西貝當(dāng)前面臨的困境，其根源顯然并非因為羅永浩的一次吐槽，而是有眾多因素在起作用。但是，羅永浩的吐槽可以認(rèn)為是一次“導(dǎo)火索”事件。

任何一個向社會公眾提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，不僅限于餐飲行業(yè)，都有可能面臨顧客的質(zhì)疑或吐槽。如何面對這種負(fù)面信息，不同的應(yīng)對很可能帶來不同的結(jié)果。

同樣作為連鎖餐飲的企業(yè)，肯德基經(jīng)歷過比西貝更嚴(yán)重的食品安全危機(jī)（如“速生雞”、冰塊菌落超標(biāo)等事件），即便如此，也未能影響肯德基連鎖餐飲的行業(yè)龍頭地位。

（吐槽一句：肯德基的很多事件并沒有最終結(jié)果）。

拋開兩者的市場定位，以及經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，本文僅僅從西貝與肯德基應(yīng)對負(fù)面輿論帶來危機(jī)時的差別，嘗試探討一下西貝現(xiàn)象給餐飲企業(yè)能夠帶來哪些啟示。

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參考閱讀：

網(wǎng)絡(luò)顯示，在“中國品牌網(wǎng)”的國內(nèi)連鎖餐飲行業(yè)品牌排行榜中，肯德基排名第一。

排名第一的肯德基，近十年來負(fù)面新聞幾乎年年都有，其中不乏主流媒體的曝光，甚至多次“榮登”“3.15晚會黑榜”。

在面對危機(jī)時，肯德基和西貝形成了鮮明對比。

前言

當(dāng)今社會，可以認(rèn)為是一個消費者主權(quán)的時代，網(wǎng)絡(luò)媒體中信息的擴(kuò)散速度與方式也會讓負(fù)面信息得到指數(shù)式傳播，類似于肯德基、西貝這類知名連鎖餐飲企業(yè)，遇到負(fù)面新聞或消費者“吐槽”時，應(yīng)對方式對企業(yè)的影響不可忽視。

西貝事件的警示——問題不在危機(jī)本身，而在于危機(jī)的應(yīng)對方式及和暴露出的企業(yè)管理缺陷（賈國龍屢次聲明自己不懂、不會公關(guān)，是真的不懂不會還是被某些人錯誤引導(dǎo)，筆者無從得知）。

對比肯德基和西貝，有一個重要啟示：真正致命的不是外部批評，而是品牌承諾、商業(yè)模式與消費者真實感受之間的不匹配——“用戶至上”并非一句簡單的口號，其核心要求“尊重消費者的真實體驗和感受”，才是危機(jī)管理時企業(yè)公關(guān)的核心。

啟示一：情緒對抗VS責(zé)任辯護(hù)

網(wǎng)絡(luò)媒體時代，用戶的“真實體驗”比冰冷的“政策標(biāo)準(zhǔn)”更值得企業(yè)關(guān)注。消費者要的不是“你沒錯”，而是“你懂我”。對抗式辯護(hù)并推卸責(zé)任只會激化情緒，而共情式認(rèn)錯（如“我們確實沒講清楚，讓您誤解了”）才能降情緒對抗。

★肯德基的做法：

蘇丹紅事件，肯德基在第一時間道歉、停售、徹查，盡管問題源于上游供應(yīng)商，并沒有推卸責(zé)任；蛆蟲事件，迅速回應(yīng)“深感抱歉，已啟動調(diào)查”——核心策略是“先處理情緒，再處理責(zé)任”，用“誠懇認(rèn)錯”化解憤怒情緒，給復(fù)雜的“責(zé)任認(rèn)定”留下緩沖。

★西貝的錯誤：

賈國龍反復(fù)強調(diào)“符合國家定義”“不是預(yù)制菜”，用政策文件對抗公眾普遍的認(rèn)知和生活常識（注：認(rèn)知未必真的科學(xué)）。當(dāng)消費者說“貴且惡心”時，他的回應(yīng)“說傻說蠢我認(rèn)，說預(yù)制我不認(rèn)”——消費者愿意為“信任”和“值得”買單，當(dāng)消費者認(rèn)為“貴”，核心是認(rèn)為“不值”——推卸責(zé)任并否定“用戶的真實感覺”是公眾溝通的大忌。

●其他案例參考：海底撈“小便門”事件，立即道歉并公布全流程整改措施（如安裝監(jiān)控、員工培訓(xùn)）并進(jìn)行賠償，不回避事實和推卸責(zé)任，積極回應(yīng)并安撫情緒，化解危機(jī)可謂成功。

啟示二：透明化是長期承諾，而非“臨時抱佛腳”

——“沒準(zhǔn)備好先別急著脫衣服”

透明化不是危機(jī)到來時的“臨時抱佛腳”，而是貫穿于日常經(jīng)營的長期承諾。假如承諾與運營管理能力存在差異，透明化無異于自曝其丑——必須在日常經(jīng)營中建立與承諾相匹配的“透明化”。

★肯德基的做法：

透明廚房是其長期戰(zhàn)略——從廚房設(shè)計之初就遵循“可被觀看”的標(biāo)準(zhǔn)，其品牌承諾本身遵循“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化”的原則，所有展示內(nèi)容與承諾一致。即便被曝光某些問題，也不影響其“工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化快餐”的公眾預(yù)期。

★西貝的錯誤：

把“開放后廚”作為“自證清白”的應(yīng)急措施，在9月12日網(wǎng)絡(luò)熱度最高峰時“臨時抱佛腳”式倉促宣布，之前未進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)范和整改，結(jié)果變成了自曝其丑。

暴露管理缺陷——廚師無證上崗、涼菜復(fù)熱、轉(zhuǎn)基因油等細(xì)節(jié)被直播，迅速被網(wǎng)絡(luò)放大；

價值匹配失衡——21元的饅頭對應(yīng)“9個月保質(zhì)期”，形成強烈對比，“急凍鎖鮮”的解釋失去了技術(shù)可信度；

自相矛盾——開放僅一天就借口“影響運營”緊急叫停，傳達(dá)的信號變成了“欲蓋彌彰”。

啟示三：品牌承諾與商業(yè)模式相匹配

——“預(yù)制”別穿“現(xiàn)做”的馬甲

消費者主權(quán)至上，要求商業(yè)模式必須與企業(yè)的品牌承諾“保持一致”。采用中央廚房提升效率和效益，就應(yīng)當(dāng)向消費者坦誠“用科技保障品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品安全”，而不是非要偽裝成“現(xiàn)場炒菜”——虛假宣傳比問題本身更傷害消費者的信任。

★肯德基的成功：

其商業(yè)模式（中央廚房+標(biāo)準(zhǔn)化）與品牌承諾（快捷、安全、標(biāo)準(zhǔn)化）完全一致。消費者從來不會期待在肯德基吃到“現(xiàn)炒的鍋氣”，因此即使有缺陷被曝光，也不會動搖企業(yè)形象。

★西貝的問題：

其商業(yè)模式依賴于工業(yè)化（急凍鎖鮮、中央廚房、門店復(fù)熱），但品牌敘事則相反（其廣告語多暗示“現(xiàn)場炒菜”）。一旦透明化撕開這層“匠心”的偽裝，暴露出真實面目后，消費者必然產(chǎn)生被欺騙的感覺——“我花那么多錢來買你的炒菜手藝，結(jié)果你只會加熱裝盤”。

啟示四：面對危機(jī)需要理性和專業(yè)，非情感和道德捆綁

網(wǎng)絡(luò)媒體時代，危機(jī)應(yīng)對應(yīng)當(dāng)是餐飲服務(wù)業(yè)的日常管理，而非“老板的個人表演”。企業(yè)面對危機(jī)時應(yīng)具備專業(yè)響應(yīng)機(jī)制，而不是老板親自沖到臺前的“個人表演”，更不能用情感和道德進(jìn)行綁架。

★肯德基的專業(yè)應(yīng)對：

蘇丹紅事件，百勝集團(tuán)由全球首席技術(shù)官統(tǒng)籌，成立食品安全辦公室，發(fā)布《食品安全政策白皮書》。應(yīng)對時也體現(xiàn)出專業(yè)分工——技術(shù)問題技術(shù)官負(fù)責(zé)，公關(guān)問題專業(yè)團(tuán)隊處理。

★西貝的“創(chuàng)始人個人秀”：

雖然不知道賈國龍背后有什么人在幫助策劃，表面上只能看到是他一個人做出一系列的決定——“起訴”“開放”“暫?！薄暗狼浮?，翻來覆去、匪夷所思，最終淪為情緒化對抗的升級。從9月事件爆發(fā)到12月反思，再到近日的悲情發(fā)聲，時隔120多天，錯過與消費者（不是羅永浩一個人而是社會公眾）和解的時機(jī)會——至今，依然沒有表現(xiàn)出與消費者和解的態(tài)度，只是讓公眾看到其情感和道德的綁架（比如關(guān)店和裁員）。

啟示五：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也可能幫助化解危機(jī)

公眾信任危機(jī)中有一個很高明的策略——“把社會爭議轉(zhuǎn)化為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。發(fā)生危機(jī)后，若企業(yè)主動提出解決方案（如“預(yù)制菜分級標(biāo)注”“餐飲業(yè)預(yù)制菜分類明示”等），則有可能從“被質(zhì)疑者”變?yōu)椤皢栴}解決者”或“解決方案提供者”，這種做法不僅能化解自身危機(jī)，更能加強自身在行業(yè)中的競爭地位。

★肯德基的聰明之處：

蘇丹紅事件后，肯德基主動推進(jìn)行業(yè)規(guī)范——設(shè)立食品安全官、與第三方實驗室合作、發(fā)布白皮書。利用危機(jī)讓自己搖身一變成為“行業(yè)標(biāo)桿”，從“被告”華麗變身“規(guī)則制定（推動）者”。

★西貝的隱形損失：

預(yù)制菜爭議已持續(xù)多年，這次危機(jī)或是推動“餐飲業(yè)透明化、標(biāo)準(zhǔn)化”的一個契機(jī)?？上У氖?，西貝只會使用情緒對抗的姿態(tài)而缺乏理性，使其失去行業(yè)倡導(dǎo)者的最佳機(jī)會——到現(xiàn)在為止，機(jī)會依然存在。

●一個鮮明對比——“老鄉(xiāng)雞”。

羅永浩“吐槽事件”發(fā)生后，聰明的“老鄉(xiāng)雞”做出響應(yīng)：“每道菜，現(xiàn)做就是現(xiàn)做，預(yù)制就是預(yù)制，標(biāo)注很清楚”。

當(dāng)消費者的預(yù)期遠(yuǎn)高于其實際體驗和感受，付出“正餐現(xiàn)炒”的價格，而體驗到的是“預(yù)制菜”，必然產(chǎn)生強烈的“不值得”與“上當(dāng)受騙”的感覺。

即便看到老鄉(xiāng)雞主動標(biāo)注“現(xiàn)做/預(yù)制”分級、海底撈優(yōu)化家庭場景，西貝卻依然糾結(jié)于“我不是預(yù)制菜”這個話題。

最終，西貝成為“預(yù)制菜”的反面教材，失去了成為“透明化標(biāo)桿”的機(jī)會。

簡單總結(jié)：西貝與肯德基的差異

1.品牌承諾：

?肯德基：清晰的低承諾，如標(biāo)準(zhǔn)化、快捷、安全。

?西貝：模糊的高承諾，如“讓味蕾感受中國餐飲的精髓”廣告語中隱含了匠心、現(xiàn)做、高品質(zhì)。

2.現(xiàn)實運營：

?肯德基：中央廚房（供應(yīng)鏈）、工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明廚房等，與承諾一致。

?西貝：中央廚房、預(yù)加工、現(xiàn)場缺陷等，與承諾沖突。

3.危機(jī)應(yīng)對：

?肯德基：機(jī)制化、快速、攬責(zé)，緩和情緒，滿足消費者的心理預(yù)期。

?西貝：個人化、延遲、對抗，捍衛(wèi)模糊的高承諾，與消費者的體驗和心理預(yù)期產(chǎn)生落差。

4.最終結(jié)果：

?肯德基：品牌韌性高，很快從危機(jī)中恢復(fù)。

?西貝：信任崩塌，企業(yè)經(jīng)營危機(jī)加劇。

5.核心差異：

?肯德基：把危機(jī)弱化為個別門店“執(zhí)行時的瑕疵”，通過整改修復(fù)信任。

?西貝：對抗的結(jié)果是，危機(jī)從個別門店升級為全部門店的“商業(yè)模式騙局”，信任恢復(fù)難度極高。

啟示

商業(yè)誠實比產(chǎn)品完美更重要。若使用中央廚房產(chǎn)品，就必須坦誠“我們靠科技保障產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、可靠”，而不是偽裝成“為您帶來最地道的中餐體驗”（西貝的典型廣告語）。

情緒價值與功能價值并重。用戶既在意“是否尊重我的感受”“消費的滿足感”，同時也會在意“是否安全、是否符合標(biāo)準(zhǔn)”。

透明化是長久發(fā)展的基礎(chǔ)。食品安全是社會高度關(guān)注的對象，透明化不是危機(jī)時的“臨時抱佛腳”，而是日常經(jīng)營中必須做到的。網(wǎng)絡(luò)媒體是消費者的“顯微鏡和擴(kuò)音器”，任何“說大話、辦小事”的商業(yè)模式，都將被透明化和用戶體驗戳破偽裝。

專業(yè)應(yīng)對代替?zhèn)€人情緒。創(chuàng)始人的情緒化在面對危機(jī)時往往是負(fù)資產(chǎn)，專業(yè)化、機(jī)制化應(yīng)對才是恰當(dāng)?shù)倪x擇。面對消費者的普遍質(zhì)疑（如預(yù)制菜），辯解“我對你錯”（如搬出政策文件）是下策；上策是承認(rèn)“消費者的感知即現(xiàn)實”，并立刻行動改善消費者體驗。

學(xué)會從被動應(yīng)對到主動參與。應(yīng)對危機(jī)的最高境界是定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓對手跟隨你的規(guī)則，讓社會更尊重你。

消費者對快餐的工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化有清晰認(rèn)知，價格也應(yīng)與之匹配。肯德基能渡過危機(jī)，是因為其商業(yè)模式、品牌承諾和消費者認(rèn)知是統(tǒng)一的、相匹配的；西貝的崩塌，是因為其現(xiàn)實中的商業(yè)模式（追求效率的中央廚房）無法支撐其品牌承諾（有溫度的家庭現(xiàn)制場景），并且在危機(jī)中用了錯誤的方式（情緒對抗、責(zé)任辯解與推卸）。

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