假如你是個(gè)奶茶店的老板。

生意一直還不錯(cuò)，但是最近房租和原料成本一直在上升，為了多賺錢你要想些辦法了?？墒沁@個(gè)奶茶店方圓五公里半徑的顧客就那么多，顧客數(shù)量差不多飽和了，那要怎么提高收入呢？

聰明的你發(fā)現(xiàn)：顧客們在早晨時(shí)段買奶茶的很少，一般他們匆忙路過，下一站就是去買早餐。

于是你想：不如把早餐也加入商品，這樣同一個(gè)顧客在這里既可以買奶茶也可以買到早餐，每個(gè)顧客的客單價(jià)一下子提升了不少。

這一招很成功，你發(fā)現(xiàn)顧客越來越喜歡你的品牌，他們不僅喜歡喝這里的奶茶，也越來越愿意順手買一份早餐，甚至由于這里的早餐超級美味，很多人早上也開始購買奶茶，一年下來，你算了一下，每個(gè)顧客的人均消費(fèi)額比去年高了好多！

恭喜你！這個(gè)數(shù)字的增長表示這些現(xiàn)存的客人不僅鐘情你的奶茶，也喜歡你的早餐，最重要的是：他們的持續(xù)反復(fù)增值購買，說明他們信任和喜歡你的品牌！

這是一個(gè)屬于當(dāng)下商業(yè)的寓言故事。

這個(gè)故事里再也沒有爆款、流量、拉新這樣的激情橋段，只有四個(gè)元素：不再增長的顧客數(shù)、品牌方挖掘的增值產(chǎn)品、每個(gè)顧客的總消費(fèi)額、一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)。這就是一個(gè)成熟穩(wěn)定市場內(nèi)，一個(gè)品牌要長期面對的課題。

這四個(gè)元素合在一起，構(gòu)成了：2026年以后，衡量一個(gè)品牌健康度、成功與否的關(guān)鍵指標(biāo)——ARPU。

2025年開始，蕉內(nèi)等多家企業(yè)的CEO，都曾在公開或私下表示：不再聚焦GMV、ROI等指標(biāo)，戰(zhàn)略重點(diǎn)直指：ARPU！

01

到底什么是ARPU?

ARPU 是英文“Average Revenue Per User”的首字母縮寫，意思是：針對每個(gè)用戶的平均收入。

解釋一下：ARPU 就是品牌的每個(gè)活躍用戶在指定時(shí)間段中產(chǎn)生的平均收入。指定時(shí)間段可以是一個(gè)月，也可以是一年，根據(jù)自己的需要設(shè)定。

這個(gè)詞不是個(gè)新鮮事物，它常常標(biāo)志著一段商業(yè)從 “跑馬圈地” 來到“精耕細(xì)作”的階段。

它最早出現(xiàn)是在20世紀(jì)90年代的電信行業(yè)，是用來計(jì)算運(yùn)營商每個(gè)用戶每個(gè)月的平均消費(fèi)，那會(huì)兒手機(jī)還是“大哥大”級別，在市場用戶增長見頂后，運(yùn)營商們不再只拼用戶數(shù)，轉(zhuǎn)過頭來靠這個(gè)指標(biāo)判斷用戶質(zhì)量、調(diào)整話費(fèi)套餐策略。

|圖片來自網(wǎng)絡(luò)，侵刪

后來這個(gè)指標(biāo)太好用了，逐漸從電信行業(yè)蔓延到游戲、Saas服務(wù)、社交媒體和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再后來影響到了移動(dòng)營銷等?，F(xiàn)在很多電商品牌、消費(fèi)品牌也都是認(rèn)這個(gè)概念的。

還記得我剛進(jìn)入騰訊公司工作時(shí)，當(dāng)時(shí)公司里有個(gè)概念叫“增值服務(wù)”，比如用QQ的用戶可以買的黃鉆、紅鉆、綠鉆等，這些增值服務(wù)都是可以提高單個(gè)客戶的ARPU的舉措。

ARPU這個(gè)概念常用來做顧客生命價(jià)值的判斷，但這個(gè)概念單獨(dú)拿出來用的時(shí)候，它更能反映出這個(gè)品牌的質(zhì)量。它指向了品牌與用戶的“信任深度”——不是一錘子買賣的好感，而是用戶愿意持續(xù)為你付費(fèi)、甚至接受你拓展邊界。

它不看品牌有多少“顧客”和“粉絲”，只看有多少“愿意持續(xù)花錢反復(fù)花錢的真用戶”；不看短期銷量爆發(fā)，只看長期營收的穩(wěn)定性。

為什么輻射到越來越多的行業(yè)呢？因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)的價(jià)值在當(dāng)下商業(yè)環(huán)境下越來越大。流量紅利見頂后，拉新成本翻著倍漲，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獲客成本突破百元，線下餐飲、零售更是如此，與其花大價(jià)錢搶新客，不如把現(xiàn)有用戶的價(jià)值挖透——ARPU，就是成為了衡量品牌“挖透程度”的最佳標(biāo)尺。

注意：ARPU不是我們常說的客單價(jià)，客單價(jià)是“單次交易”的平均金額，比如你奶茶店一份早餐+一杯奶茶賣30元，這是客單價(jià)；而ARPU是“一個(gè)用戶一段時(shí)間內(nèi)”的總貢獻(xiàn)，比如同一個(gè)顧客一個(gè)月來10次，不管是單買奶茶還是搭早餐，總消費(fèi)300元，那月ARPU就是300元?？蛦蝺r(jià)看“單次轉(zhuǎn)化力”，ARPU看“用戶長期價(jià)值力”，后者才是品牌的立身之本。

02

ARPU反映的是消費(fèi)者對品牌的認(rèn)可度

在流量紅利期，我們衡量一個(gè)品牌，常常會(huì)聽到“總銷量破億”“用戶數(shù)超千萬”這樣的詞匯，本質(zhì)是拼規(guī)模、拼速度，哪怕用戶是嘗鮮、是被低價(jià)吸引來的，都能算進(jìn)“成績”里。但那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。

到了流量枯竭、存量競爭的今天，成熟市場里，品牌的成功從來不靠“人頭數(shù)”，而靠“人頭價(jià)值”——也就是消費(fèi)者對你的認(rèn)可度，愿意為你持續(xù)付費(fèi)、甚至溢價(jià)付費(fèi)的程度。

舉個(gè)很直觀的例子：兩個(gè)服裝品牌，一年?duì)I收都是1個(gè)億。A品牌靠1萬個(gè)用戶撐起，平均每個(gè)用戶年消費(fèi)1萬元，月ARPU近830元，B品牌靠100萬個(gè)用戶撐起，平均每個(gè)用戶年消費(fèi)僅100元，月ARPU不足9元。這兩個(gè)品牌的品牌價(jià)值，天壤之別，高下立現(xiàn)。

B品牌看似用戶基數(shù)大，實(shí)則大概率是靠低價(jià)促銷、爆款引流堆起來的，用戶多是嘗鮮黨，復(fù)購率低、幾乎沒有消費(fèi)增值空間，一旦停止投放、取消優(yōu)惠，營收立刻斷崖式下跌——這根本不是“品牌力”，只是“流量運(yùn)營能力”。

而A品牌雖然用戶少，但能讓每個(gè)用戶一年花1萬，說明用戶對它的設(shè)計(jì)、品質(zhì)、品牌理念高度認(rèn)可，不僅愿意復(fù)購，還能接受高客單價(jià)產(chǎn)品，甚至?xí)鲃?dòng)推薦給身邊人，未來靠用戶裂變就能實(shí)現(xiàn)增長，這才是有壁壘的品牌。

ARPU這個(gè)指標(biāo)最有價(jià)值的地方在于，它會(huì)倒逼企業(yè)跳出“流量迷思”，去檢視自己的核心問題：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不是太單一，只能滿足用戶一個(gè)需求？顧客復(fù)購率低，是體驗(yàn)不好還是沒有持續(xù)吸引點(diǎn)？品牌粘性弱，是認(rèn)知模糊還是情感鏈接不夠？這些問題，靠GMV、ROI根本看不出來，只有ARPU能精準(zhǔn)戳中。

更重要的是，ARPU帶來的收益，是真正健康的收益。它不用靠燒錢補(bǔ)貼換銷量，不用靠低價(jià)內(nèi)卷搶用戶，而是靠品牌自身的吸引力，讓用戶主動(dòng)花錢——這種收益，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)，哪怕市場波動(dòng)、成本上漲，也能靠高認(rèn)可度的用戶群體穩(wěn)住基本盤。

你可能會(huì)問：ARPU和其他指標(biāo)是什么關(guān)系？其實(shí)很簡單：GMV是品牌的“面子”，好看但可能摻水；用戶數(shù)是品牌的“盤子”，夠大但可能不精；而ARPU是品牌的“里子”，直接決定品牌的底子厚不厚、走得遠(yuǎn)不遠(yuǎn)。

沒有高ARPU支撐的GMV和用戶數(shù)，都是空中樓閣。

03

我們該怎么提高ARPU的表現(xiàn)

看到這里，有人說：這個(gè)指標(biāo)好是挺好，誰都想提高，可到底怎么做呢？

先糾正三個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，這個(gè)比找方法更重要：

1. ARPU不是“做數(shù)據(jù)”能做出來的。

過往很多指標(biāo)，比如GMV可以靠壓貨、ROI可以靠精準(zhǔn)投放美化，但ARPU不行——它是用戶真金白銀花出來的總和，短期刷單、沖銷量只會(huì)讓數(shù)據(jù)失真，長期毫無意義，反而會(huì)誤導(dǎo)戰(zhàn)略。

2. ARPU的核心是顧客，不是商家。

它本質(zhì)是用戶對品牌的“用錢投票”，顧客有多信任你、有多依賴你，就愿意花多少錢。靠套路運(yùn)營、強(qiáng)制捆綁消費(fèi)，或許能短期拉高數(shù)值，但會(huì)透支品牌信任，反而讓ARPU后續(xù)暴跌。

3. ARPU不是營銷出來的。

再多的曝光、再猛的投放，只能讓更多人知道這個(gè)品牌，卻未必能讓用戶持續(xù)為品牌花錢。它是品牌練“內(nèi)功”的結(jié)果——產(chǎn)品、體驗(yàn)、服務(wù)、情感鏈接，每一環(huán)都做到位了，ARPU自然會(huì)漲。

理清認(rèn)知后，這幾個(gè)落地動(dòng)作，能直接提升ARPU表現(xiàn)：

1. 圍繞用戶場景，延伸增值產(chǎn)品/服務(wù)

從去年底開始，餐飲圈刮起了一股“跨界風(fēng)”，其實(shí)本質(zhì)上都是在做ARPU提升。

蜜雪冰城在部分門店測試賣早餐，主打“6元吃飽”，精準(zhǔn)抓早高峰通勤用戶——原來只買一杯6元奶茶的用戶，現(xiàn)在可能花12元買早餐+奶茶，單用戶價(jià)值直接翻倍；瑞幸要在門店“加個(gè)烤箱”，賣起烘焙點(diǎn)心，把“喝奶茶”的場景延伸到“下午茶”，讓用戶從“買一杯”變成“買一套”；絕味鴨脖賣熱鹵粉，薛記炒貨炸丸子、炸雞腿，都是同一個(gè)邏輯：用戶已經(jīng)到店了，除了核心產(chǎn)品，還能滿足他們的其他需求，讓一次消費(fèi)變成多次疊加消費(fèi)。

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但這里有個(gè)提醒：延伸不是亂加品類，而是圍繞核心用戶的場景延伸。蜜雪冰城的用戶是學(xué)生、上班族，對性價(jià)比早餐有需求；瑞幸的用戶是白領(lǐng)，需要下午茶搭配；如果反過來，蜜雪冰城賣高端咖啡，瑞幸賣路邊小吃，只會(huì)稀釋品牌認(rèn)知，反而拉低ARPU。蕉內(nèi)也是這個(gè)思路，從核心的內(nèi)衣，延伸到家居服、襪子、保暖衣，圍繞“居家場景”做產(chǎn)品矩陣，讓用戶從買一件內(nèi)衣，變成買一整套居家服飾，年ARPU持續(xù)攀升。

2. 做深會(huì)員模式，挖掘顧客深度價(jià)值

會(huì)員模式不是“辦張卡送優(yōu)惠”，而是通過權(quán)益綁定，讓用戶從“偶爾消費(fèi)”變成“持續(xù)消費(fèi)”，從“普通用戶”變成“高價(jià)值用戶”。真正厲害的會(huì)員體系，都能精準(zhǔn)拉高ARPU。

Costco就是案例，它的會(huì)員費(fèi)是核心營收來源，也是篩選高ARPU用戶的工具——愿意花299元辦卡的用戶，本身就是對品牌有信任、消費(fèi)能力強(qiáng)的群體，他們在Costco的年均消費(fèi)額遠(yuǎn)超普通超市用戶，ARPU是行業(yè)平均水平的3倍以上。Costco靠會(huì)員權(quán)益鎖定復(fù)購，再靠高ARPU用戶支撐低價(jià)策略，形成閉環(huán)。

星巴克的星享卡也很典型。它不是靠折扣吸引用戶，而是靠“集星星升等級”“生日福利”“買一送一券”，讓用戶為了權(quán)益持續(xù)消費(fèi)，慢慢養(yǎng)成“喝咖啡只去星巴克”的習(xí)慣。

還有蔚來，它的用戶ARPU不僅來自車，更來自后續(xù)服務(wù)——車主愿意為換電服務(wù)、NIO Power、蔚來周邊付費(fèi)，甚至通過推薦親友購車獲得權(quán)益，形成“用車-服務(wù)-消費(fèi)”的全鏈路價(jià)值貢獻(xiàn)，這就是會(huì)員模式的魔力：它綁定的不是“一次交易”，而是“用戶終身價(jià)值”。

3. 調(diào)整考核指標(biāo)，從“拉新”轉(zhuǎn)向“提值”

很多公司的品牌ARPU上不去，根源在于考核方向錯(cuò)了——基層員工只看“新增用戶數(shù)”“當(dāng)日銷量”，為了沖業(yè)績，不惜低價(jià)促銷、讓利拉新，反而忽略了現(xiàn)有用戶的價(jià)值挖掘。想要提高ARPU，最好先調(diào)整考核目標(biāo)，把“單用戶年度消費(fèi)額”“會(huì)員復(fù)購率”納入考核，逐級拆分到每個(gè)部門、每個(gè)員工。

對品牌來說，考核什么，就會(huì)得到什么。當(dāng)所有人都聚焦“如何讓一個(gè)用戶花更多錢”，而不是“如何找到更多用戶”，ARPU自然會(huì)穩(wěn)步上漲。

4. 持續(xù)投入產(chǎn)品增值，用“價(jià)值感”提升消費(fèi)層次

很多品牌的ARPU上不去，是因?yàn)楫a(chǎn)品太單一，只能滿足用戶的基礎(chǔ)需求，沒有辦法讓用戶升級消費(fèi)。搭建“高中低”產(chǎn)品梯隊(duì)，讓用戶在不同階段都能找到適合自己的產(chǎn)品，就能拉高ARPU。

蘋果就是典型的例子，它有入門級的iPhone SE（3000元檔），有主流的iPhone 15（6000元檔），還有高端的iPhone 15 Pro Max（10000元檔），同時(shí)搭配iPad、Mac、Apple Watch、服務(wù)訂閱等產(chǎn)品。用戶可能從一部入門級iPhone開始，慢慢被生態(tài)吸引，升級到高端機(jī)型，再購買其他設(shè)備和服務(wù)，年ARPU從幾千元漲到上萬元。

美妝品牌歐萊雅也是，旗下有平價(jià)的美寶蓮（百元檔），有中端的蘭蔻（千元檔），有高端的赫蓮娜（萬元檔），覆蓋不同消費(fèi)能力的用戶。當(dāng)用戶消費(fèi)能力提升、對品牌認(rèn)可度加深，就會(huì)從平價(jià)線轉(zhuǎn)向高端線，單用戶價(jià)值持續(xù)提升，品牌整體ARPU也能隨著上漲。

結(jié)語

以前做品牌，總有人抱怨“沒有靠譜的考核指標(biāo)”——用銷量考核，太功利，容易犧牲品牌長期價(jià)值；用聲量考核，太虛無，沒法落地到營收。

直到虛火祛除，流量見頂，ARPU被推到臺(tái)前，很多人才發(fā)現(xiàn)，這才是最適合品牌的“試金石”。

它不關(guān)心品牌拉來了多少流量，不糾結(jié)品牌短期賣了多少貨，只關(guān)心一個(gè)最本質(zhì)的問題：如果只來了一個(gè)用戶，你有沒有能力讓他滿意、讓他信任，讓他愿意持續(xù)為品牌花錢？

流量紅利退去后，商業(yè)的競爭本質(zhì)，已經(jīng)從“搶人”變成“留客”，從“做規(guī)?！弊兂伞白鰞r(jià)值”。ARPU的高低，直接決定了品牌能走多遠(yuǎn)——那些能把單個(gè)用戶價(jià)值挖深、做透的品牌，才能在存量市場里站穩(wěn)腳跟，甚至逆勢增長。

就像你經(jīng)營的那家奶茶店，不用再糾結(jié)方圓五公里有沒有新顧客，把現(xiàn)有客人服務(wù)好，讓他們每天愿意來買早餐+奶茶，甚至未來還愿意來買下午茶、買小零食，你的生意就永遠(yuǎn)有奔頭。

畢竟，品牌最好的護(hù)城河，從來不是流量，而是那些愿意持續(xù)為品牌付費(fèi)的用戶。而ARPU，就是丈量這條護(hù)城河深淺的標(biāo)尺。

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李倩_品牌“超級嘴替”

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