撰文 | 倪海峰 編輯｜馬青竹

2025年的中國(guó)豪華車市場(chǎng)，新能源滲透率突破50%的臨界點(diǎn)，存量競(jìng)爭(zhēng)與轉(zhuǎn)型陣痛形成雙重壓力。

其中，處境最為艱難的是傳統(tǒng)二線豪華品牌，既要承受奔馳、寶馬、奧迪（BBA）通過價(jià)格下探和電動(dòng)產(chǎn)品線擴(kuò)張施加的壓力，又要面臨中國(guó)高端新能源品牌憑借極致科技與用戶運(yùn)營(yíng)發(fā)起的沖擊。

不過，就在豪華車市場(chǎng)普遍陷入“以價(jià)換量、經(jīng)銷商虧損”的泥潭時(shí)，2025年林肯的渠道卻呈現(xiàn)出反常的“健康度”。

林肯中國(guó)總裁賈鳴鏑透露，林肯經(jīng)銷商盈利能力連續(xù)兩年位列豪華品牌前二，2025年僅次于奔馳，且這一成績(jī)并未依賴大額廠家補(bǔ)貼——“在不發(fā)紅包的情況下，我們是行業(yè)第一”。

對(duì)林肯而言，這一年是對(duì)品牌綜合實(shí)力的考核，有增長(zhǎng)，也有遺憾：通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，守住了盈利健康度，卻沒有跟上電動(dòng)化的浪潮；在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與品牌市占率方面走了下坡路，卻通過渠道輕量化降低投入，穩(wěn)住了經(jīng)銷商信心。

身為掌舵人，賈鳴鏑主導(dǎo)的這場(chǎng)改革，不僅影響著林肯在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展命運(yùn)，同時(shí)也為傳統(tǒng)二線豪華品牌探索一種出路。

面對(duì)電動(dòng)化、智能化浪潮的沖擊，面對(duì)新勢(shì)力向傳統(tǒng)豪華品牌的挑戰(zhàn)，以林肯為代表的二線傳統(tǒng)豪華汽車品牌，該如何有效應(yīng)對(duì)？

渠道保衛(wèi)戰(zhàn)：輕量化和精細(xì)化

2024年啟動(dòng)的“星火燎原”輕量化戰(zhàn)略，經(jīng)過2025年的深化落地，成為林肯抵御行業(yè)下行的渠道變革。

所謂輕量化，林肯通過調(diào)整門店形態(tài)、精簡(jiǎn)人員配置、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程，將單店平均運(yùn)營(yíng)成本降低約40%。

再疊加售后業(yè)務(wù)本身能覆蓋的65%日常運(yùn)營(yíng)成本，不少門店的零服吸收率（售后利潤(rùn)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的覆蓋比例）突破100%。這意味著經(jīng)銷商無(wú)需依賴新車銷售利潤(rùn)即可維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

支撐渠道健康度的，還有林肯創(chuàng)新性的“三劍客”區(qū)域管理架構(gòu)與數(shù)字化賦能體系。

每個(gè)區(qū)域由銷售、售后、市場(chǎng)三人組成最小管理單元，對(duì)接約10家經(jīng)銷商，輔以大區(qū)、全國(guó)品牌總監(jiān)的層級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)總部策略與終端執(zhí)行的無(wú)縫銜接。

數(shù)字化工具則將模糊的服務(wù)體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可量化的標(biāo)準(zhǔn)：展廳客流節(jié)奏、前臺(tái)響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)、售后車輛進(jìn)出效率、銷售溝通完整度，均被實(shí)時(shí)記錄復(fù)盤。AI語(yǔ)義分析系統(tǒng)則將用戶平均跟進(jìn)時(shí)長(zhǎng)從63分鐘壓縮至12分鐘，兩小時(shí)跟進(jìn)率從80%提升至99%。

賈鳴鏑甚至?xí)趥�(gè)人視頻號(hào)下實(shí)名回復(fù)用戶疑問，直接督辦提升服務(wù)短板。

不過，體系的日益健康仍未能掩蓋銷量的頹勢(shì)，全年4.9萬(wàn)輛的銷量較2024年減少0.77萬(wàn)輛，月均銷量?jī)H4083輛，較2021年巔峰期跌幅擴(kuò)大至46%。

車型矩陣的失衡，讓銷量壓力集中于單一產(chǎn)品。航海家（參數(shù)丨圖片）以2.45萬(wàn)輛的全年銷量撐起品牌近半數(shù)份額，成為林肯唯一的“銷量支柱”。

好在，無(wú)心插柳的林肯Z，憑借去年7月推出的“一口價(jià)”政策實(shí)現(xiàn)銷量與市占率的大幅提升，讓賈鳴鏑都大呼意外。目前，這款車單月銷量穩(wěn)定在1300-1600輛區(qū)間，相比推出“一口價(jià)”之前，成功實(shí)現(xiàn)翻番。

算上航海家每月4000臺(tái)左右的穩(wěn)定銷量，兩款產(chǎn)品成為支撐起林肯品牌的銷量核心。

此前，賈鳴鏑立下“不讓經(jīng)銷商虧著開新店”的Flag，在2025年得以兌現(xiàn)。

面對(duì)行業(yè)普遍的經(jīng)銷商退網(wǎng)潮，林肯通過“星火燎原”計(jì)劃，將4S店數(shù)量從2024年的150家精簡(jiǎn)至105家。剩余門店中，28家完成輕量化轉(zhuǎn)型，運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。

近幾年，和諧汽車等大型經(jīng)銷商集團(tuán)相繼退出林肯體系，與之形成對(duì)比的是，2025年林肯一共收到60份新投資人入網(wǎng)申請(qǐng)。賈鳴鏑透露，實(shí)際只批了30個(gè)，去年建成25個(gè)，今年計(jì)劃最多再批30個(gè)。

林肯渠道改革的核心策略，是打破傳統(tǒng)豪華品牌“大而全”的門店模式，轉(zhuǎn)向“小而美”的布局。

在產(chǎn)品與技術(shù)層面的轉(zhuǎn)型尚未見效時(shí)，林肯通過輕量化改革守住了渠道生存線，這一舉措不僅是林肯2025年的最大亮點(diǎn)，也為二線豪華品牌提供了行業(yè)下行期的渠道運(yùn)營(yíng)范本。

解題二線豪華困局：小而美？

二線豪華品牌的尷尬在于——品牌溢價(jià)不及一線品牌，技術(shù)創(chuàng)新落后于新勢(shì)力，本土化適配比不上自主高端，生存空間持續(xù)被壓縮。

而且，從行業(yè)格局來(lái)看，二線豪華品牌陣營(yíng)已出現(xiàn)明顯分化，主要由品牌對(duì)“本土化、電動(dòng)化、智能化”三大命題的策略和執(zhí)行力來(lái)決定。

從各品牌的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，電動(dòng)化轉(zhuǎn)型是二線豪華品牌的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為轉(zhuǎn)型先鋒，沃爾沃和凱迪拉克的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，不但戰(zhàn)略清晰，且落地較快。相比第一梯隊(duì)，林肯、捷豹路虎的電動(dòng)化進(jìn)程相對(duì)滯后。

沃爾沃抓住機(jī)遇，通過EM90等純電旗艦車型快速切入市場(chǎng)，純電銷量占比達(dá)35%，成功實(shí)現(xiàn)品牌煥新。后續(xù)又通過XC70等插混車型，進(jìn)一步推動(dòng)品牌向新能源轉(zhuǎn)型。

凱迪拉克則加速純電產(chǎn)品線布局，依托通用的技術(shù)儲(chǔ)備構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)，例如推出基于最新奧特能平臺(tái)打造的多款高端電車，搶占這一細(xì)分市場(chǎng)。

本土化適配能力，則是二線豪華品牌的第二核心競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，沃爾沃通過與吉利的合作，推出基于SMA架構(gòu)打造的超混SUV XC70；還有凱迪拉克，知道中國(guó)消費(fèi)者喜歡大屏幕，將在北美市場(chǎng)需要花高價(jià)選裝的33寸9K大屏，變成多款車型的標(biāo)配。

反觀林肯，雖然主銷車型冒險(xiǎn)家和林肯Z都是“中國(guó)特供車”，但依舊保留了濃厚的美式風(fēng)格。

當(dāng)然，身為美系豪華的代表，林肯在智能化領(lǐng)域還有一些亮點(diǎn)，比如具備L2級(jí)輔助駕駛性能的Co-Pilot360 2.0系統(tǒng)，和高通8155車機(jī)芯片等等。只是，同為二線豪華的凱迪拉克與沃爾沃在同類配置方面也都不弱，林肯難以出類拔萃。

在變革的同時(shí)，傳統(tǒng)豪華還要守住品牌差異化。比如沃爾沃繼續(xù)集火打透“安全”賣點(diǎn)，林肯需要將其“林肯之道”體驗(yàn)式服務(wù)轉(zhuǎn)化為電動(dòng)時(shí)代的獨(dú)特價(jià)值。

2025年，林肯將百年基因提煉為“舒服，才是終極的豪華”這一價(jià)值主張，在大空間、座椅舒適和降噪等傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)上繼續(xù)下功夫。

而渠道模式的重構(gòu)，則是二線豪華品牌應(yīng)對(duì)行業(yè)下行的必然選擇。

傳統(tǒng)4S店模式重資產(chǎn)、高成本的弊端，在市場(chǎng)萎縮期被無(wú)限放大，林肯的輕量化戰(zhàn)略、沃爾沃的“城市展廳+服務(wù)中心”模式、凱迪拉克的數(shù)字化渠道升級(jí)，均指向“降本增效、提升體驗(yàn)”的核心目標(biāo)。

未來(lái)，二線豪華品牌的渠道將呈現(xiàn)“輕量化、數(shù)字化、場(chǎng)景化”的趨勢(shì)，不再追求門店數(shù)量的擴(kuò)張，而是聚焦服務(wù)質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)效率的提升，通過精準(zhǔn)觸達(dá)用戶實(shí)現(xiàn)存量挖掘。

林肯的銷量巔峰，出現(xiàn)在2021年。根據(jù)5年質(zhì)保政策，2026年將有16萬(wàn)輛林肯車型質(zhì)保到期。如何吸引這群用戶繼續(xù)在林肯渠道內(nèi)購(gòu)買服務(wù)，成了林肯中國(guó)確保渠道健康的關(guān)鍵之一。

面對(duì)2026年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，賈鳴鏑提出“兩手抓”戰(zhàn)略：一手向內(nèi)穩(wěn)住體系，聚焦這群即將出保的用戶，通過延保政策與精細(xì)化服務(wù)吸引用戶回站；一手向外拉開差異，依據(jù)中國(guó)八大文化區(qū)調(diào)整服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品配置，打造差異化。

結(jié)語(yǔ)

綜合來(lái)看，確保渠道的盈利水平也好，推進(jìn)最小管理單元的運(yùn)營(yíng)模式也罷，林肯的探索，為二線豪華品牌提供了重要啟示：在行業(yè)變局中，規(guī)模增長(zhǎng)并非唯一目標(biāo)，體系健康度與差異化能力才是長(zhǎng)期生存的根本。

當(dāng)一線豪華品牌加速電動(dòng)化，新勢(shì)力持續(xù)迭代智能化時(shí)，二線豪華品牌無(wú)需追求“大而全”，而應(yīng)聚焦“小而美”。通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)守住基本盤，通過本土化創(chuàng)新打造差異化，通過技術(shù)補(bǔ)課填補(bǔ)代差。

2026年的中國(guó)汽車市場(chǎng)，無(wú)疑將迎來(lái)更激烈的淘汰賽，對(duì)于林肯等二線豪華品牌而言，仍是一場(chǎng)關(guān)于重塑與聚焦的生存之戰(zhàn)。

—THE END—

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