撰文/橫山

這兩年，只要跟開發(fā)商聊起轉型，運營這兩個字幾乎必然會出現(xiàn)。

有人說，要向阿那亞學習運營；有人說，未來拼的是運營能力；還有人干脆在組織架構上加一個首席運營官，仿佛只要把開發(fā)，改成開發(fā)+運營，就完成了從上半場到下半場的跨越。

問題在于，當大家開口必談運營的時候，恰恰暴露了更嚴重的兩個缺失，商業(yè)模式的自覺和戰(zhàn)略的自覺。

很多開發(fā)商問我們，“阿那亞這個事不就是運營嗎？你教教我們怎么運營。”但這根本不是運營層面的事。

在我們看來，阿那亞首先是一個商業(yè)模式的選擇，其次是戰(zhàn)略選擇，最后才落到專業(yè)意義上的運營。開發(fā)商把所有困惑都壓在運營兩個字上，本身就是一種概念偷換，也是一種認知逃避。

要理解為什么運營突然變得流行，得先看到行業(yè)的集體處境。

高周轉時代結束了，地不再好拿、貨不再好賣、金融不再無限兜底，原來那套低成本拿地+快速開發(fā)+規(guī)?；N售的盈利模式被不斷削弱。開發(fā)商本能地想找一個新支點，而眼前剛好有一個閃閃發(fā)光的名字——阿那亞。

大多數(shù)人看到的是：阿那亞活動多，節(jié)日多，IP多，運營做得好；業(yè)主粘性強，復購率高，口碑好，社群運營得好；租售價格穩(wěn)，資產(chǎn)抗跌，資產(chǎn)運營得好。

于是，一個偷懶的邏輯迅速成型：阿那亞的成功=運營成功；我們要轉型=提升運營能力。

*圖源阿那亞

這在語言層面上很迷人，開發(fā)商不用承認自己的商業(yè)模式已經(jīng)過時，只需要承認自己以前不會運營；不用重構戰(zhàn)略，只需要找到一個懂運營的管理者；不用重新定義自己是誰，只需要在現(xiàn)有組織上加幾個運營崗位。

如此，運營成了一個安全的、沒有人反對的詞——誰會反對把這件事運營得更好呢？

但問題恰恰在這里：當運營被當成一個大口袋，所有問題都往里塞時，它本身就失去了意義。

我們在講阿那亞運營的本質時，先把商業(yè)模式四個字拆開。商業(yè)模式，說白了就是盈利模式，你為誰提供什么價值，用什么方式提供，用什么結構把錢賺回來，形成一個邏輯閉環(huán)。

如果這個閉環(huán)本身是錯誤的，運營再精細，也是在錯誤的軌道上奔跑。

傳統(tǒng)住宅開發(fā)的閉環(huán)大家都熟，給面目模糊的一群人蓋房子，用最低成本、最快速度、高周轉，打一槍換一個地方，通過挖坑賣樓花、做規(guī)模速度，把利潤提前兌現(xiàn)。

這套模式在高增長時代并沒什么問題，它對應的運營也很簡單：工程進度控制、銷售節(jié)奏把握、成本與回款管理，本質上是項目管理+營銷管理。

*圖源阿那亞

而阿那亞做的，是另一套閉環(huán)。找到一塊稀缺土地，服務一群有錢有閑、對生活品質和精神價值有更高要求的人。這群人不只買房，還長期停留、消費、參與活動，形成一個生活共同體。地產(chǎn)收益、度假消費、內容與品牌溢價疊加在一起，構成一個長周期、多維度的盈利模型。

在這套模式里，運營當然重要，但它的重要性在于，把已經(jīng)設計好的價值主張和盈利邏輯持續(xù)兌現(xiàn)；而不是替一個模糊的、錯誤的模式打補丁。

很多開發(fā)商嘴上學阿那亞，心里卻還停留在原來的開發(fā)閉環(huán)：地還是按老邏輯拿，周期還是按老節(jié)奏算，只是希望通過多搞點活動、多做點社群運營，來提高去化率、撐一撐價格。

這就好比把一個短跑型選手，硬往馬拉松賽道上扔，然后告訴他，沒關系，把配速運營好一點就行了。但問題不在于配速，而是壓根不適合跑馬拉松。

沒有模式自覺的運營，只是另一種形式的掙扎。

再往上看一層，是戰(zhàn)略。

我們講阿那亞、講生活方式品牌時，一再強調：阿那亞的邏輯起點，是對時代和社會的洞察。

用在房地產(chǎn)下半場，就是兩個問題：這個時代真正稀缺的空間和生活方式是什么？在這樣的時代里，一家公司要選擇站在哪塊土地上、為哪群人服務、用多長時間證明自己有價值？

為此，我們提供幾個非常冷峻的判斷：

只有一線城市和極少數(shù)二線城市，才有足夠多的“自由人”來支撐高密度、長時間的生活方式運營；

必須有發(fā)達的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，才能持續(xù)提供內容；

*圖源阿那亞

物業(yè)服務方很重要，只有像華潤、中糧、龍湖這類真正持有大量物業(yè)的主體，才有動力從建造者轉成運營者，否則租金上不去、成本覆蓋不了，最終會被算賬壓垮。

這其實已經(jīng)在劃定一個邊界，

不是所有開發(fā)商都有資格談運營，至少不是那種以生活方式供應商自居的運營。

戰(zhàn)略層面的運營，首先是承認自己的局限：城市里有沒有足夠的自由人？公司的集團結構，是否允許長期自持而不是年年要求回款指標？企業(yè)到底是想做一個每年都有新故事的生活方式品牌，還是只是想給舊模式再續(xù)命幾年？

如果這些問題沒有想清楚，所謂運營戰(zhàn)略規(guī)劃，可能只會變成一份漂亮的 PPT。

戰(zhàn)略不是告訴人怎么做更多事情，而是要講清楚，哪些事從一開始就不該碰。

理解了上面兩層，再來看今天滿天飛的運營，就會清爽很多。大致可以分成三類。

第一類，把營銷活動當運營。

辦市集、辦展覽、辦音樂節(jié)，朋友圈里看上去熱鬧非凡。但這些活動如果只是為了蓄客、造勢，而不是服務于一套清晰的生活方式主張和用戶關系結構，那么效果只能是短期流量，而不是長期關系。

第二類，把空間裝修當運營。

請個設計師換一批軟裝，做做燈光、裝裝藝術裝置，就對外宣稱空間運營升級?？扇胱∪曛螅瑫l(fā)現(xiàn)公共空間依然冷清，街區(qū)能拍照、但不好逛，因為沒有真正圍繞人的日常動線去重新編排空間，也沒有人長期在場去使用和激活它。

第三類，把社群維護當運營。

建幾個業(yè)主微信群、會員群，偶爾發(fā)發(fā)活動信息，拉一拉參與。這些動作本身無可厚非，但如果品牌與客戶之間的關系，仍然停留在給客戶發(fā)送優(yōu)惠與消息這個層級，那么，想讓客戶從客體變?yōu)橹黧w，共創(chuàng)、共建、共享品牌，還有非常遠的距離。

*圖源阿那亞

這三類“偽運營”的共同點是，把運營理解成一套可外包、可復制、可短期見效的技術動作，而不是一套與商業(yè)模式和戰(zhàn)略緊密結合的長期實踐。

所以，我們經(jīng)?？吹竭@樣的場景：運營團隊很努力，干得也不少，但公司整體仍然在老模式上打轉，賣的是老產(chǎn)品，算的是老賬本，走的是老路子。

透過阿那亞的運營本質，我們給運營排了一個非常明確的順序：

第一是商業(yè)模式視角下的運營；

第二是戰(zhàn)略視角下的運營；

第三才是技術和專業(yè)領域里的狹義運營。

也就是說，如果沒有前兩條，第三條就無從談起。

1. 商業(yè)模式視角下的運營：靠什么賺錢？

不是泛泛地說做客戶運營、做內容運營，而是必須把閉環(huán)畫出來：

核心用戶是誰？

能提供給用戶的，除了物理空間，還有哪些精神價值和關系價值？

企業(yè)的收入結構是什么？只靠賣房或者租金，還是有內容、服務、IP 授權等多重收入？

成本結構是什么？誰在長期為這些內容和服務買單？

這個邏輯在五年、十年的尺度上，是否可持續(xù)？

如果這些問題的答案，仍然是靠賣房子掙錢，其他都是輔助配合，那么，現(xiàn)在談的所有運營，歸根結底都是為了提高單盤利潤率和去化速度，說白了還是傳統(tǒng)開發(fā)，只是換了幾張皮。

*圖源阿那亞

2. 戰(zhàn)略視角下的運營：進入哪個戰(zhàn)場，用多長時間，贏哪一仗？

戰(zhàn)略是關于選擇的學問。

真正有機會轉型為生活方式供應商的，是那些擁有大面積物業(yè)、處于一線和少數(shù)二線城市、周邊有大量自由人的主體。

那么，要認真問自己這幾個問題：所在的城市、區(qū)位，是否有足夠多目標人群能支持自己想做的運營？是否自主擁有物業(yè)的使用權和定價權？是否能接受真正的長期持有，而不是一邊喊運營，一邊盯著時機賣掉套現(xiàn)？

如果這些問題的答案是“不確定”甚至“否”，那么，最務實的戰(zhàn)略也許是：踏踏實實做好開發(fā)，適度延長持有周期，而不是盲目撲向運營的大躍進。

*圖源阿那亞

3. 狹義的運營：怎么把事情做對做好？

只有當商業(yè)模式講得清楚，戰(zhàn)略邊界劃得清楚之后，狹義運營才真正有了舞臺：

用什么樣的組織形態(tài)承接長期運營？

如何在“產(chǎn)品—內容—社交—運營”這條鏈路上，保持節(jié)奏和質量？

如何在細節(jié)上不斷提升客戶的生活體驗，而不是只是做活動給人看？

這個層面的運營是可以學習和借鑒的，但前提是，先做到商業(yè)模式和戰(zhàn)略視角的運營。

對于還想在這個行業(yè)里認真干下去的開發(fā)商來說，我們有一個具體而務實的建議：

先別急著在組織結構上加一個“運營中心”，而是先畫清楚三張圖。

第一張：盈利閉環(huán)圖。

把想做的新業(yè)務，從用戶、價值、收入、成本、風險這幾個維度，畫成一個清晰的閉環(huán)。任何一個箭頭模糊不清，都是未來踩雷的地方。

第二張：城市與人群地圖。

誠實地評估哪些城市、哪些片區(qū)，真有支撐模式里的“自由人”和文化土壤？哪些地方，注定只適合做相對傳統(tǒng)的產(chǎn)品主義改良？不要拿三四線的命，做一線的夢。

第三張：時間與資產(chǎn)負債表的時間軸。

設想自己真的要長持十年：現(xiàn)在的負債結構扛得住嗎？組織文化扛得住嗎？股東和管理層的心態(tài)扛得住嗎？如果答不上來，就說明這不是轉型，是一時沖動。

在這三張圖沒有畫清楚之前，所有關于運營的討論，都應該暫緩。

段永平有一句話，很適合用來做這一篇的結尾——真正健康長久的企業(yè)，靠的不是好大喜功，而是回到事物本質做理性的選擇。好大喜功不是看結果，而是看發(fā)心：到底為企業(yè)長期健康做決策，還是為一時的虛榮和焦慮買單。

今天很多開發(fā)商談運營，其實是一種新的好大喜功：想在一個下行周期里，快速找到一根救命稻草；想通過換詞、換招式，繞開對舊模式的清算；在PPT 上構造一個“我們已經(jīng)完成轉型”的幻覺。

*圖源阿那亞

但如果不從商業(yè)模式和戰(zhàn)略上動刀，這一切只會變成另一輪集體自我麻醉。

所以，與其整天喊提高運營能力，不如先誠實地面對自己，承認自己以前只會做開發(fā)，現(xiàn)在得先學會想明白怎么賺錢、憑什么活下去，然后再談怎么把日子過好。

當開發(fā)商敢把這句話說出口，敢承認運營只是第三位的事，也許，房地產(chǎn)的下半場才真的有機會，走出一條不同于上半場的新路。

下一篇，我們將迎來《房地產(chǎn)轉型之路》系列文章的收官之作《房地產(chǎn)的下半場，不再需要英雄》。

撰文：橫山 | 編輯：拂曉｜ 視覺編輯：步言

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