今年有不少精品咖啡被傳出售消息，這傳達(dá)出了在比拼低價的競爭模式下，消費者的購買理念正被潛移默化地影響，也意味著全球精品咖啡行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

“雀巢的減法”，藍(lán)瓶咖啡出售背后，是巨頭在逃離實體零售嗎？

近日，一則關(guān)于雀巢集團(tuán)正在評估出售旗下精品咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡的消息，在業(yè)內(nèi)激起千層浪，這距離其2017年雀巢以約5億美元高價收購其68%的股權(quán)，高調(diào)進(jìn)軍精品咖啡市場，不過短短8年這一轉(zhuǎn)變被廣泛解讀為新任首席執(zhí)行官為精簡公司業(yè)務(wù)組合、退出實體零售業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略的一部分。

事實上從2017年至今上述食品巨頭已先后出售了美國糖果業(yè)務(wù)、歐萊雅股權(quán)等非核心資產(chǎn)，此次宣布“退出實體零售運營戰(zhàn)略”更是明確了其輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)型方向。但實體零售門店的重資產(chǎn)運營模式成本高、回報周期長且難以與自身強大的供應(yīng)鏈、分銷網(wǎng)絡(luò)形成協(xié)同效應(yīng)成為財務(wù)負(fù)擔(dān)的放大器。

藍(lán)瓶咖啡宣稱“只用48小時內(nèi)烘焙出的咖啡豆”，這意味著需要在全球各主要市場建立或合作運營本地烘焙工廠，這不僅大幅增加了固定資產(chǎn)投入也推高了運營的復(fù)雜性和單位成本。品牌在選址上還強調(diào)自帶地標(biāo)屬性的選址與環(huán)境，比如上海盤龍?zhí)斓氐?、日本白井屋店等雖然更具美學(xué)特征，但也意味著遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的租金支出。

這種重資產(chǎn)模式與食品巨頭近年來持續(xù)推進(jìn)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略相背離，但出售精品咖啡業(yè)務(wù)并非完全逃離咖啡實體零售，而是更傾向于發(fā)揮其核心優(yōu)勢，比如旗下的速溶咖啡、膠囊咖啡機等非即飲品類貢獻(xiàn)了咖啡業(yè)務(wù)板塊80%以上的營收，這些業(yè)務(wù)不僅無需承擔(dān)門店運營壓力，還能充分發(fā)揮企業(yè)在生產(chǎn)、物流、渠道上的規(guī)模優(yōu)勢。

巨頭的減法往往是為了在其他關(guān)鍵領(lǐng)域做更犀利的加法，這一事件標(biāo)志著食品行業(yè)巨頭戰(zhàn)略思維的一次重要校準(zhǔn)，與其說是對實體零售的集體逃離，不如說是在市場復(fù)雜性加劇的背景下對自身運營商角色的深刻反思，未來或?qū)⒂懈嗍称肪揞^輕裝上陣聚焦核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，從而在市場中構(gòu)建新的平衡與競爭力。

估值倒掛之謎：為何“咖啡界Apple”賣不出溢價？

藍(lán)瓶咖啡創(chuàng)立于2002年，因?qū)ζ焚|(zhì)的高要求和簡約的美學(xué)風(fēng)格在精品咖啡界有著舉足輕重的地位，因此被譽為“咖啡界Apple”。2017年雀巢以約4.25億美元收購藍(lán)瓶咖啡68%的股份也能證明其價值之高，但近期有消息稱為了盡快切割掉這些業(yè)務(wù)，雀巢愿意以7億美元的低價甩賣，在全球性通脹與精品咖啡消費熱潮的背景下，這一近乎停滯的估值增長不免引人深思。

品牌的增長敘事確實是擺在明面上的短板，2016年時該品牌僅在美國和日本有門店，門店數(shù)量為29家，截至2025年底全球一共僅有約100家門店，相比之下星巴克在全球擁有超過3.8萬家門店，瑞幸咖啡門店數(shù)也已突破2.4萬家，上述品牌慢擴(kuò)張策略雖保持了品牌調(diào)性但也難以支撐食品巨頭對增長型資產(chǎn)的期待。

資本市場對精品連鎖的商業(yè)模式濾鏡已然褪去，高昂的租金、人力成本與對供應(yīng)鏈的控制嚴(yán)重侵蝕了盈利能力，當(dāng)資本從追求增長轉(zhuǎn)向看重盈利與現(xiàn)金流時，這種需要持續(xù)大量資本投入、盈利周期長且不確定的精品咖啡便失去了吸引力，從這兩年獲得投融資的大多是定位性價比的品牌也能發(fā)現(xiàn)資本市場關(guān)注度的轉(zhuǎn)變。

上述精品咖啡的估值困境為所有小眾精品品牌的資本化路徑敲響了警鐘，從小眾寵兒到可持續(xù)的規(guī)?；庵虚g橫亙著一道巨大的鴻溝。

資本可以助力品牌在初期擴(kuò)張，但無法解決品牌內(nèi)核與規(guī)?；?、盈利能力之間的矛盾，尤其是當(dāng)品牌引入資本后需要面對后者對增長與回報的硬性要求，若無法在合理的時限內(nèi)，找到將品牌價值大規(guī)模貨幣化且高效盈利的路徑，便容易陷入估值倒掛的窘境。

中國市場的“慢與快”，藍(lán)瓶的審慎擴(kuò)張VS瑞幸的萬店狂飆

這兩年我國現(xiàn)制咖啡行業(yè)發(fā)展迅速，有數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模將從2019年的730.8億元增長至2024年的1930.4億元，年復(fù)合增長率約為21.48%。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月全國咖啡門店總數(shù)達(dá)到23.4萬家，近一年新開門店7.1萬家，凈增長1.8萬家。

在這樣的大環(huán)境下越來越多品牌加緊在中國市場的布局，與此同時行業(yè)競爭日益激烈，部分頭部品牌依托資本優(yōu)勢與加盟模式展開了萬店競賽，比如瑞幸門店數(shù)量去年7月門店數(shù)量達(dá)到2萬家后今年12月初擴(kuò)張到27930家；庫迪咖啡截至今年12月全國門店總數(shù)也達(dá)到了15323家。

在這場競速賽中精品咖啡品牌與上述咖啡品牌的擴(kuò)張形成了鮮明對比，比如某品牌于2022年初進(jìn)入中國內(nèi)地市場，但三年多時間僅開出約15家門店，擴(kuò)張速度非常緩慢，至今在北京、廣州等大城市仍是空白。

看似各走各路的發(fā)展模式實則卻有著不可調(diào)和的路線沖突，以瑞幸為代表的品牌發(fā)展模式是建立在解構(gòu)傳統(tǒng)咖啡消費場景的基礎(chǔ)之上，通過高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、密集的“快取店”網(wǎng)絡(luò)以及強大的數(shù)字化中臺實現(xiàn)了高效率和快速擴(kuò)張，其護(hù)城河是算法、供應(yīng)鏈效率和規(guī)模效應(yīng)構(gòu)建的成本與便利性壁壘。

而以藍(lán)瓶咖啡為代表的品牌售賣的不只是一杯咖啡，更是一整套美學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、空間敘事與工藝儀式感，從選址、店面設(shè)計到強調(diào)咖啡豆產(chǎn)地、日期等，每一個環(huán)節(jié)都旨在塑造一種稀缺的、具有文化資本屬性的消費體驗。

這種模式的護(hù)城河在于體驗的絕對深度，快速擴(kuò)張會迅速稀釋其賴以生存的獨特調(diào)性、品控標(biāo)準(zhǔn)與社群歸屬感。但若選擇慢節(jié)奏又與當(dāng)下市場趨勢相悖，這種規(guī)模上的差距，使得精品咖啡品牌在供應(yīng)鏈成本、市場覆蓋和品牌影響力上難以與平價咖啡品牌競爭，可能永遠(yuǎn)無法成為主流，商業(yè)價值的上限也受制于高端體驗市場的總體容量。

“賣身潮”的行業(yè)共振，星巴克、皮爺、Costa、藍(lán)瓶…巨頭為何集體撤退？

短短一年內(nèi)，多個頭部咖啡品牌相繼傳出出售消息，可口可樂被傳有意出售旗下連鎖咖啡品牌Costa Coffee的消息，估值大約10億英鎊，也遠(yuǎn)低于2018年39億英鎊的收購價；皮爺咖啡母公司JDE Peet’s今年8月被美國飲料巨頭Keurig Dr Pepper（KDP）以約1300億元收購；星巴克中國“出售股權(quán)”的傳聞也于11月落實，中國本土私募機構(gòu)博裕資本拿下60%股權(quán)，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

這波“賣身潮”不僅是偶然的周期疊加，還揭示了精品咖啡行業(yè)一個殘酷的共性困境，精品咖啡引以為傲的體驗驅(qū)動模式正面臨成本、規(guī)模與利潤的三重絞殺。

高昂且剛性的運營成本構(gòu)成了精品咖啡難以逾越的枷鎖，精品咖啡的商業(yè)模式內(nèi)核在于通過獨特空間、高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與精細(xì)化的產(chǎn)品呈現(xiàn)來支撐高溢價，這直接導(dǎo)致其單店成本結(jié)構(gòu)居高不下，受巴西、越南等地的極端天氣影響今年咖啡豆原料成本飆升，精品咖啡運營壓力進(jìn)一步加大。

有限的規(guī)?；芰κ咕房Х绕放齐y以獲得關(guān)鍵的成本分?jǐn)們?yōu)勢，無論是其嚴(yán)格的產(chǎn)品品控、獨特的空間設(shè)計還是對咖啡師的依賴都導(dǎo)致品牌擴(kuò)張速度慢、管理復(fù)雜度高，難以實現(xiàn)平價連鎖品牌通過海量門店網(wǎng)絡(luò)攤薄供應(yīng)鏈、營銷和研發(fā)成本。

更為大的沖擊來自大眾平價咖啡對利潤空間的全面侵蝕，以瑞幸、庫迪等為代表的品牌通過數(shù)字化運營和效率打磨，將一杯品質(zhì)尚可的現(xiàn)磨咖啡價格打至9.9元的價格，這從根本上重塑了消費者對咖啡價值的認(rèn)知，對于大多數(shù)消費者而言，精品咖啡數(shù)倍溢價所帶來的“體驗附加值不再具有吸引力。

但這并不意味著精品咖啡的獨立黃金時代落幕，對于精品咖啡品牌而言，脫離資本的束縛或許能在品質(zhì)、性價比、體驗上持續(xù)創(chuàng)新，重新找回“小而美”的精品初心。

雀巢庇護(hù)下的藍(lán)瓶是更自由還是更孤獨？

據(jù)悉，雀巢于2017年收購藍(lán)瓶咖啡多數(shù)股權(quán)后，藍(lán)瓶咖啡保持了相對獨立運營，除了自行決定開店節(jié)奏外也有權(quán)對中國市場掌門人進(jìn)行任命，這使得品牌能夠保持其獨特的品牌調(diào)性。

在品牌發(fā)展初期這種獨立性無疑是巨大的優(yōu)勢，在充足的資金支持下品牌不僅能夠延續(xù)其精益、敏捷的決策風(fēng)格以及對于美學(xué)與體驗的偏執(zhí)追求，還能以真材實料的產(chǎn)品和嚴(yán)苛的工藝標(biāo)準(zhǔn)支撐其高端定位，避免品牌在消費者心中戴上標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的標(biāo)簽。從某種意義上說雀巢提供的資本燃料與戰(zhàn)略庇護(hù)，讓其得以在不被過度干涉的情況下編織精品咖啡神話。

但當(dāng)競爭進(jìn)入深水區(qū)，這種獨立性的代價開始顯現(xiàn)，面對市場中以數(shù)字化和供應(yīng)鏈效率為核心武器的品牌發(fā)動降維打擊，精品咖啡品牌除了資金外還需要在供應(yīng)鏈優(yōu)化、全球采購成本控制、大數(shù)據(jù)分析等多方面做出調(diào)整。這些對于全球食品巨頭而言并不難，甚至是加分項，但在獨立性的影響下這些協(xié)同潛力很難被充分挖掘，導(dǎo)致精品咖啡品牌陷入體系性支持不足的困境。

如果此次被出售給財務(wù)投資者或戰(zhàn)略新東家，這種珍貴的獨立性可能會發(fā)生改變，像私募資金這樣的財務(wù)投資者更加看重短期財務(wù)表現(xiàn)，為了提升業(yè)績很可能會強力介入運營，推行全面的成本削減、加速門店擴(kuò)張以提升估值，甚至可能為了短期利潤犧牲部分品牌調(diào)性。戰(zhàn)略新東家也可能為了與旗下其他品牌形成更好的協(xié)同效應(yīng)，將其進(jìn)行整合。

未來在新的所有權(quán)結(jié)構(gòu)下，精品咖啡品牌能否以部分獨立性的喪失為代價，換取到足以贏得下一階段競爭所必需的、真正強大的系統(tǒng)性支持是其需要重視的挑戰(zhàn)。

精品咖啡的核心價值正在遷移？

精品咖啡的核心在于其對品質(zhì)的高追求、獨特的風(fēng)味表達(dá)以及塑造的差異化體驗，比如某品牌以空間設(shè)計、沖調(diào)儀式感塑造了強烈品牌符號；某品牌以“深烘的醇厚、現(xiàn)磨的真誠、空間的溫度”構(gòu)建了自己的差異化優(yōu)勢。

前兩年這些品牌確實通過藝術(shù)化的裝修、精選的咖啡豆、手工制作工藝以及高端化的選址說服咖啡愛好者將更多精力放在咖啡的儀式感上，某品牌2022年2月進(jìn)入中國內(nèi)地的首店開業(yè)當(dāng)日排隊時長高達(dá)3至6小時，黃牛將40元一杯的咖啡炒至上百元。

但隨著主打性價比的咖啡品牌崛起，尤其是長達(dá)一年的“9.9元咖啡大戰(zhàn)”，進(jìn)一步提高了消費者對咖啡價格的敏感度，有數(shù)據(jù)顯示在2025年中國咖啡消費者可接受的咖啡店單杯咖啡價格中11-20元的價格區(qū)間占比30.34%，說明消費者對價格較為敏感，偏好性價比較高的咖啡；31-40元的價格區(qū)間占比17.24%，相對較低，精品咖啡動輒50一杯的價格顯然不符合市場需求。

精品咖啡傳統(tǒng)的空間與儀式的價值也正發(fā)生偏移，隨著都市生活節(jié)奏的加快與數(shù)字化服務(wù)的普及，即買即走成為不少平價咖啡品牌的核心競爭力，消費者對咖啡的消費習(xí)慣正從沉浸式體驗轉(zhuǎn)向高效便捷的日常需求。大部分消費者只是將咖啡作為替身工具，精品咖啡的高溢價和儀式感與快節(jié)奏的生活格格不入，有消費者在社交媒體上表示“我需要5分鐘提神，不是30分鐘手沖體驗”。

精品咖啡的未來需要從堅守空間與儀式邁向一種更輕盈、更具滲透力的品牌生活方式符號，比如發(fā)展高品質(zhì)的零售包裝豆、掛耳包、冷萃液等，向消費者日常生活滲透；通過各種線上內(nèi)容、社群運營、跨界聯(lián)名，與消費者保持持續(xù)的情感與價值觀連接，而不僅僅是依賴他們到店消費。

新掌門人與中國命題，歐萊雅老將能否破解藍(lán)瓶的增長方程？

從現(xiàn)在的發(fā)展情形看，精品咖啡確實處于較大壓力之下，但這并不意味著以后都沒有發(fā)展機遇，藍(lán)瓶咖啡全球?qū)⒅袊x為“一個重要且持續(xù)增長的市場”，談及未來增長時，該品牌全球CEO曾說亞洲仍將是其增長重點。

近日工商資料顯示，藍(lán)瓶咖啡（中國）有限公司發(fā)生法定代表人變更，由KARL WILLIAM STROVINK變更為陳怡翔，據(jù)查詢，陳怡翔自今年9月起擔(dān)任品牌中國總經(jīng)理，此前在歐萊雅工作超過10年，多數(shù)時間都從事高端品牌蘭蔻營銷工作；此外還擔(dān)任過澳洲高端香氛護(hù)理品伊索的大中華區(qū)總經(jīng)理。

陳怡翔的到來可能會成為咖啡品牌破解中國增長方程的關(guān)鍵一步，當(dāng)前藍(lán)瓶在中國市場面臨的核心挑戰(zhàn)是如何在保持其引以為傲的精品感與稀缺性品牌內(nèi)核的前提下，找到一條符合中國消費者習(xí)慣與市場節(jié)奏的可持續(xù)增長路徑。

在她身上能夠看到與藍(lán)瓶咖啡相契合的一些特征，比如打造高端品牌調(diào)性及體驗的積累，以及將品牌從起步期推向規(guī)?；哪芰?。在歐萊雅的十年履歷錘煉了她駕馭高端品牌敘事、打造情感聯(lián)結(jié)的能力；而操盤伊索在中國從零起步的成功則證明了她將小眾精品品牌轉(zhuǎn)化為廣受追捧的社交貨幣并實現(xiàn)規(guī)?；鲩L的本土化運作實力。

但護(hù)膚美妝領(lǐng)域與咖啡領(lǐng)域在體驗營銷與情感價值塑造等方面還存在本質(zhì)區(qū)別，在一個“卷價格、卷規(guī)模、卷營銷”的畸形市場，這套源自美妝行業(yè)的奢侈品牌打法，能否為精品咖啡找到一條差異化的高利潤生存之路還是個未知數(shù)。

行業(yè)思考：從接連閉店到被傳出收購，精品咖啡品牌這兩年的日子并不好過，今年一年內(nèi)就4家高端連鎖咖啡品牌傳出交易消息，反映了精品咖啡行業(yè)正面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，但這并不意味著精品咖啡增長空間觸頂，未來或?qū)⒏蕾噾?zhàn)略協(xié)同與精細(xì)化運營，在細(xì)分市場中尋找高利潤生存空間。