近幾年，每到歲末年初，頭部房企大刀闊斧的組織架構(gòu)變革，就成了行業(yè)的重磅看點。驅(qū)動因素無外乎兩大核心邏輯：

對內(nèi)，刀刃向內(nèi)，以組織重構(gòu)向管理要紅利、要效率；對外，靈活進化，以敏捷的組織形態(tài)主動適配深度調(diào)整的市場。

新年剛過，保利發(fā)展就火速打響了組織架構(gòu)變陣的第一槍。與往常一樣，這場變陣圍繞兩個核心層面展開：

總部架構(gòu)的調(diào)整；干部人事的更替

總部架構(gòu)調(diào)整服務于戰(zhàn)略升維，管理崗位的調(diào)動則錨定業(yè)績導向。所有的動作，基本都圍繞著應對市場變化、提升管理質(zhì)效、適配新發(fā)展模式這“三大需要”。

具體來看，幾天前，保利發(fā)展發(fā)發(fā)布公告公布了總部組織架構(gòu)調(diào)整的方案，設立十大職能部門，具體包括：

董事會辦公室、綜合管理中心、戰(zhàn)略投資中心、財務金融中心、不動產(chǎn)運營中心、審計與風控管理中心、人力資源中心（保利商研院）、黨群工作辦公室、紀檢監(jiān)察工作辦公室和黨委巡察工作辦公室。

其中，最顯著的調(diào)整，是把“運營管理中心”和“產(chǎn)品管理中心”合并調(diào)整為“不動產(chǎn)運營中心”，進一步服務于保利發(fā)展向“不動產(chǎn)生態(tài)平臺”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

另一邊，密集的人事調(diào)動也在同一時間穩(wěn)步推進，多位地區(qū)公司或業(yè)務部門的副總經(jīng)理“扶正”，區(qū)域管理層進行了換防，部分總部的干部趕赴一線……

保利發(fā)展燒起的“新年第一把火”，究竟出于怎樣的戰(zhàn)略考量，這把火又將燒到哪里，艷姐為大家進行一次深度拆解。

01

五年三次變陣

保利發(fā)展最新出現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)向”

如果長期追蹤保利發(fā)展的動態(tài)，會發(fā)現(xiàn)其每到歲末年初，基本都會針對組織架構(gòu)進行調(diào)整，幾乎已經(jīng)成為了一項常態(tài)化的管理動作。

這也是保利發(fā)展身為央企巨頭的特色：體量“巨無霸”，管理夠靈活，能針對市場動態(tài)，主動應變，及時調(diào)整。

比如，2021年底時，保利發(fā)展將原來的運營管理中心調(diào)整為地產(chǎn)管理中心，并新增了面向產(chǎn)業(yè)公司的產(chǎn)業(yè)管理中心，總部形成“9個中心+4個辦公室”的架構(gòu)。

2024年底時，保利發(fā)展在此對總部架構(gòu)做出調(diào)整，設立了11大職能部門，運營管理中心取代地產(chǎn)管理中心，又并入了產(chǎn)業(yè)管理中心、數(shù)據(jù)共享中心。

2026年剛開年，保利發(fā)展總部再度變陣，一方面將運營管理中心更名為不動產(chǎn)運營中心，著重強調(diào)開發(fā)運營并重，凸顯對資產(chǎn)全周期價值的挖掘。

同時又將產(chǎn)品中心并入了不動產(chǎn)運營中心，從總部層面強化了對全新產(chǎn)品價值的追求。

而在區(qū)域?qū)用?，保利發(fā)展設立了項目管理、企業(yè)經(jīng)營等綜合性管理職能部門，將資源進一步下沉；同時將江蘇、福建區(qū)域的平臺合并，成立新的江蘇公司、福建公司，強化統(tǒng)籌管理。

如果將此次總部變陣，放在近幾年保利發(fā)展組織架構(gòu)調(diào)整的大背景下來看，可以發(fā)現(xiàn)幾個鮮明的特點：

轉(zhuǎn)向一：從傳統(tǒng)供給導向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?/strong>

新更名的不動產(chǎn)運營中心，開發(fā)運營并重，強化對不動產(chǎn)“使用價值+金融價值”的雙重挖掘，全維賦能資產(chǎn)價值。

同時，將產(chǎn)品研發(fā)中心并入之后，將產(chǎn)品價值的追求置于戰(zhàn)略核心，錨定用戶深層需求進行系統(tǒng)性創(chuàng)新。

這一變革也標志著保利發(fā)展從以產(chǎn)能為中心的傳統(tǒng)供給驅(qū)動，轉(zhuǎn)向以用戶需求為核心的客戶價值驅(qū)動，將“為客戶創(chuàng)造價值”置于決策的原點。

一個典型案例是，保利發(fā)展去年在廣州打造的銷售額破百億的超級紅盤“玥璽灣”，正是其總部提級管理、踐行“單盤主義”模式的集中體現(xiàn)。

艷姐此前也提到，保利發(fā)展近年能憑借強大產(chǎn)品力贏得市場，從根本上得益于總部層面強大的產(chǎn)品封裝能力。這一系列成功，強有力地印證了“產(chǎn)品力即核心競爭力”的底層邏輯。

轉(zhuǎn)向二：從強管控到敏捷作戰(zhàn)模式

此前，保利發(fā)展總部職能部門是按照專業(yè)分工來設立，職能切分相對細致，產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、成本管理等往往分屬于不同的平行部門。

這次變革中，部門壁壘被打通，業(yè)務中心按照不同產(chǎn)品線的特點，設置多專業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)的事業(yè)部，聚焦產(chǎn)品標準、建造標準、供應鏈建設等核心環(huán)節(jié)，全面提升保利發(fā)展各產(chǎn)品系的核心競爭力。

據(jù)了解，事業(yè)部便是設置在新成立的不動產(chǎn)運營中心內(nèi)。

這樣一來，打破了以專業(yè)分工為核心的“管控模式”，轉(zhuǎn)向了以客戶與產(chǎn)品價值為核心的一體化敏捷作戰(zhàn)模式。

轉(zhuǎn)向三：資源進一步向一線傾斜

保利發(fā)展長期堅持“總部-子公司”兩級架構(gòu)，公司的戰(zhàn)略意圖能從上至下快速傳導，一線的炮火能迅速讓總部聽見，快速積極應對變化。

此次在區(qū)域公司設置綜合性管理職能部門，將管理資源進一步傾注到一線項目上，讓地區(qū)公司有更大經(jīng)營決策權(quán)，更將責任與權(quán)限進一步下沉至項目團隊。

同時，還通過專項培養(yǎng)一批“項目總”，明確能力素質(zhì)模型和評價標準，加大分類分批培訓力度，進一步提升一線作戰(zhàn)單元的盈利確定性和抗風險能力，構(gòu)建敏捷、高效、可延續(xù)的一線戰(zhàn)斗力體系。

當下的地產(chǎn)市場已經(jīng)進入“一城一策”的深度分化與精細化競爭階段，強化一線作戰(zhàn)單元，讓管理者自己聽炮火、看戰(zhàn)況、做決策，更能激發(fā)前線的主觀能動性，進一步激活組織的活力。

保利發(fā)展此次組織架構(gòu)變陣，絕非簡單的部門調(diào)整，而是其面向行業(yè)新發(fā)展模式、主動重塑核心組織能力的戰(zhàn)略性變革，系統(tǒng)推進了“精總部、強一線、深專業(yè)”變革藍圖。

一個高效賦能的總部中樞、一批擁有充分自主權(quán)的市場前線尖兵，以及一套支撐精品供給的深度專業(yè)體系，至此顯現(xiàn)出來。

02

密集調(diào)令背后

人事變奏的三個關(guān)鍵詞

保利發(fā)展此次組織架構(gòu)變陣的B面，是一系列干部人事的調(diào)動，從整體來看設計晉升、換防、輪動三個方向。

內(nèi)部晉升方面，江西公司副總經(jīng)理王偉、武漢公司營銷管理部負責人張譯心，擬升任各自公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

華南公司副總經(jīng)理?靈、財務金融中心副總經(jīng)理陳賢錦，擬交流提拔至相關(guān)公司任總經(jīng)理。

區(qū)域換防方面，原川渝公司董事長徐魯調(diào)任灣區(qū)公司董事長，原灣區(qū)公司兼華南公司董事長郭文峰調(diào)任江蘇公司董事長。

原云南+海南董事長李勇調(diào)任保利發(fā)展陜西董事長，原陜西董事長肖徐哲調(diào)任四川公司董事長。

原湖北公司董事長王小虎調(diào)任華南董事長，原廣東董事長程璞調(diào)任湖北公司董事長。

原安徽公司董事長邱洪剛調(diào)任新合并成立的福建公司董事長。

干部輪動方面，產(chǎn)品管理中心副總經(jīng)理陸亮、戰(zhàn)略招采部負責人楊秀鵬調(diào)任江蘇、上海公司；產(chǎn)品管理中心副總經(jīng)理李媛媛調(diào)任灣區(qū)公司副總經(jīng)理，運營管理中心總經(jīng)理王英男調(diào)任保利物業(yè)總經(jīng)理。

在這些密集的調(diào)令之中，也藏有保利發(fā)展組織戰(zhàn)略和人事建設的邏輯，艷姐列舉幾個方面的例子。

“業(yè)績導向”是人才提拔的核心標尺

原江西公司副總經(jīng)理王偉，2025年帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)51億銷售額，穩(wěn)居當?shù)劁N售第一陣營；

原華南實業(yè)副總經(jīng)理文靈，長期深耕營銷條線，2000年調(diào)任保利華南擔任副總經(jīng)理，其參與管理的佛山市場2025年銷售額高達127.4億元，以大比分領(lǐng)先高舉榜首；

原武漢公司營銷管理部負責人張譯心，在市場下行期仍牢牢維持區(qū)域業(yè)績穩(wěn)定；

原保利發(fā)展財務金融中心副總經(jīng)理陳賢錦，管培生出身，多次獲得保利財務專業(yè)線評優(yōu)。

這幾位業(yè)績突出的管理干部獲得晉升，也是保利發(fā)展選材用人理念的寫照，能力是唯一的通行證，業(yè)績是最硬的底氣。通過樹立標桿、激活組織，讓奮斗者看到清晰的成長通道。

“敏捷單元”是區(qū)域換防的核心需求

保利發(fā)展此次區(qū)域換防中，變化最大的要數(shù)灣區(qū)公司，不僅迎來了新的董事長徐魯，還迎來了三位新任副總經(jīng)理，實現(xiàn)了全面大換血。

徐魯曾在安徽、粵東、川渝等地成功開拓市場，稱得上是悍將一員；同時區(qū)域副總崗位上，迎來了有產(chǎn)品背景的李媛媛，和營銷背景的陳小明、王南南。

觀察灣區(qū)公司的管理班子，其顯著特點是一個涵蓋綜合管理、營銷、產(chǎn)品等多維組合，前、中、后臺關(guān)鍵職能形成“復合型”核心團隊。

實質(zhì)上是在區(qū)域?qū)用?，打造了一個強力的敏捷作戰(zhàn)單元。確保戰(zhàn)略理解、產(chǎn)品適配、營銷出擊等環(huán)節(jié)的無縫協(xié)同，從組織根源上提升了區(qū)域的自主決策力與市場響應速度。

可以看出，此次區(qū)域輪動與保利發(fā)展總部運營變革思路一脈相承，確保該思路能轉(zhuǎn)化為區(qū)域業(yè)績的賦能樞紐。

“交叉輪動”是人才培育的核心目的

在此次人事調(diào)任中，既有總部職能管理人員下沉一線，補強區(qū)域管理團隊；區(qū)域管理人員調(diào)回總部，為總部注入一線經(jīng)驗與實戰(zhàn)感知。

可以發(fā)現(xiàn)，保利發(fā)展建立了一套完整的“縱向貫通、橫向復合”的人才動態(tài)流動機制。打破了過去兩塊業(yè)務的人才隔離，讓管理者具備了更復合的業(yè)務視野。

最終的目的，是強化復合型領(lǐng)軍人才的培育與儲備，為長期發(fā)展提供組織保障。

結(jié)語

在此次組織架構(gòu)變革之前，保利發(fā)展公布了2025年12月份銷售簡報，數(shù)據(jù)顯示，去年1-12月，保利發(fā)展實現(xiàn)簽約面積1235.34萬平方米，簽約金額2530.30億元，銷售總規(guī)模依然位居行業(yè)首位。

但伴隨地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整步入深水區(qū)，企業(yè)的“安全邊界”正在被重新定義，單純的規(guī)模體量，已不再是避風港，基于精細化運營的效率與韌性，才是新時代的護城河。

從這個角度看，保利發(fā)展的組織調(diào)整的實質(zhì)并非短期的“手術(shù)”，而是基于行業(yè)趨勢與企業(yè)戰(zhàn)略的常態(tài)化、動態(tài)化適配。

這也標志著，保利發(fā)展正在將 “組織的韌性”打造為支撐其穿越周期、引領(lǐng)下一輪發(fā)展的堅實底座。

主編：張艷

責編：浩浪

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