在中國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展圖景中，許多企業(yè)的命運(yùn)往往與創(chuàng)始人及其繼承者的個人經(jīng)歷緊密相連。

京山輕機(jī)這家從湖北縣城走出的上市公司，其背后孫氏父子的故事便是一個典型縮影。

父親孫友元憑借對時代規(guī)則的深刻理解與靈活運(yùn)用，成功將一家集體所有制企業(yè)轉(zhuǎn)為家族掌控的上市公司；而其子李健接手后，卻因一次充滿瑕疵的并購，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)造假的泥潭，最終被貼上“ST”的標(biāo)簽。

當(dāng)然，由于底子夠厚，一場造假并沒咋地。

不過，兩代人的經(jīng)營軌跡，卻折射出不同時代下企業(yè)家的生存邏輯，也映射出中國民營企業(yè)從草莽生長到規(guī)范經(jīng)營過程中所面臨的挑戰(zhàn)與陣痛。

上世紀(jì)70年代，京山輕機(jī)的前身京山輕工機(jī)械廠還只是一家普通的地方集體企業(yè)。

孫友元當(dāng)時作為廠里的技術(shù)員，并未局限于技術(shù)工作，而是敏銳捕捉到市場需求，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功開發(fā)出瓦楞紙箱機(jī)械，為企業(yè)打開了市場。

在那個產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未明晰的年代，集體企業(yè)的經(jīng)營者往往需要在政府計(jì)劃與市場生存之間尋找平衡。

孫友元展現(xiàn)出極強(qiáng)的務(wù)實(shí)與變通能力，通過盤活集體資產(chǎn)、拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等方式，既推動了企業(yè)發(fā)展，也在這一過程中積累了豐富的資源與人脈。

這種在模糊地帶中運(yùn)作的能力，成為他后來主導(dǎo)企業(yè)改制的關(guān)鍵基礎(chǔ)。

進(jìn)入21世紀(jì)，國企改制浪潮為孫友元提供了歷史性機(jī)遇。他主導(dǎo)了一場精心設(shè)計(jì)的管理層收購，通過成立投資公司、剝離優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、承接債務(wù)、引入并購貸款等一系列操作，最終以較低成本實(shí)現(xiàn)了對上市公司的實(shí)際控制。

這一過程雖然曾引發(fā)外界關(guān)于定價與程序公正的質(zhì)疑，但在地方政府的默許與孫友元本人的周密運(yùn)作下，最終平穩(wěn)落地。

2012年，隨著剩余集體股權(quán)的徹底轉(zhuǎn)讓，京山輕機(jī)正式成為孫氏家族控股的民營企業(yè)。

孫友元憑借對政策走向與制度縫隙的精準(zhǔn)把握，完成了一次典型的“制度套利”，也為家族積累了可觀的財(cái)富。

然而，企業(yè)傳承往往比創(chuàng)業(yè)更具考驗(yàn)。

2014年，孫友元將所持股權(quán)贈與兒子李健，標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營權(quán)向第二代的移交。

與父親深耕實(shí)體、擅長在既有規(guī)則中騰挪的風(fēng)格不同，李健更傾向于通過資本運(yùn)作推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。

面對傳統(tǒng)瓦楞機(jī)械市場的增長放緩，他將目光投向了新興的機(jī)器視覺領(lǐng)域，并于2018年收購了深圳慧大成公司多數(shù)股權(quán)。

這筆交易起初看似完美，不僅業(yè)務(wù)契合智能化趨勢，還帶來了可觀的并表利潤。但李健團(tuán)隊(duì)在盡調(diào)過程中的疏忽，卻為日后危機(jī)埋下伏筆。

2021年，京山輕機(jī)主動披露慧大成存在財(cái)務(wù)造假行為，此前數(shù)年其通過虛假合同虛增營收與利潤，比例之高已直接影響上市公司整體財(cái)務(wù)真實(shí)性。

盡管造假主體為原股東，京山輕機(jī)作為收購方亦難逃監(jiān)管問責(zé)，最終導(dǎo)致公司被實(shí)施風(fēng)險警示，股價大幅下跌，商譽(yù)嚴(yán)重減值。

這場并購失敗，表面看是盡調(diào)失職、遇人不淑，深層則反映出二代接班人在試圖跨越原有經(jīng)營模式時，尚未真正建立現(xiàn)代公司治理與風(fēng)險控制體系。

李健希望以資本手段快速打開新局面，卻未能繼承父親對規(guī)則細(xì)節(jié)的審慎與把控，最終使企業(yè)從“獵手”淪為“獵物”。

回看孫李父子在企業(yè)經(jīng)營上的不同遭遇，實(shí)則是中國民營經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段的生動寫照。

第一代企業(yè)家成長于體制轉(zhuǎn)軌期，善于在非規(guī)范化市場中捕捉機(jī)會，借助地方性知識與人際網(wǎng)絡(luò)完成原始積累。

他們的成功往往帶有鮮明的時代烙印與個人智慧色彩，但也容易形成路徑依賴，將特殊時期的操作經(jīng)驗(yàn)視為常態(tài)。

第二代接過權(quán)杖時，面對的是日益規(guī)范的資本市場與更加透明的監(jiān)管環(huán)境。

他們雖有意擁抱現(xiàn)代管理思維，卻可能在尚未完全擺脫舊有思維慣性的情況下貿(mào)然行動，尤其在并購擴(kuò)張等復(fù)雜操作中，缺乏足夠的風(fēng)險識別與防控能力。

京山輕機(jī)從集體小廠到上市民企，再從行業(yè)佼佼者到被ST警示，這段歷程并非孤例。

它提示所有家族企業(yè)，代際傳承不僅是股權(quán)的轉(zhuǎn)移，更是經(jīng)營哲學(xué)、風(fēng)險意識與公司治理能力的系統(tǒng)性過渡。

父輩在特定歷史條件下積累的經(jīng)驗(yàn)，有些可以作為精神遺產(chǎn)，有些則可能成為轉(zhuǎn)型包袱。

子輩在追求創(chuàng)新與增長的同時，必須對市場規(guī)則懷有敬畏，對財(cái)務(wù)真相保持警惕，建立起真正經(jīng)得起檢驗(yàn)的內(nèi)控體系。

企業(yè)成長的道路上，有些學(xué)費(fèi)可以避免，而有些教訓(xùn)則必須親身經(jīng)歷后才能深刻領(lǐng)會。

孫李父子的故事，正是這段復(fù)雜進(jìn)程中的一個深刻注腳。