全球電商行業(yè)的模仿敘事悄然反轉(zhuǎn)。

媒體披露，亞馬遜近日宣布在芝加哥郊區(qū)開設(shè)超2.13萬平方米大型賣場（規(guī)模近兩家Target門店），這是對中國京東MALL模式的直接借鑒。
Amazon，這個曾被京東奉為標桿的鼻祖，如今向昔日“學(xué)生”取經(jīng)，背后是全球線上線下融合零售的博弈。

零售的本質(zhì)從未改變，改變的只是連接消費者與商品的方式。

一、亞馬遜連滾帶爬

亞馬遜十年來的線下探索，已經(jīng)深陷“試錯-關(guān)停”循環(huán)。

自2015年開實體書店以來，十余種業(yè)態(tài)多以失敗告終：

24家書店2022年全關(guān)，百余家四星店因盈利問題退場，Amazon Go便利店關(guān)閉超半數(shù)。

雖然亞馬遜的技術(shù)理念超前，卻忽視了零售核心的體驗與效率平衡，即便收購全食超市，也僅立足高端生鮮，未形成可復(fù)制的大眾模式。

二、京東游刃有余

大洋彼岸，京東則實現(xiàn)從“模仿”到“引領(lǐng)”的逆襲。

劉強東早年借鑒亞馬遜模式起家，如今不僅在線上的電子商務(wù)引領(lǐng)潮流，更是在線下以“零售本質(zhì)+技術(shù)賦能”破局，將京東便利店開遍大江南北。

特別是近年來，京東MALL已經(jīng)活成了線上線下融合的標桿范式。

京東MALL截至2025年底全國布局26家，單店年均客流85萬人次，坪效超傳統(tǒng)賣場42%，其核心是破解了亞馬遜難題——讓實體店成為線上增量，構(gòu)建“線上價格+線下服務(wù)”閉環(huán)。

京東MALL的成功模式有三重核心：
一是場景化體驗，20萬件SKU覆蓋家電、數(shù)碼、家居全品類，設(shè)電競區(qū)、智能家居館等沉浸式空間，打破傳統(tǒng)賣場單一賣貨屬性；
二是價效協(xié)同，依托自營供應(yīng)鏈實現(xiàn)線上線下同價，部分商品價格僅為傳統(tǒng)賣場50%，消費者可現(xiàn)場掃碼下單，靈活選擇自提或3公里內(nèi)小時達配送；
三是功能復(fù)合，門店兼具零售體驗、區(qū)域物流樞紐與服務(wù)中心屬性，打通“體驗-下單-履約”全鏈路。

三、亞馬遜復(fù)刻能成功嗎？

亞馬遜芝加哥賣場，根據(jù)目前披露的信息，將是對京東MALL的精準復(fù)刻。

Amazon Mall 采用“前店后倉”設(shè)計，綁定Prime會員，主打3-5公里1小時達，直指京東即時配送優(yōu)勢，本質(zhì)是借京東模式爭奪美國線下市場。

這一轉(zhuǎn)向是行業(yè)困境下的必然。全球電商增速放緩，線下占美國社零70%以上，此舉既能對抗沃爾瑪?shù)染揞^，又能以門店為前置倉降本，借“供應(yīng)鏈+規(guī)模效應(yīng)”打開線下缺口。

但模仿難抄精髓，亞馬遜面臨三重壁壘：自營供應(yīng)鏈薄弱、美國消費者習(xí)慣待培育、本土巨頭競爭激烈，這些均非短期能突破的障礙。

京東的成功源于深耕供應(yīng)鏈與本土化，印證融合的關(guān)鍵是貼合零售本質(zhì)。亞馬遜的躬身學(xué)習(xí)，更說明線上線下融合是行業(yè)必然。

全球零售競爭終將回歸供應(yīng)鏈與體驗的比拼。

如今，劉強東與貝佐斯之間的差距，也許只差一個“藍色起源”了。