遭遇水土不服，比如巴奴火鍋雖然強調(diào)食材品質(zhì)但大部分消費者“吃”不出來區(qū)別。

盈利模型的差異也成為連鎖餐飲品牌在下沉市場擴張的阻礙，低線市場看似租金、人力成本較低，但單店營收天花板也更低，且消費時段更集中，連鎖餐飲品牌中央廚房、冷鏈配送等標(biāo)準(zhǔn)化體系在低線城市可能因門店密度不足而推高單店物流成本，侵蝕利潤。本地化口味調(diào)整也考驗著標(biāo)準(zhǔn)化流程，由于原料采購和工藝需要脫離全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，增加了供應(yīng)鏈復(fù)雜度和成本管控難度。

肯德基“小鎮(zhèn)模式”和必勝客“WOW店型”為此提供了關(guān)鍵切片，投資門檻的大幅降低擴展了潛在加盟商范圍；小店型模式適應(yīng)了下沉市場人流量相對集中的特點，提高了加盟商的投資回報率；產(chǎn)品組合不僅增加了更多本地化單品，價格帶也更加親民。

但在下沉市場想要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，不能僅做到便宜，不少消費者在價格的基礎(chǔ)上對品質(zhì)提出了更高的要求，這迫使品牌必須在成本與體驗之間找到新平衡，對連鎖餐飲品牌的運營效率提出了新考驗。

門店悖論，要規(guī)模效應(yīng)，還是要避免自我蠶食？

在餐飲領(lǐng)域“萬店規(guī)?！本拖袷且豁敼猸h(huán)，被眾多品牌所追捧，但扎實的單店質(zhì)量才是品牌長青的基石。比如某連鎖漢堡品牌5年里以每年超2000家店瘋狂擴張，截至12月3日門店數(shù)量達(dá)10771家，但在萬店規(guī)模亮眼數(shù)據(jù)背后“高開高關(guān)”現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，有數(shù)據(jù)顯示該品牌近90天新開1016家店，新關(guān)810家店，而同期其他品牌新開56家，新關(guān)2家。

這與加密開店與單店盈利模型之間的矛盾密不可分，這種自我蠶食現(xiàn)象在追求高速擴張的品牌中并非個例，有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年7月30日在一線、新一線和二線城市某咖啡品牌有超過一半的門店屬于“加密”門店，三線及以下城市“加密”門店占比在25%至40%之間，這就導(dǎo)致單店客流被瓜分對單店的利潤形成沖擊。

而某連鎖餐飲品牌推出更具創(chuàng)新性的“三合一”復(fù)合店型，與上述品牌的表現(xiàn)形成鮮明對比，深圳天安一家門店通過疊加肯悅咖啡與肯律輕食模塊，實現(xiàn)周銷售額從10萬元翻倍至20萬元，大幅提升單店坪效的同時，憑借共享后廚與人力的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)了“人效”的提升。

這一轉(zhuǎn)變背后是行業(yè)底層邏輯的重構(gòu)，當(dāng)傳統(tǒng)的“占領(lǐng)物理空間”邏輯正觸及天花板，單一的“坪效”優(yōu)化競賽難以為繼，行業(yè)競爭的核心正從對有限空間的利用轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩蛢r值的深度挖掘，這意味著品牌的思維需要從“坪效”升維至“人效”乃至更高階的“時空效”。

人效不僅指員工服務(wù)效率，更指向通過數(shù)字化會員系統(tǒng)、精準(zhǔn)營銷，提升每一位識別顧客的終身價值；“時空效”的挖掘則要求突破餐廳作為“用餐地點”的固有定義，使其成為零售、社交、休閑的復(fù)合節(jié)點，或通過“堂食+外帶+外賣”的全渠道模式，將服務(wù)延伸至門店物理邊界之外，填充消費時段的空白。

比如某燒烤店推行“服務(wù)員賽馬制”，員工主動推銷特色菜的積極性提升40%，單桌客單價從85元漲到110元；某火鍋門店以高效排班的方式將人力成本降到12%的同時，人效提升到35000元，門店QSC得分同樣維持在85分以上。未來如何在同一個顧客身上挖掘更多價值成為所有品牌的必修課。

成本魔術(shù)？供應(yīng)鏈優(yōu)化是否存在天花板？

在競爭日益激烈的今天，供應(yīng)鏈優(yōu)化幾乎成為所有連鎖餐飲品牌的共識，比如某品牌投資3000萬美元在廣州新建工廠為門店提供穩(wěn)定原材料供應(yīng)的同時降低了成本；某品牌聯(lián)合蜀海供應(yīng)鏈新增潮州和貴陽倉，優(yōu)化江門倉布局并設(shè)立佛山新倉，大幅提升了物流效率和供應(yīng)鏈的靈活性，實現(xiàn)了降本增效。

某品牌則將“花得好，買得好”理念貫穿在品牌行動中，在供應(yīng)鏈端，通過產(chǎn)地直采替代中間商采購大幅降低成本；通過簡化菜單SKU實現(xiàn)配料跨產(chǎn)品通用，提升采購規(guī)模效應(yīng)；“拼出一只雞”的理念更是將原料利用率提升到更高水平，之前推出過買套餐送雞毛撣子的活動通過全部位開發(fā)利用，不僅降低單一部位采購成本，還解決了供應(yīng)商的庫存難題，形成“翅胸聯(lián)動”的良性循環(huán)。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈優(yōu)化的核心在于減少浪費、提升周轉(zhuǎn)、規(guī)模采購，但當(dāng)每一根雞毛都被考慮利用時，進一步的成本下降空間已微乎其微，這意味著餐飲業(yè)的下一輪效率革命即將到來。

數(shù)字化和自動化將在新一輪的競爭中發(fā)揮著不可替代的作用，通過“數(shù)據(jù)驅(qū)動、實時響應(yīng)”的智慧神經(jīng)中樞能夠從根本上超越工具層面、觸及效率核心，比如某品牌成立了專門的數(shù)據(jù)決策中心，實時監(jiān)控門店經(jīng)營數(shù)據(jù)，大幅提升決策效率，還通過AI預(yù)測模型，可提前預(yù)估節(jié)日訂單量、優(yōu)化備貨計劃，減少了庫存浪費。

自動化價值在于以標(biāo)準(zhǔn)化、無人化的操作環(huán)節(jié)將人力從重復(fù)勞動中解放，專注于顧客服務(wù)與體驗創(chuàng)新，上海市發(fā)布的《上海市促進餐飲業(yè)智能化布局行動計劃（2026-2028年）》提到，到2028年底團餐、快餐、茶飲咖啡企業(yè)全鏈條智能化滲透率超過70%，正餐企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)智能化應(yīng)用率超過50%，供應(yīng)鏈智能化管理覆蓋率超過60%。

餐飲業(yè)未來的競爭不僅是后臺的成本“魔術(shù)”，而是一場貫穿全鏈路的革命，誰能率先打破組織與思維的邊界，將品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以數(shù)據(jù)智能為核心、以顧客價值為中心、靈活配置資源的平臺化生態(tài)組織，誰就有機會在新的競爭階段取得競爭優(yōu)勢。

快速擴張與品質(zhì)控制如何兼得？

對于大部分餐飲企業(yè)而言，快速擴張帶來的明顯弊端就是品控危機大規(guī)模爆發(fā)，某漢堡品牌在2022年3月就被曝光存在缺斤少兩、使用過期食材、員工修改食材有效期、后廚衛(wèi)生環(huán)境差等問題，這兩年關(guān)于食品安全有關(guān)的問題依舊屢有發(fā)生，“生肉”“存在頭發(fā)等異物”“用餐后出現(xiàn)腹瀉癥狀”等成為關(guān)鍵詞。

直營店相比于加盟店來說，在品控管理上更具管理優(yōu)勢，但其重資產(chǎn)特性嚴(yán)重制約擴張速度，“直營太重，加盟太亂”成為行業(yè)共性困境。

因此，頭部品牌正在探索更精細(xì)化的加盟管控體系，試圖在速度與品質(zhì)間找到平衡點，百勝中國的實踐為破解這一難題提供了借鑒，加盟合同從“10+10”改成“5+5+5+5”，將長期的、可能僵化的捆綁，轉(zhuǎn)變?yōu)殡A段性的、基于績效的“持續(xù)評估與續(xù)約”機制，可以及時淘汰不合格加盟商，在一定程度上能夠降低食品安全問題發(fā)生頻率。

還有就是食品原材料的強制性集中采購與統(tǒng)一配送，這一舉措牢牢扼住了產(chǎn)品品質(zhì)與口味一致的咽喉，加盟商在門店運營與服務(wù)上擁有一定的本土化靈活性，但在決定品牌核心價值的“食材”這一環(huán)上沒有妥協(xié)余地。這從根源上杜絕了因加盟商為追逐短期利潤而私自采購廉價劣質(zhì)原料所導(dǎo)致的品質(zhì)滑坡風(fēng)險，確保了品牌基礎(chǔ)的安全線與體驗底線。

仔細(xì)了解一些食安問題頻發(fā)的餐飲品牌能夠發(fā)現(xiàn)，將更多風(fēng)險轉(zhuǎn)移給加盟商成共性，但這無形中也會侵蝕品牌長期發(fā)展的根基。理想的平衡點并非在于直營與加盟的比例數(shù)字，而在于構(gòu)建一種“品牌方強控制、加盟商高賦能”的共生型生態(tài)系統(tǒng)，品牌方在品牌標(biāo)準(zhǔn)、核心食材、食品安全上“絕對收緊”，在本地營銷、社區(qū)服務(wù)、部分非核心產(chǎn)品創(chuàng)新上“適度放開”。

促銷是把雙刃劍，誰能用好而不傷己？

在各行各業(yè)被價格戰(zhàn)籠罩的陰影下，餐飲行業(yè)也沒有置身事外，從2023年下半年開始，19.9抵100代金券、19.9抵300套餐券、1.99秒殺嘗鮮招牌菜各類優(yōu)惠活動成為餐飲品牌的“競爭手段”，但這不僅推高低價策略的熱度還讓不少品牌陷入了“不做促銷沒流量，做促銷沒利潤”的陷阱。

比如在火鍋行業(yè)中，某品牌客單價從103元降到了97.5元，某品牌人均價格降到了70元，某品牌也從150元一路下調(diào)到138元，但業(yè)績卻不見明顯起色，前者營收、利潤、翻臺率同步下滑，股價只剩高點的五分之一，后者今年前5個月關(guān)了57家店。

在這一普遍困境中肯德基的“瘋狂星期四”卻異軍突起，過去，每周四實際上是品牌的銷售低谷，現(xiàn)在卻成為了周常峰值，去年一年周四肯德基單日訂單近1000萬單，比其他工作日高出了40%左右。

它的成功并不僅源于折扣力度，還在于由用戶主導(dǎo)的內(nèi)容創(chuàng)作賦予了“瘋狂星期四”全新的生命力，使其從一個單純的促銷活動，演變成一種具有社交屬性和娛樂性的網(wǎng)絡(luò)文化現(xiàn)象，在此過程中消費者不僅獲得了樂趣也滿足了社交需求，在發(fā)展過程中“瘋狂星期四”逐漸演變成了特色I(xiàn)P。

這一案例深刻揭示了在價格戰(zhàn)紅海中構(gòu)建護城河的關(guān)鍵路徑，那就是將品牌或促銷活動升維為具有情感聯(lián)結(jié)與社交屬性的“文化基礎(chǔ)設(shè)施”。品牌可以通過打造獨特的品牌人設(shè)、創(chuàng)造可傳播的互動體驗、營造專屬的社區(qū)氛圍，讓某個促銷活動成為消費者表達(dá)自我、連接他人的工具，賦予其更高的情緒價值和社交貨幣功能。

還可以創(chuàng)造確定性的期待與儀式感，比如用固定的促銷周期形成穩(wěn)定的消費節(jié)奏，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，比如周一麥當(dāng)勞會員日、周三達(dá)美樂7折活動、霸王茶姬免配送費等。這種可預(yù)期的“小確幸”，比隨機的、混亂的價格戰(zhàn)更能建立穩(wěn)固的心理依賴。

這也為整個行業(yè)提了個醒，品牌長期的競爭力應(yīng)該建立在無法被簡單復(fù)制的情感聯(lián)結(jié)、文化認(rèn)同與體驗獨特性之上，破解“不做促銷沒流量，做促銷沒利潤”的鑰匙在于重新定義促銷的目的。

新業(yè)務(wù)是第二曲線，還是資源黑洞？

在消費疲軟與成本壓力上漲的雙重壓力下，餐飲行業(yè)這兩年的發(fā)展態(tài)勢并不算好，據(jù)餐飲大數(shù)據(jù)研究與認(rèn)證機構(gòu)NCBD發(fā)布的《2024-2025中國餐飲品類閉店率》顯示2024-2025年餐飲平均閉店率為22.66%，行業(yè)已經(jīng)進入存量絞殺階段。

當(dāng)餐飲品牌的主營業(yè)務(wù)增長觸及天花板，尋找“第二曲線”成為迫切的生存命題，某火鍋品牌自去年8月啟動“紅石榴計劃”以來，已經(jīng)成功孵化出“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌，近日旗下的壽司品牌“如鮨壽司”在浙江杭州開業(yè)熱度較高；老牌餐企“黃記煌”也在努力開拓新增長曲線，推出了主打融合燜菜的“黃記煌燜小館”，都能夠看出品牌想要獲取增長的決心。

百勝中國這兩年也在尋求新業(yè)務(wù)方面不斷探索，推出了肯悅咖啡、肯律輕食，從擴展的品類看，這兩個新業(yè)務(wù)似乎能夠與主品牌共享廚房及人力等資源，實現(xiàn)較高的協(xié)同作用。

咖啡業(yè)務(wù)可以依托早餐和下午茶時段，輕食可以補充正餐需求，對現(xiàn)有門店物理空間與消費時段進行了再挖掘，降低了新業(yè)務(wù)市場進入門檻；咖啡與輕食賽道與品牌在標(biāo)準(zhǔn)化運營、食品安全管控、快速服務(wù)及規(guī)?；少彽确矫娴暮诵哪芰Ω叨绕鹾?，大大降低了品控問題；這些新業(yè)務(wù)在品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計和目標(biāo)客群上，都試圖與主品牌保持清晰區(qū)隔。

e探索之間能否找到動態(tài)平衡點，未來餐飲企業(yè)在尋求新的增長曲線時要更加注重核心能力的遷移與資源共享，而非盲目跨界擴張。

要短期回報，還是長期主義？

現(xiàn)在餐飲行業(yè)面臨共性困境，資本市場與股東要求持續(xù)可見的財務(wù)回報；競爭激烈的市場環(huán)境迫使品牌必須保持增長勢頭；而企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展又離不開對未來能力的長期投資。這就導(dǎo)致一些企業(yè)為了短期回報而忽視長期建設(shè)，想要擺脫這一困境，需要品牌在戰(zhàn)略層面進行更精細(xì)的權(quán)衡與更巧妙的資源配置。

一些品牌正嘗試通過“戰(zhàn)略性虧損”換取長期能力，比如某茶飲品牌在行業(yè)扎堆價格戰(zhàn)、頻繁推新的大背景下選擇深耕產(chǎn)品與用戶運營，今年兩次圍繞伯牙絕弦的升級，輕因版降低咖啡因含量，適配更多日常場景和差異化需求，財報顯示第三季度無論是開店速度還是GMV都有所下降。

但并非所有投入都能清晰界定短期與長期的邊界，資本市場對“長期主義”的耐心也并非無限，品牌需要更有效地向投資者傳達(dá)其長期戰(zhàn)略的價值與路徑，用清晰的財務(wù)語言和階段性成果證明，當(dāng)下的投入是在為未來的盈利擴張奠定基礎(chǔ)，而非無底洞式的資源消耗。

某品牌前段時間表明要將投資資本回報率從16.9%提升到20%，一般來說，餐飲行業(yè)的投資回報率在10%-20%之間，這個數(shù)據(jù)是從資本的角度看問題，綜合考慮股權(quán)與債權(quán)，衡量投資的效率，對于一些追求短期利益的資本而言更具說服力。

在短期回報與長期主義的拉鋸中，成功的餐飲品牌需要具備一種“動態(tài)平衡”的本事，在滿足當(dāng)期財務(wù)目標(biāo)的同時，識別并堅定投資于那些能夠構(gòu)建長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的關(guān)鍵領(lǐng)域，并通過持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化運營效率，將“長期”轉(zhuǎn)化為可感知的“中期”收益，從而贏得更廣闊的戰(zhàn)略空間和資本市場的理解。

行業(yè)思考：百勝中國的三萬店計劃像一面鏡子，照出了中國餐飲行業(yè)在新時代面臨的所有關(guān)鍵抉擇，它的每一個嘗試，無論是成功的還是失敗的，都將為整個行業(yè)提供寶貴的路標(biāo)。在這個充滿不確定性的時代，我們需要的不是對單個企業(yè)的評判，而是對整個行業(yè)出路的共同思考。