如果把中國新能源造車十年比作一場高強度競速（參數(shù)丨圖片），那么零跑顯然不是最先沖線、也不是最會造聲量的那一個。但當行業(yè)進入第二階段復盤時，它卻成為一個無法繞開的樣本。

在李斌用高端敘事重新定義服務與創(chuàng)新、李想用產(chǎn)品主義顛覆家庭用車、何小鵬用技術極客形象占據(jù)智駕高地的時候，朱江明和他的零跑，似乎一直是個「異類」——低調(diào)、務實、甚至有些「慢」。

這種「慢」，恰恰成為了它穿越周期的護城河，也正是零跑難懂的閃耀之處。

如果以「爆款、速度和話語權」作為評價維度，零跑并不是過去十年中國新能源造車浪潮中最醒目的那一家。但當行業(yè)進入階段性復盤，在新勢力陣營中，它是少數(shù)完成規(guī)模擴張、同時實現(xiàn)階段性盈利的公司之一；在產(chǎn)業(yè)層面，它也是少數(shù)堅持高比例自研自制、并將其轉化為成本優(yōu)勢的樣本。

這條路徑，與過去十年中國新能源行業(yè)最常見的敘事并不完全一致。

長期主義的背后

在造車新勢力的創(chuàng)始人中，朱江明可能是「人設」最不明確的那一個。

沒有李斌在蔚來艱難時刻的悲情敘事，沒有李想在微博上的犀利觀點輸出，也沒有何小鵬對技術趨勢的高頻發(fā)聲。與多數(shù)新勢力創(chuàng)始人相比，朱江明并不符合公眾熟悉的新時代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家模板。他很少對外系統(tǒng)闡述宏大愿景，也不熱衷參與行業(yè)情緒的制造。

作為一個三十多年的工程師，朱江明打造的零跑也更像一個沉默的工程師。在零跑十周年期間的多場媒體采訪中，他反復強調(diào)一個近乎「工程直覺」的判斷：「造車最終是工程問題，不是概念問題?！?/p>

在十周年媒體采訪中，當被問及是否后悔創(chuàng)業(yè)時，朱江明的回答頗具代表性：「做產(chǎn)品我肯定不會后悔，做任何產(chǎn)品我都很有興趣，這是我的特點，我覺得很有成就感?！惯@不是創(chuàng)業(yè)導師們會教的「正確答案」，卻透露出一個工程師對產(chǎn)品本身近乎純粹的熱愛。

朱江明在采訪中解釋過這種選擇：「工程需要時間，產(chǎn)品需要驗證，成本需要反復推演。如果節(jié)奏太快，反而容易在關鍵問題上走偏?！?/p>

這是一種對短期反饋的「刻意鈍感」。

朱江明的「鈍感力」還體現(xiàn)在對行業(yè)熱點的冷靜。在談到具身智能和機器人時，朱江明的態(tài)度同樣務實：「我們覺得具身智能也好、機器人也好，如何在工廠里首先落地，而且能解決實際問題。從零跑的角度看，這些設備的投入能不能在三年內(nèi)做到三年投資收益… 這是零跑衡量的標準。」

這種「三年回本」的樸素商業(yè)邏輯，在那些動輒談論改變世界的創(chuàng)業(yè)者中，顯得有些「不性感」。但正是這種對投入產(chǎn)出比的嚴格把控，讓零跑在 2024 年第四季度就實現(xiàn)了季度盈利，成為造車新勢力中第二家實現(xiàn)盈利的企業(yè)。

2025 年 12 月底的杭州，零跑汽車十周年發(fā)布會上，朱江明站在聚光燈下，身邊是剛剛亮相的 D19 和 D99 兩款旗艦車型。這個從監(jiān)控攝像頭行業(yè)跨界而來的創(chuàng)業(yè)者，用十年時間把零跑做成了造車新勢力銷量第一，全年近 60 萬臺，累計交付突破 120 萬輛。

如今這一系列令人羨慕的成果，卻更像是朱江明長期以來在沒有聚光燈的角落里，像調(diào)試代碼一樣調(diào)試公司的戰(zhàn)略方向，不斷「修正」后得來的。

從 S01 的失敗，到 T03 的走量，再到 C 系列的翻身。不斷「修正」的這種純粹，在浮躁的造車運動中顯得格外稀缺。當自動駕駛成為資本追逐的風口時，零跑選擇「跟隨」策略。周洪濤在采訪中坦言：「前期，當線路不明確，當技術遠期規(guī)劃路線不明確的時候，我們是跟隨。但明確了以后，我們會加大力氣去發(fā)展，去趕上，這是我們的規(guī)劃?！?/strong>

這種「不追風口」的戰(zhàn)略定力，在快節(jié)奏的新能源汽車競爭中顯得另類，但恰恰避免了過度投入帶來的現(xiàn)金流風險。當行業(yè)從「卷智駕」進入「卷成本」的新階段時，零跑的技術儲備和成本優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

某種程度上，朱江明的「慢」，是一種反直覺的聰明：在所有人都在加速的時候保持自己的節(jié)奏，在所有人都在講故事的時候專注產(chǎn)品本身，在所有人都在追求完美的時候接受「足夠好」的方案。

這不是保守，而是一種更深層的戰(zhàn)略自信。 相信時間會證明，做對的事比做快的事更重要。

工程師文化：

非主流的「生存哲學」

如果說朱江明的個人特質(zhì)是零跑的底色，那么由此延伸出的工程師文化，則構成了這家公司的核心競爭力?！笜銓?、低調(diào)、認真、勤奮、高效」這不是常規(guī)的企業(yè)文化傳播，而是對一種獨特組織基因的確認。

朱江明在采訪中詳細解釋了零跑的管理哲學：「零跑的高效就來自于大家分工很明確，責權利對等，我們每個產(chǎn)品線都是端到端。從產(chǎn)品的規(guī)劃，比如電驅、電池、電子，從產(chǎn)品規(guī)劃開始到研發(fā)、工程、制造、交付、質(zhì)量，到服務，我們在座每個產(chǎn)品負責人都是端到端的，一個人必須做到底，能夠最終為目標結果負責?！?/strong>

這種「端到端」的組織架構，打破了傳統(tǒng)車企的矩陣式管理。在主機廠普遍采用的 SOR（System Owner Requirement）模式中，主機廠負責定義需求和驗收，具體開發(fā)由供應商完成。但零跑選擇了一條更重的路：「零跑的特點就是這些核心的部分都是自己研發(fā)、自己制造，這是我們相對做得比較好的重要原因」

這種「全域自研」戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)一度被質(zhì)疑為「不專業(yè)」。畢竟，現(xiàn)代汽車工業(yè)的核心就是專業(yè)化分工。但朱江明的邏輯很清晰：「真正電動汽車技術的大頭是靠十年時間成熟和發(fā)展起來的，我們利用這個契機，在這方面的投入相對大一點?！?/strong>

數(shù)據(jù)證明了這一選擇的正確性：截至 2025 年，零跑研發(fā)人員占比達到 80%，自研自造占整車成本的 65%。這個比例在全球車企中都極為罕見。更重要的是，全域自研帶來了真正的平臺化能力——零跑所有產(chǎn)品基于一個整車架構與 ABCD 四大平臺開發(fā)，平臺間通用化率最高達 88%。

這種平臺化的威力在成本控制上體現(xiàn)得淋漓盡致。以智能座艙為例，朱江明透露：「現(xiàn)在兩個盒子，我們做 60 萬臺車，兩個盒子一個高配，8295+8650，一個低配 8155 就全覆蓋了，完全平臺化，可以覆蓋那么多車型，這是我們的優(yōu)勢?！?/strong>

供應鏈負責人舒春成在采訪中進一步闡釋了零跑的成本哲學：「零跑汽車和合作伙伴還是堅持一種長期主義，互信共贏的狀態(tài)去發(fā)展… 我們也希望通過規(guī)?；瘜崿F(xiàn)合作共贏，真正的共贏?！顾貏e強調(diào)，零跑從成立以來對所有合作伙伴都堅持在 60 天以內(nèi)的賬期，這在賬期普遍延長的汽車行業(yè)顯得格外難得。

這種「極致成本主義」與「長期主義」的結合，構成了零跑獨特的產(chǎn)業(yè)生存哲學。

曹力在回應「半價理想」標簽時的表態(tài)很有代表性：「我們始終堅持「成本定價」的原則。D 系列雖然是旗艦車型，但并不一定是豪華車的價格… 零跑的產(chǎn)品還是會強化它的價值感… 大家永遠可以放心，我們永遠是「成本定價」，所以大家會去關注我們零跑所有車的價值感，絕對是物超所值?！?/strong>

這不是簡單的價格戰(zhàn)思維，而是通過技術創(chuàng)新和效率提升，重新定義價值與價格的關系。在行業(yè)普遍追求品牌溢價的時候，零跑堅持「以成本定價讓利消費者」，這種反常識的做法，反而在消費趨于理性的市場中獲得了認可。

某種意義上，零跑代表了中國制造業(yè)的另一種可能：不是通過品牌溢價獲取超額利潤，而是通過技術創(chuàng)新和效率革命，在保證合理利潤的前提下，讓更多用戶享受到技術進步的紅利。

這是一種更難、更慢，但也更具普惠價值的商業(yè)模式。

十年鏡像：中國汽車的另一種崛起路徑

零跑的十年，也恰好是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從萌芽到全球領先的十年。

2015 年，零跑成立時，中國新能源汽車滲透率不足 2%，整個行業(yè)還在摸索中前行。2025 年，這個數(shù)字已經(jīng)接近 60%，中國不僅成為全球最大的新能源汽車市場，更成為技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)變革的引領者。

在這個宏大的產(chǎn)業(yè)敘事中，零跑的價值不在于規(guī)模最大或技術最先進，而在于提供了一種差異化的發(fā)展樣本。

中國一汽集團旗下的一汽股權投資入股零跑，某種程度上正是對這種模式的認可。零跑科技副總裁李騰飛在采訪中分析了一汽投資的五大意義，其中最核心的一點是：「我們認為一汽投資入股零跑，帶來的是這種央企，包括國家層面上對零跑十年努力的認可… 也是央企第一次入股新勢力的汽車企業(yè)?！?/strong>

這不僅是資本層面的合作，更是兩種汽車工業(yè)哲學的碰撞與融合：傳統(tǒng)國企的制造經(jīng)驗、政策資源，與新勢力的技術創(chuàng)新、市場敏銳度，在零跑這個平臺上實現(xiàn)了有機結合。

更值得關注的是零跑的全球化路徑。與其他車企「重資產(chǎn)出海」不同，零跑選擇了與 Stellantis 集團合作的「借船出?！鼓Ｊ健Ａ闩芸萍几呒壐笨偛?、COO 徐軍在采訪中描述：「我們零跑走了一條「借船出海」這種創(chuàng)新出海模式，也成為行業(yè)大家非常關注的案例典范。目前來看，我們合作是非常順利的，全球已經(jīng)覆蓋了 35 個國家… 全是得益于斯泰蘭蒂斯整體的供應鏈體系、金融體系，以及網(wǎng)絡體系的互用?！?/strong>

這種輕資產(chǎn)、高效率的出海模式，避免了巨額的前期投入和本土化風險，讓零跑在出海第一年就實現(xiàn)了 6 萬臺的海外銷量，成為新勢力海外銷量冠軍。

技術自主、效率、市場導向、成本定價、生態(tài)協(xié)同…… 從零跑的十年，我們也看到了中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的一系列關鍵要素。

展望下一個十年，朱江明給出了清晰的目標：「汽車行業(yè)還是比較集聚的，現(xiàn)在的前十名基本上做到 400 萬輛左右，零跑下一個十年的目標也是奔著做到 400 萬輛以上這樣的規(guī)模?！?/strong>這不是一個遙不可及的夢想。2026 年，零跑就將向年銷 100 萬輛的目標發(fā)起沖擊。按照目前的增長勢頭，零跑有望在未來 5-7 年進入全球車企前十的行列。

但更重要的是，零跑代表的這種發(fā)展路徑——技術自主、成本領先、普惠大眾——正在成為中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的主流模式。在全球汽車工業(yè)向電動化、智能化轉型的歷史進程中，中國企業(yè)不是追隨者，而是以自己的方式定義著游戲規(guī)則。

結語

十年前，當朱江明決定從安防行業(yè)跨界造車時，很少有人相信這個不懂汽車的工程師能夠成功。十年后，零跑用 120 萬輛的累計交付、造車新勢力銷量第一的位置，證明了另一種可能。

在一個高度情緒化、敘事密集的行業(yè)周期中，它以工程導向、成本紀律和節(jié)奏克制，走出了一條相對「反主流」的路徑。這種可能的核心，不是速度，而是韌性；不是激進，而是務實；不是講故事，而是做產(chǎn)品。

在這個充滿不確定性的時代，朱江明和零跑的故事提醒我們：有時候，最不性感的堅持，反而是最有力量的。

就像朱江明在發(fā)布會上說的那樣，零跑的目標是「成為世界級智能電動車企」。這個目標的實現(xiàn)，不會依靠某個爆款產(chǎn)品或某次資本奇跡，而是依靠日復一日的技術積累、成本優(yōu)化和用戶服務。

這是一場馬拉松，而零跑的節(jié)奏，才剛剛進入最佳狀態(tài)。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的宏大敘事中，我們需要李斌式的用戶服務創(chuàng)新、李想式的產(chǎn)品主義、何小鵬式的技術極客，同樣需要朱江明式的工程師理性和零跑式的務實主義。

因為真正的產(chǎn)業(yè)崛起，從來不是一種模式的勝利，而是多元路徑的共同繁榮。零跑的十年，為這個繁榮增添了一種樸實而堅韌的底色。