作者 | salmon

編輯 | 文定

2025年8月，丹麥珠寶品牌潘多拉（Pandora）在中國的十年旅程，被一紙公告按下急剎車。公司宣布，將今年在中國計劃關閉的50家門店翻倍至100家，并同步進行大規(guī)模裁員。

這意味著，潘多拉線下門店將陸續(xù)停止運營，盡管其官方旗艦店暫時保留，但線上自營渠道的命運也岌岌可危，有市場消息稱其業(yè)務后續(xù)可能轉(zhuǎn)為授權本地零售商運營。

到潘多拉線下門店，即便有“滿2100元減500元”的優(yōu)惠，依然門可羅雀。昔日的“少女夢想”代名詞為何在短短數(shù)年間就過時了？潘多拉的興衰軌跡，為所有在中國市場耕耘的品牌以及電商從業(yè)者，提供了一面值得深思的鏡子。

潘多拉的“魔盒”為何關上了？

長期以來，潘多拉被定義為“珠寶界的Zara”，它并不強調(diào)貴金屬或稀缺材質(zhì)，而是依靠高頻上新和“一顆珠子一個故事”的營銷套路，成功在中產(chǎn)女性群體中制造出一種“易得的奢華感”。

（源自網(wǎng)絡）

在消費升級階段，這一策略曾精準命中用戶需求，但隨著消費回歸理性，這種建立在情感敘事上的營銷便開始失效了。潘多拉主打的合金、925 銀、氧化鋯石和琺瑯等材質(zhì)，在長期佩戴后容易出現(xiàn)氧化、發(fā)黑、掉石等問題。盡管品牌提供免費清洗服務，但無法改變材質(zhì)本身不耐用、不保值的事實。久而久之，潘多拉在消費者心中的定位，逐漸從“精致輕奢”滑落為“消耗型飾品”，產(chǎn)品力的不足直接削弱了品牌溢價的根基。

與此同時，潘多拉在渠道策略上也相當遲緩。當競爭對手積極擁抱線上直播、社交電商等新渠道時，潘多拉依然高度依賴天貓、京東等傳統(tǒng)貨架電商，這導致其無法通過內(nèi)容和互動與用戶建立更深層次的鏈接，品牌在年輕消費群體中的“存在感”不斷下降。

雖然2021年也曾發(fā)力直播，但由于品牌調(diào)性與價格體系僵化，其線上表現(xiàn)始終無法像新銳品牌那樣完成高效的“種草—轉(zhuǎn)化”閉環(huán)。在同一價格帶內(nèi)，消費者的注意力，已經(jīng)被更擅長玩社交媒體營銷的國內(nèi)原創(chuàng)設計師品牌分流。

線上失速的同時，潘多拉線下渠道的“質(zhì)量”也在下滑。過去幾年，品牌陸續(xù)撤出北京王府中環(huán)、三里屯太古里等一線城市核心地標，更難以打入如德基廣場、深圳萬象城等頂尖奢侈品商場。渠道層級的下降直接沖擊了其“輕奢”定位，也不斷拉低消費者對品牌的心理預期。

宏觀消費環(huán)境的轉(zhuǎn)變更是給了潘多拉模式致命一擊。隨著奢侈品市場整體承壓，消費者對珠寶的判斷標準愈發(fā)理性，“是否保值”重新成為重要決策因素。而潘多拉產(chǎn)品在二手市場幾乎沒有殘值支撐，原價數(shù)百元的串珠，回收價往往只有個位數(shù)，消費者逐漸意識到，花費兩三千元購買的，可能只是一件持續(xù)貶值的銀飾。

在具體競爭層面，潘多拉也遭遇了來自上下兩個方向的夾擊。

同樣主打銀飾的APM Monaco憑借更時尚、更夸張的設計和明星營銷，牢牢占據(jù)年輕消費心智。其天貓旗艦店粉絲數(shù)遠超潘多拉，500—800 元價位的耳飾銷量長期位居品類前列，與潘多拉核心產(chǎn)品形成直接對位競爭。

而本土輕奢品牌HEFANG（何方珠寶）則憑借原創(chuàng)設計和節(jié)日氛圍占據(jù)優(yōu)勢，其千元價位的“煙花”系列項鏈在情人節(jié)、七夕等節(jié)點經(jīng)常售罄，相比潘多拉的標準化串珠，HEFANG的產(chǎn)品更有儀式感，也更能為年輕人帶來情緒價值。

黃金消費的年輕化與日常化同樣截流了潘多拉的目標客群。老鋪黃金、周大福等品牌將黃金從投資品轉(zhuǎn)化為兼具文化與佩戴屬性的消費品，2000—5000 元價位的古法金飾，正好切入潘多拉高端手鏈的價格區(qū)間。當消費者發(fā)現(xiàn)，同樣的預算，黃金既能戴、還能存時，潘多拉的價值邏輯便徹底失效。

既無法提供材質(zhì)價值，又無法提供情緒價值的潘多拉，最終坐實了“珠寶界快時尚”的尷尬定位，在中國市場的變化中被邊緣化，只能選擇全面收縮。從巔峰到谷底，它用了整整十年，這十年里究竟發(fā)生了什么？

潘多拉在華的十年一夢

潘多拉在中國市場的十年軌跡，可以看作是一個國際品牌從精準切入細分市場到逐漸失去本土競爭力的過程。它抓住了時代的機會，卻也在市場變化之后，未能及時完成下一步進化。

2015年，潘多拉通過收回代理權開啟在華直營化進程。這一時間點尤為關鍵。彼時，中國消費市場正處于升級階段，中產(chǎn)階層迅速擴張，年輕消費者開始追求具有“象征意義”的消費品，對實用價值的敏感度下降。

潘多拉以“可負擔的奢侈品”為核心理念，利用“串珠+手鏈”的DIY模式，成功將珠寶消費從低頻的禮品需求轉(zhuǎn)化為高頻的收集需求。這一模式在當時填補了百元級飾品與萬元級珠寶之間的空白，滿足了彼時消費者對個性化輕奢珠寶的渴求，迅速在年輕女性群體中建立起品牌認知。

財務數(shù)據(jù)顯示，2016年潘多拉中國區(qū)的銷售增速高達175%。品牌隨后進入了為期四年的高速擴張期，單在2017年就新增了58家門店。到2019年巔峰時期，潘多拉在全國核心城市購物中心已擁有超240家門店。

在產(chǎn)品結(jié)構上，單價300至600元的串珠（Charms）是其利潤核心。由于單條手鏈通常需搭配多顆串珠，潘多拉平均一套產(chǎn)品的客單價達到2000元以上。依靠極高的品牌溢價，潘多拉在中國區(qū)長期維持著 75% 以上的高毛利率。到2019 年，中國市場為潘多拉全球貢獻了約 21 億元人民幣的營收，占其全球收入比重近10%。

然而，這種依靠單一爆款邏輯驅(qū)動的增長并未持續(xù)太久。從2021年開始，隨著消費趨于理性、競爭加劇，其原本賴以成功的輕奢定位逐漸失去支撐，潘多拉中國區(qū)的營收規(guī)模開始快速縮減。

*注：2025年Q2、Q3 營收為基于財報披露的全球份額（約1%）及可比銷售額跌幅估算值。該表格數(shù)據(jù)來源于大數(shù)據(jù)，為了統(tǒng)一標準，人民幣（RMB）約合數(shù)值按平均匯率1丹麥克朗 (DKK)≈1.12人民幣估算。

隨著收入下滑，其渠道網(wǎng)絡也隨之調(diào)整。部分核心商圈門店被陸續(xù)關閉，品牌從“商場主力店”退化為中庭柜臺甚至撤場。社交平臺上，關于潘多拉的討論也從“儀式感”“獨一無二”的贊美，變?yōu)椤把趸臁薄耙装l(fā)黑”“清洗麻煩”的吐槽。消費者用“時代的眼淚”緬懷潘多拉，卻也后悔當時沒有血脈覺醒買黃金，對著銹跡斑斑的首飾發(fā)愁。

（源自網(wǎng)絡）

二手市場的數(shù)據(jù)更具象地反映了這種變化。在閑魚等平臺，原價四五百元的串珠，回收價低至10-30元；一條花費近2000元購置的手鏈，標價399元包郵也難有問津。眾多二手奢侈品回收商明確表示拒收潘多拉產(chǎn)品，其流通價值幾近于無。

回頭看，潘多拉在中國的十年，歷經(jīng)了完整的市場周期。它成功抓住了消費升級時期市場對輕奢、情緒與符號的需求，卻未能在消費邏輯轉(zhuǎn)向之后，完成從“講故事”到“拼價值”的轉(zhuǎn)變。

潘多拉這十年間從波峰到波谷的拋物線，不僅記錄了一個品牌的興衰，更精準印證了其敗退的內(nèi)外原因：在變化的市場中，固守舊地圖的企業(yè)，注定找不到新大陸。

不止潘多拉，國際奢侈品牌的集體調(diào)整

潘多拉的敗走并非個例。縱觀2024至2025年的中國消費市場，一場范圍更廣、程度更深的國際品牌調(diào)整正在進行。從頂級奢侈品牌到輕奢陣營，越來越多外資品牌開始重新審視其在中國的渠道布局與增長邏輯。

過去一年中，多個國際奢侈品牌在中國關閉了位于二三線城市或一線城市非核心商圈的門店。以下是一些具有代表性的案例：

（信息整理自網(wǎng)絡）

這些品牌曾在中國消費升級初期，憑借強大的全球品牌影響力、成熟的奢侈品敘事和符號化設計，迅速打開市場。但當增長紅利消退，它們也不得集體調(diào)整來應對變化。

一個重要背景是，當前中國消費呈現(xiàn)出明顯的“K 型分化”：入門級消費者變得更加謹慎，價格敏感度提升；而高凈值客戶則持續(xù)追求頂級品牌和極致體驗。這種結(jié)構下，定位中間市場、依賴符號溢價和入門款產(chǎn)品的品牌及門店，是最易受到?jīng)_擊的。

因此，越來越多的品牌開始了“關小店，開大店”的策略，即關閉低效門店，將資源集中到一線城市或核心商圈，打造集零售、展覽、服務于一體的超級旗艦店，以深度服務高凈值客戶。例如，即便在整體收縮的背景下，Louis Vuitton、Dior等品牌仍在北京三里屯等核心商圈籌備或升級巨型旗艦店。

但并非所有品牌都能順利完成這次轉(zhuǎn)向。那些產(chǎn)品創(chuàng)新不足、品牌形象老化、對中國市場反應遲緩的品牌，在渠道收縮后難以建立新增長曲線。它們的市場，正被一批更貼近中國消費者的本土品牌和設計師品牌迅速瓜分。

這些老牌奢侈品牌崛起于中國消費者對西方生活方式的仰望，卻衰落于對本土市場反饋的傲慢。它們將全球統(tǒng)一的營銷模板硬套給中國市場，但在供應鏈響應、電商直播玩法以及下沉市場洞察上，遠不如中國本土品牌靈活。

在這樣的系統(tǒng)性變化之下，電商老板和品牌創(chuàng)業(yè)者固然面臨不小的挑戰(zhàn)，但其中同樣孕育著機會。

一方面，大品牌收縮所留下的心智空白和渠道空間，為“小而美”的產(chǎn)品與品牌提供了進入市場的機會。對從業(yè)者而言，關鍵在于拒絕泛化，聚焦細分痛點——不要做“下一個潘多拉”，而要去解決某一類具體問題。比如，圍繞“職場新人”打造價格適中、材質(zhì)不易過敏的通勤珠寶，或深耕“漢服圈”“國潮圈”所需的高性價比復古配飾，在細分場景中建立穩(wěn)定需求。

另一方面，在消費者開始反復衡量“值不值”的背景下，品牌需要重新計算自身的價值公式。在情感、設計、材質(zhì)、保值這幾項中，至少要有一項做到極致，并清晰傳達給消費者。比如銀飾品牌可以像APM 一樣，把設計感和時尚度做到極致；切入黃金賽道的品牌，則可以放大攢金和社交分享的復合價值。

此外，商家要開始有意識地構建內(nèi)容資產(chǎn)。商家可以將營銷預算更多投入到品牌故事、工藝講解、用戶見證等深度內(nèi)容創(chuàng)作上，通過小紅書、抖音等內(nèi)容平臺，逐步形成獨特的內(nèi)容風格，讓消費者為品牌背后的理念和價值買單，進而沉淀出品牌力與溢價空間。

就像分眾傳媒創(chuàng)始人江南春所說，要破圈、防卷，產(chǎn)品就要升維，要用品牌去解決銷量的壓力，反思自己有沒有一個選擇你而不選擇別人的理由，這才是根本。

潘多拉的退場，正是為那些仍試圖用舊地圖尋找新大陸的品牌敲響了警鐘。而新時代的機會，永遠屬于那些更謙遜、更敏銳、更愿意與消費者共同進化的參與者。

參考資料：

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2.進不去德基廣場的潘多拉，不想給中國市場花錢了？.雪球：商業(yè)與地產(chǎn)

3.潘多拉關店要超百家？網(wǎng)紅輕奢品怎么不好賣了？.江瀚視野

4.突然賣不動了？知名品牌宣布：銷量下滑，將關閉100家門店并裁員！.每日經(jīng)濟新聞綜合