2018年秋，當(dāng)郁亮在萬科內(nèi)部會(huì)議上喊出"活下去"三個(gè)字時(shí)，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)為之一震。這位財(cái)務(wù)出身的掌門人，以罕見的危機(jī)感撕開了行業(yè)狂歡的假象?？烧l曾想到，四年后的今天，當(dāng)郁亮以退休之名離開時(shí)，留下的卻是虧損495億元的年報(bào)和123億元的短期債務(wù)——那個(gè)最早預(yù)警風(fēng)暴的人，最終沒能帶領(lǐng)自己的企業(yè)穿越風(fēng)暴。

戰(zhàn)略先覺與執(zhí)行滯后的悖論
郁亮并非沒有看到危機(jī)。在行業(yè)仍沉迷于高周轉(zhuǎn)時(shí)，他就開始收縮拿地、剝離資產(chǎn)，2017年萬科拿地金額高達(dá)2189億元，到2024年已驟降至80億元。同期龍湖通過"空間即服務(wù)"戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型商業(yè)運(yùn)營，華潤置地憑借央企背景強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，而萬科的新業(yè)務(wù)投入超4000億元，收入占比卻不足8%。這種戰(zhàn)略清醒與轉(zhuǎn)型遲緩的矛盾，暴露出萬科組織機(jī)制的深層病灶。

跟投制度埋下的財(cái)務(wù)地雷
最致命的隱患藏在曾助推萬科登頂?shù)?事業(yè)合伙人"制度中。員工跟投機(jī)制設(shè)計(jì)存在結(jié)構(gòu)性缺陷：項(xiàng)目盈利時(shí)，超額收益優(yōu)先分配給跟投者；虧損時(shí)，母公司卻要承擔(dān)合并報(bào)表的全部損失。2023年財(cái)報(bào)顯示，萬科歸母凈虧179億元，少數(shù)股東卻盈利15億元——這不是會(huì)計(jì)差錯(cuò)，而是制度性套利的必然結(jié)果。當(dāng)市場下行，這種激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)配的弊端徹底爆發(fā)。

債務(wù)展期投票里的信任危機(jī)
2025年11月，萬科首次打破"零展期"紀(jì)錄，針對(duì)20億元到期票據(jù)提出的方案，在第二次持有人會(huì)議上僅獲20.2%同意率。另一筆37億元債券展期議案同樣被拒，78.3%的反對(duì)票如同市場投下的不信任票。盡管深圳地鐵累計(jì)輸血308億元，但1-9月1613.9億元營收背后是280.2億元凈虧損，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)稅后毛利率跌至2.0%。債權(quán)人用腳投票表明：當(dāng)預(yù)警未能轉(zhuǎn)化為有效行動(dòng)，再前瞻的判斷也會(huì)淪為空洞預(yù)言。

郁亮的退休公告冷靜得近乎冷酷，沒有評(píng)價(jià)，沒有回顧，就像他當(dāng)年預(yù)警時(shí)一樣干脆。這位曾用六年時(shí)間將萬科從百億帶到千億的操盤手，最終沒能破解自己提出的生存命題。萬科的教訓(xùn)殘酷而深刻：在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)面前，戰(zhàn)略的先見之明需要匹配組織的執(zhí)行效率，更需要制度設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。當(dāng)行業(yè)巨輪轉(zhuǎn)向，真正能"活下去"的，從來不是喊得最響的，而是把危機(jī)感刻進(jìn)基因里的。