2025年末，當(dāng)一份“無可供執(zhí)行財(cái)產(chǎn)”的法院裁定書送達(dá)討薪員工手中時(shí)，這些曾親手將茶里推向“天貓雙冠王”的員工們，最后一絲希望破滅了。

從日銷80萬包的巔峰到負(fù)債1.9億的谷底，這個(gè)曾要做“中國立頓”的品牌，其崩塌軌跡恰似一壺急速冷卻的茶，留下滿地狼藉與刺骨寒意。

一、討薪羅生門：從“戰(zhàn)略調(diào)整”到“徹底失聯(lián)”的180天

“最后一次收到全額工資，是2024年4月10日?！鼻安枥锸袌?chǎng)部員工李靜（化名）的聊天記錄里，還保留著部門群中“再創(chuàng)輝煌”的鼓勵(lì)。她沒想到，僅僅兩個(gè)月后，公司就以“銀行抽貸，短期困難”為由，開始了無限期的欠薪。

崩盤前早就有預(yù)兆

先是福利的悄然消失，2023年下半年，下午茶點(diǎn)心從進(jìn)口水果變成廉價(jià)餅干，最后悄然消失；班車服務(wù)以“路線優(yōu)化”為由取消。

面對(duì)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的欠薪傳聞，公司官方網(wǎng)站還煞有介事的進(jìn)行了澄清，

2024年春節(jié)前的一次全員會(huì)上，創(chuàng)始人譚瓊?cè)哉故局拔迥晟鲜幸?guī)劃”，并推出內(nèi)部股權(quán)認(rèn)購，稱這是“最后一次共享紅利的機(jī)會(huì)”。一些老員工東拼西湊投入了積蓄。

2024年6月，部分員工被要求將勞動(dòng)關(guān)系遷至子公司“廣州眾森”。人事部門口頭承諾“集團(tuán)統(tǒng)一管理，待遇不變”。天眼查顯示，廣州眾森注冊(cè)資本僅100萬，且由譚瓊親屬控股，這被外界解讀為風(fēng)險(xiǎn)隔離的預(yù)備動(dòng)作。

“終本”裁定后的絕望：

申請(qǐng)強(qiáng)制執(zhí)行的員工發(fā)現(xiàn)，廣州眾森賬戶余額不足百元。法院調(diào)查后出具的“終本”裁定，意味著在法律層面，這些員工的血汗錢短期內(nèi)追回?zé)o望。

二、資本過山車：從“寵兒”到“棄子”的九輪融資與抽貸寒冬

茶里曾是資本眼中最耀眼的明星。其融資歷程高開低走，最終戛然而止。

究其原因，首先是代工模式成本硬傷：茶里瓶裝茶定價(jià)6-8元，遠(yuǎn)超農(nóng)夫山泉等品牌。但其核心生產(chǎn)依賴今麥郎等代工廠，自身缺乏成本優(yōu)勢(shì)。

然后是渠道短板暴露：一位前區(qū)域銷售經(jīng)理透露，“我們的產(chǎn)品很難進(jìn)入連鎖便利店的核心冰柜位置，高昂的渠道費(fèi)用根本無力承擔(dān)。”

據(jù)馬上贏數(shù)據(jù)，2024年第二季度，茶里瓶裝茶在線下渠道的份額僅0.02%，幾乎可以忽略不計(jì)。

三、生死豪賭：一場(chǎng)耗資數(shù)億的瓶裝茶突圍為何慘??？

茶里將寶押在瓶裝茶上，是一次從品類到渠道的全面跨界，其決策背后折射出新消費(fèi)品牌普遍的焦慮與誤判。

1. 誤判賽道：從“藍(lán)?！敝苯犹M(jìn)“紅海煉獄”

袋泡茶與瓶裝茶看似相近，實(shí)則是兩種截然不同的生意。

袋泡茶追求風(fēng)味和場(chǎng)景，瓶裝茶是解渴的即時(shí)消費(fèi)品，對(duì)價(jià)格極度敏感。

袋泡茶主戰(zhàn)場(chǎng)在線上，瓶裝茶的生命線在線下數(shù)百萬個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，是毛細(xì)血管級(jí)的肉搏戰(zhàn)。

一位飲料行業(yè)資深專家點(diǎn)評(píng)：“茶里帶著一套互聯(lián)網(wǎng)打法，闖進(jìn)了一個(gè)需要重資金、重渠道、拼規(guī)模效應(yīng)的傳統(tǒng)行業(yè)，無異于羊入狼群。”

2. 戰(zhàn)略搖擺：“高端夢(mèng)”與“大眾命”的矛盾

茶里瓶裝茶想延續(xù)其高端定位，但瓶裝茶市場(chǎng)最大份額在中低價(jià)位帶。其高昂的定價(jià)無法撼動(dòng)農(nóng)夫山泉、康師傅等品牌的基本盤，尷尬地卡在中間。

3. 供應(yīng)鏈與營銷的致命脫節(jié)

公司投入巨資自建南沙工廠，但核心產(chǎn)品卻依賴代工。這種“輕資產(chǎn)”模式難以支撐其“高端化”故事，反而因成本高企導(dǎo)致定價(jià)尷尬。

四、資產(chǎn)迷蹤：網(wǎng)友深扒茶里資本運(yùn)作的三大套路

公司瀕臨破產(chǎn)，但網(wǎng)友通過企查查等平臺(tái)深挖，發(fā)現(xiàn)其資本運(yùn)作存在諸多疑點(diǎn)，直指資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的可能性。

• 套路一：關(guān)聯(lián)交易，利益輸送。茶里集團(tuán)曾以“品牌授權(quán)”名義，向一家小型文化公司支付高額費(fèi)用，而該公司實(shí)控人與譚瓊有密切關(guān)聯(lián)。
• 套路二：子公司獨(dú)立，風(fēng)險(xiǎn)隔離。將核心業(yè)務(wù)和人員轉(zhuǎn)移至子公司（如廣州眾森），這些子公司往往注冊(cè)資本低，且與母公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，最終母公司承擔(dān)巨額債務(wù)后“金蟬脫殼”。
• 套路三：知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移。有分析發(fā)現(xiàn)，茶里部分核心商標(biāo)或?qū)＠缭?023年就已轉(zhuǎn)讓至譚瓊個(gè)人控股的其他公司名下。這意味著，即便“茶里”品牌破產(chǎn)，這些最有價(jià)值的無形資產(chǎn)仍可能被保留。

五、新消費(fèi)泡沫破裂：茶里為何步了鐘薛高、虎頭局的后塵？

茶里的案例并非孤例，而是新消費(fèi)品牌在資本退潮后的集體縮影。其失敗揭示了三大致命陷阱：

一是融資依賴癥：過度依賴資本輸血，缺乏自我造血能力。一旦融資環(huán)境收緊，資金鏈即刻斷裂。

二是偽需求創(chuàng)新：許多“創(chuàng)新”并未解決真實(shí)痛點(diǎn)，而是靠營銷包裝出的“偽需求”。袋泡茶的“高端化”是否是真需求，本身就要打問號(hào)。

三是盲目多元化：在主營業(yè)務(wù)尚未建立起足夠深的護(hù)城河時(shí)，便急于開辟第二、第三增長曲線，導(dǎo)致資源分散，兩頭失利。

英敏特報(bào)告顯示，中國袋泡茶消費(fèi)占比不足5%，遠(yuǎn)低于全球平均的23.5%。這說明市場(chǎng)基礎(chǔ)本就薄弱，所謂的“風(fēng)口”更多是資本吹出的泡沫。

六、尾聲：討薪員工與“僵尸店鋪”的平行世界

如今，茶里集團(tuán)的辦公室早已人去樓空。但其天貓旗艦店依然在自動(dòng)接單、發(fā)貨，淪為一家“僵尸店鋪”。

這種詭異的平行世界，正是茶里故事最真實(shí)的隱喻：資本可以退場(chǎng)，創(chuàng)始人可以限高，但被留下的普通員工，他們的生活與希望，又該由誰來“終本”呢？