——隱形冠軍必須實(shí)現(xiàn)從“強(qiáng)人思維”、“產(chǎn)品思維”向“組織思維”的蝶變

在上市答謝會(huì)上，董事長(zhǎng)孫來(lái)春認(rèn)為林清軒靠的是：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統(tǒng)中。”我們所有靠個(gè)人能力、靠單品爆款已實(shí)現(xiàn)細(xì)分行業(yè)第一的隱形冠軍企業(yè)，未來(lái)只有實(shí)現(xiàn)淡化英雄、升級(jí)團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)化組織，我們心心念念的產(chǎn)品和戰(zhàn)略，才可能支撐企業(yè)找到“第二曲線”，沖破10億，奔向百億！

——關(guān)鍵永遠(yuǎn)不是戰(zhàn)略本身，而是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。

文：中外管理傳媒社長(zhǎng)、總編 楊光

在“中外管理”走到第35年時(shí)，有些話我不吐不快。

剛走過(guò)的2025年是不是未來(lái)10年我們企業(yè)最好的一年？其實(shí)就看我們?cè)?026年之初，怎么去想，怎么去做——事在人為。

話說(shuō)2025年12月19日，第七屆“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選在京揭曉。來(lái)自全國(guó)的36家優(yōu)秀隱形冠軍企業(yè)，以驕人的逆勢(shì)增長(zhǎng)，得以脫穎而出，聚光燈下獲得線上線下滿堂喝彩；同時(shí)，又有10家上市隱冠企業(yè)和專家聯(lián)袂登臺(tái)，以“執(zhí)錘敲鐘”創(chuàng)意宣告：“中國(guó)上市隱形冠軍俱樂(lè)部”發(fā)起。

僅僅10天后，一個(gè)帥氣的中年男人就靜靜地登上飛機(jī)。他發(fā)了一組以“出發(fā)”為主題的朋友圈，說(shuō)要去香港。嘚瑟啥？干嘛去？——執(zhí)錘鳴鑼。次日，真鑼，真敲！哇喔，這可是大喜！那這人是誰(shuí)？

孫來(lái)春，上海林清軒化妝品集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)。而林清軒，是憑借“中國(guó)面部精華油市場(chǎng)銷售額第一”而成為2023年第五屆“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選的當(dāng)選企業(yè)。進(jìn)而在2025年12月30日，成功上市香港主板，成為“國(guó)貨高端護(hù)膚第一股”。

但5年前，可完全不是這樣。

直播，只是挽救，而非成就

人們知道林清軒，知道孫來(lái)春，往往起于孫來(lái)春已是個(gè)不折不扣的“網(wǎng)紅”，而且是中國(guó)“第一位直播帶貨老板”。那一天正是2020年的情人節(jié)。

按說(shuō)那天應(yīng)該是粉紅色的。然而走進(jìn)直播間時(shí)，孫來(lái)春心中卻是黑色的。他說(shuō)那是他人生的“至暗時(shí)刻”。并且至今一提這事兒，就立即男兒落淚。是的，這事兒今后最好別提。

因?yàn)樽呷胫辈ラg，他真是被逼到?jīng)]轍沒(méi)轍了。此刻，讓我們背著身來(lái)悄悄說(shuō)。

2020年春，對(duì)世界意味著恐慌，對(duì)企業(yè)意味著絕境。依然稚嫩的林清軒，在新春佳節(jié)迎來(lái)的可不是一般的年關(guān)，而是生死一線：百年未遇巨變之下，300家門(mén)店半數(shù)閃電關(guān)張，公司營(yíng)收一周內(nèi)暴跌了90%！而公司兜里剩下的錢，只夠花67天！倆月，一眨眼都望得到。孫來(lái)春一度絕望幾近崩潰。

難道這是命定的嗎？2003年就因?yàn)榉堑洌瑢O來(lái)春迎來(lái)了自己的第一次創(chuàng)業(yè)失敗。其后他又歷經(jīng)六次五花八門(mén)的失敗，直到2014年好不容易找到了創(chuàng)業(yè)成功的金鑰匙：聚焦山茶花油護(hù)膚品，率先提出“以油養(yǎng)膚”的概念，并發(fā)大愿要成為護(hù)膚品“世界前五”。然而到了2020年，對(duì)躊躇滿志的孫來(lái)春，春天沒(méi)來(lái)，來(lái)的竟是比非典還兇險(xiǎn)一萬(wàn)倍的一切……

但自古置之死地而后生，創(chuàng)新從來(lái)都是被逼出來(lái)的。

那天當(dāng)直播結(jié)束時(shí)，孫來(lái)春已然如沐春風(fēng)，目光炯炯。因?yàn)楫?dāng)這個(gè)一向?qū)ψ约侯佒抵t虛自嘲的大男人，青澀地將手機(jī)綁在臺(tái)燈上厚著臉皮直播時(shí)，居然一下能涌入6萬(wàn)多人觀看，收獲了36萬(wàn)點(diǎn)贊，更是一舉賣出去40萬(wàn)元的產(chǎn)品！

否極泰來(lái)。

孫來(lái)春火爆開(kāi)啟老板直播帶貨之后，猛然打了強(qiáng)心針的林清軒，立即“秒進(jìn)”全員直播時(shí)代。100多位線下導(dǎo)購(gòu)立即一起調(diào)頭上線。僅僅一天，林清軒的業(yè)績(jī)就居然同比往年反而逆勢(shì)大漲了145%！

就在此時(shí)，我也慕名結(jié)識(shí)了這位傳奇人物。同年4月，喬遷總部的孫來(lái)春專門(mén)約我題寫(xiě)一幅楷書(shū)，我欣然提筆：“春暖花開(kāi)，百鳥(niǎo)齊鳴”。

是的，活了！成了！——但是，如果您認(rèn)為轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播帶貨，就是林清軒5年后能夠上市的主要原因，那您就大錯(cuò)了。

只有網(wǎng)紅，“地球”會(huì)很麻煩

“逼上”新零售，只是林清軒得以成功上市的前提，而非本身，更非核心。甚至我認(rèn)為，如果僅僅靠直播，孫來(lái)春現(xiàn)在可能已在開(kāi)啟第八次創(chuàng)業(yè)了。

有朋友不解：林清軒成功難道不是因?yàn)榫W(wǎng)紅效應(yīng)？——線上大V、頭部主播多了去了，有帶貨發(fā)財(cái)?shù)?，有帶貨還債的，更有帶貨出事的，但您看到誰(shuí)憑借帶貨帶公司上市了？更何況，網(wǎng)紅效應(yīng)本身既是敲門(mén)磚，也是加速器，但更可能是——鶴頂紅。

要知道，凡是成功都是反人性的。否則邏輯上也就無(wú)所謂成功。孫來(lái)春在至暗時(shí)刻，能夠在承受壓力時(shí)頂住壓力，絕望而不放棄，心焦而未心亂，克服恐懼，戰(zhàn)勝偏見(jiàn)，突破心魔，敢于行動(dòng)，這都是反人性的。也是我們絕大多數(shù)人，難以做到的。

但更大的挑戰(zhàn)，反而是在這之后。因?yàn)槟婢持聸](méi)有選擇，對(duì)人性的挑戰(zhàn)有，但有限，只要敢于戰(zhàn)勝困難。但順境之下?lián)碛羞x擇時(shí)，對(duì)人性的挑戰(zhàn)才更大，甚至無(wú)限大，因?yàn)檫@要敢于戰(zhàn)勝自己。

試想，一個(gè)在公司內(nèi)已然“一言九鼎”的老板，忽然發(fā)現(xiàn)自己在市場(chǎng)上居然也能“一呼百應(yīng)”時(shí)，意味著什么……？意味著絕大多數(shù)人，這時(shí)會(huì)在信心爆棚下，篤信自己無(wú)所不能，對(duì)自己的價(jià)值認(rèn)知無(wú)限放大。比如最近剛剛閃電抓捕了馬杜羅的特朗普，立即抓狂到歇斯底里，發(fā)瘋撲向格陵蘭。絕大多數(shù)個(gè)人的失敗，和組織的潰敗，都是始于這個(gè)時(shí)候。如果說(shuō)在困難下因放棄而失敗，屬于平庸的失敗，也沒(méi)人在意，那么在成功下因膨脹而失敗，則屬于瘋癲的失敗，會(huì)禍及多方。

然而，孫來(lái)春在很可能像歷來(lái)的慣例那樣，開(kāi)始忘乎所以、無(wú)限膨脹、以個(gè)人來(lái)代替組織時(shí)——事實(shí)上團(tuán)隊(duì)和外界，也曾經(jīng)在營(yíng)銷層面“沒(méi)您地球不轉(zhuǎn)”之下給了他巨大的“痛并快樂(lè)著”，甚至孫來(lái)春一度因?yàn)槌掷m(xù)直播，透支而昏倒——他反而開(kāi)始一步一步地，做相反的事。而正是這一點(diǎn)，才真正成就了今天的林清軒。

也可以說(shuō)，正因?yàn)檫@一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)已23年的林清軒，為廣大中國(guó)隱形冠軍企業(yè)，打造了未來(lái)持續(xù)發(fā)展的前瞻模式和路徑樣板。

“組織，是最有價(jià)值的產(chǎn)品”

這一點(diǎn)就是：在個(gè)人火熱時(shí)，在單品火爆時(shí)，卻“逆向”系統(tǒng)開(kāi)啟組織能力升級(jí)。

當(dāng)公司2025年成功上市時(shí)，仍絕對(duì)控股的孫來(lái)春卻說(shuō)：“當(dāng)我退休時(shí)，我希望留下的不是明星單品，而是一個(gè)能夠代表中國(guó)、具備全球競(jìng)爭(zhēng)力、擁有多品牌發(fā)展能力的企業(yè)組織?！?/strong>

可以說(shuō)，5年間林清軒從現(xiàn)金幾近枯竭到成功逆襲上市，本質(zhì)上是危機(jī)倒逼下的組織能力系統(tǒng)性重構(gòu)，與創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)角色根本性轉(zhuǎn)變的雙重變革。

有外界這樣總結(jié)林清軒的系統(tǒng)變革：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型+大單品戰(zhàn)略+資本加持+渠道重構(gòu)+品牌定位”五大業(yè)務(wù)策略，與“組織架構(gòu)+人才機(jī)制+數(shù)字化能力+供應(yīng)鏈體系+文化價(jià)值觀”五大組織能力建設(shè)的協(xié)同演進(jìn)。

在2026年1月2日上市答謝會(huì)上，孫來(lái)春用巨大的字體透露了林清軒競(jìng)爭(zhēng)力蝶變的成功真諦：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統(tǒng)中?！?/strong>

一并裝進(jìn)系統(tǒng)的，還有孫來(lái)春本人。這幾年，他不尋常地完成了從“產(chǎn)品創(chuàng)始人”到“組織架構(gòu)師”的認(rèn)知升級(jí)與角色重塑。

初步完成以上變革后，孫來(lái)春才敢擲地有聲又發(fā)自肺腑地說(shuō)：“組織，是最有價(jià)值的產(chǎn)品?！?/strong>

林清軒組織能力升級(jí)三臺(tái)階

過(guò)去5年，林清軒的組織能力建設(shè)，大體上走過(guò)了：危機(jī)倒逼變革（2020年）-戰(zhàn)略認(rèn)知升級(jí)（2022年）-升級(jí)體系化落地（2023-2025年）的三階段演進(jìn)。我們不妨這樣簡(jiǎn)要地梳理在過(guò)去5年里林清軒的組織升級(jí)。

1.組織體系：從科層制到矩陣式數(shù)字化組織

2020年林清軒的狀態(tài)痛點(diǎn)是：傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)，決策鏈條長(zhǎng)，部門(mén)墻明顯。門(mén)店運(yùn)營(yíng)、線上業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)各自為政，跨部門(mén)協(xié)作效率低。

于是，林清軒從2022年前后，結(jié)合企業(yè)與大平臺(tái)聯(lián)動(dòng)的數(shù)字化變革，開(kāi)啟了組織架構(gòu)調(diào)整：

項(xiàng)目制小組機(jī)制：2020年“至暗”之后一周內(nèi)林清軒成立了36個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目組（如抖音直播突擊隊(duì)、私域運(yùn)營(yíng)小組），打破部門(mén)壁壘。

雙利潤(rùn)中心架構(gòu)：2024年林清軒建立了產(chǎn)品線（山茶花系列、黑金系列等）與銷售渠道（線上、線下、私域）雙利潤(rùn)中心，形成矩陣式管理。

中臺(tái)能力數(shù)字化：將IT部門(mén)升級(jí)為數(shù)字信息中心，構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，支撐前端敏捷響應(yīng)。“我們過(guò)去靠人盯人，現(xiàn)在靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。從2020年起花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)自建IT失敗，到2022年與平臺(tái)合作建數(shù)據(jù)中臺(tái)，現(xiàn)在我們的決策從3-5天縮短到48小時(shí)。這就是組織能力的提升。”孫來(lái)春說(shuō)。

2.人才機(jī)制：從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到體系化復(fù)制

2020年林清軒的狀態(tài)痛點(diǎn)是：依賴“能人”（如明星店長(zhǎng)、銷售冠軍，乃至老板自己），人才流失風(fēng)險(xiǎn)高，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力弱。

隨后，林清軒在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、數(shù)字化系統(tǒng)變革的同時(shí)，開(kāi)始配套人才變革：

培訓(xùn)體系升級(jí)：建立“54391零售密碼手冊(cè)”標(biāo)準(zhǔn)化流程，覆蓋門(mén)店選址、裝修、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)全流程。2024年員工培訓(xùn)投入占營(yíng)收1.2%，高于行業(yè)平均水平。2025年重啟美容學(xué)校，為一線員工提供專業(yè)認(rèn)證通道。

激勵(lì)制度重構(gòu)：推行“獲取分享制”（業(yè)績(jī)翻倍則獎(jiǎng)金包翻倍）。2024年銷售團(tuán)隊(duì)人均收入同比增長(zhǎng)35%。

建管培生計(jì)劃：2025年啟動(dòng)“雙百計(jì)劃”（百位年輕干部+百位名校管培生），建立人才梯隊(duì)。目前已招募首批50人，并建立導(dǎo)師制。

孫來(lái)春如此解釋這個(gè)看似波瀾不驚的舉措：“我們過(guò)去依賴明星店長(zhǎng)。現(xiàn)在靠‘54391手冊(cè)’讓普通員工也能做到80分。2025年我們啟動(dòng)‘雙百計(jì)劃’，不是要招100個(gè)能人，而是要建一個(gè)能培養(yǎng)100個(gè)能人的體系。”

3.文化價(jià)值觀：從個(gè)人魅力到制度沉淀

2020年林清軒的狀態(tài)痛點(diǎn)是：文化依賴孫來(lái)春個(gè)人倡導(dǎo)——即便如“以顧客為中心”，但缺乏制度保障。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的文化，往往都是運(yùn)動(dòng)式乃至情緒化的，而不是制度式和體系化的。于是，孫來(lái)春選擇不再重蹈覆轍。

到2025年上市前，林清軒的文化體系化完成了：

價(jià)值觀制度化：將“開(kāi)放創(chuàng)新、分享、用戶體驗(yàn)第一”等七大法寶寫(xiě)入員工手冊(cè)，與績(jī)效考核掛鉤。

危機(jī)文化固化：2020年“至暗時(shí)刻”后，林清軒建立“不裁員承諾+抗疫基金”機(jī)制，員工流失率從2020年35%，陡降至2025年15%。2024年林清軒獲了“韌性組織與創(chuàng)新突破雇主獎(jiǎng)”。

組織學(xué)習(xí)型化：要求所有干部“下得了柜臺(tái)、站得了講臺(tái)”。孫來(lái)春本人2023年進(jìn)修商學(xué)院，并帶動(dòng)30+高管同事同步學(xué)習(xí)。

“2020年讓我們學(xué)會(huì)了‘強(qiáng)身健體’。今天回頭看，那些在艱難時(shí)刻做的組織建設(shè)、人才投入、數(shù)字化投入，都成了今天穿越周期的底氣?！闭驹谏鲜袘c典舞臺(tái)上的孫來(lái)春如是說(shuō)。

孫來(lái)春的三次角色進(jìn)化

所有的組織變革和組織能力提升，其效果其實(shí)還都取決于一把手自己，是不是同步匹配地變革了。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)人的同步進(jìn)化，組織能力是難以實(shí)質(zhì)進(jìn)化的。因此，孫來(lái)春最讓我欽佩的，還不是前面梳理的這些組織變革，而恰恰是他對(duì)自己四階段的三次角色進(jìn)化。

第一階段（2020年前）：產(chǎn)品創(chuàng)始人——也是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的本能狀態(tài)

這時(shí)，孫來(lái)春是林清軒的產(chǎn)品研發(fā)主導(dǎo)者、品牌代言人。對(duì)內(nèi)是事必躬親，深度參與產(chǎn)品配方、門(mén)店選址等細(xì)節(jié)。公司決策是個(gè)人拍板為主，團(tuán)隊(duì)只管執(zhí)行。因?yàn)?，“林清軒就是我的孩子！”——也就是總長(zhǎng)不大，須臾離不開(kāi)他這個(gè)監(jiān)護(hù)人。眼熟吧？

第二階段（2020-2021年）：危機(jī)救火隊(duì)長(zhǎng)——也是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的必經(jīng)狀態(tài)

這時(shí)，孫來(lái)春初步戰(zhàn)勝了自己。對(duì)危機(jī)，從控制到授權(quán)：成立臨時(shí)項(xiàng)目組，允許試錯(cuò)。對(duì)變革，從拒絕到擁抱：1、從抵觸電商到率先直播帶貨，一炮打響。對(duì)資本，從封閉到開(kāi)放：拋棄“不融資不上市”的執(zhí)念，2021年連續(xù)接受兩輪外部戰(zhàn)略融資。

第三階段（2022-2024年）：體系構(gòu)建者——這是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的瓶頸狀態(tài)

這時(shí)，孫來(lái)春實(shí)現(xiàn)了認(rèn)知升級(jí)：在先后享受了聚焦單品紅利、直播爆品紅利之后，他清醒地意識(shí)到：公司未來(lái)必須從“產(chǎn)品利潤(rùn)”和“創(chuàng)始人利潤(rùn)”，轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略利潤(rùn)”。

于是，他開(kāi)始了林清軒的系統(tǒng)化組織建設(shè)。而且更難能可貴的是，他認(rèn)識(shí)到：“越是艱難時(shí)刻，越要做組織建設(shè)”。如前述：1、組織架構(gòu)調(diào)整：推動(dòng)雙利潤(rùn)中心改革，引入矩陣式管理；2、數(shù)字化投入：放棄自建IT，轉(zhuǎn)向與平臺(tái)合作，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)；3、人才體系搭建：?jiǎn)?dòng)管培生計(jì)劃，建立培訓(xùn)學(xué)院。

也就在這時(shí)，孫來(lái)春對(duì)于公司的本質(zhì)真正想明白了：“未來(lái)最有價(jià)值的絕不是某一款明星產(chǎn)品，而是一個(gè)強(qiáng)大的組織！”

第四階段（2025年上市后）：組織架構(gòu)師——這是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的未來(lái)狀態(tài)

基于已然走向通透的企業(yè)價(jià)值認(rèn)知，孫來(lái)春對(duì)自己的角色定位又進(jìn)化為：從“打造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“打造組織”——而這，正是海爾、華為等龍頭企業(yè)家曾經(jīng)率先所做的那樣。

于是，我們看到如今的孫來(lái)春，雖然還活躍在直播一線，但離開(kāi)直播室的他，已然和絕大多數(shù)民企老板乃至隱冠老板大不一樣：

一是戰(zhàn)略前瞻：在之前側(cè)重國(guó)內(nèi)組織建設(shè)后，上市后的林清軒明確提出了新愿景：“打造可以征戰(zhàn)全球的組織”。所有戰(zhàn)略落地和能力提升，乃至韌性修煉，都離不開(kāi)前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)。孫來(lái)春自己說(shuō)：每當(dāng)我想起我們要成為“世界前五”的目標(biāo)時(shí)，那些看似誘人的短期行為，我就可以摒棄克服掉。是的，提升組織能力是糾結(jié)的，是痛苦的，是長(zhǎng)期的，能牽引其跋涉完成的，一定缺不了一個(gè)極富意義的戰(zhàn)略目標(biāo)——而征戰(zhàn)全球，不可能靠個(gè)人英雄，而必須靠強(qiáng)力組織，而且是能自組織、自演進(jìn)的生態(tài)化組織。

二是權(quán)力下放：2025年林清軒成立了戰(zhàn)略委員會(huì)，引入外部董事。由此，林清軒決策機(jī)制從創(chuàng)始人獨(dú)斷轉(zhuǎn)向集體決策?！叭缃裎覀冮_(kāi)戰(zhàn)略決策會(huì)，我的發(fā)言，就是在會(huì)議最后，感謝所有與會(huì)者?！睂O來(lái)春在上市答謝會(huì)上看似調(diào)侃的風(fēng)輕云淡，恰恰是組織能力演進(jìn)與管理智慧通達(dá)的重要顯現(xiàn)。也是此時(shí)，基于征戰(zhàn)全球的新目標(biāo)，孫來(lái)春在上市后公開(kāi)表示：“未來(lái)要逐步退出日常管理，讓組織自己運(yùn)轉(zhuǎn)?！庇纱耍智遘幍摹叭?chuàng)始人化”開(kāi)始啟動(dòng)。這一點(diǎn)，孫來(lái)春很有些像：主持制憲的喬治·華盛頓。

“干掉”自己后，自己干嘛？“我過(guò)去20年都在研究山茶花，現(xiàn)在我的工作重心是研究組織。產(chǎn)品可以迭代，但組織能力是護(hù)城河。我的角色變了，要從‘做產(chǎn)品’到‘建組織’?！?/p>

開(kāi)啟組織能力升級(jí)，才是上市轉(zhuǎn)折點(diǎn)！

過(guò)去5年，林清軒矢志不渝地打造組織能力，最終除了成功上市這一高光成果外，還有更為量化耀眼的過(guò)程曲線——

2019年看似步步為營(yíng)時(shí)，林清軒營(yíng)收僅為：1.91億。

2020年歷經(jīng)死去活來(lái)后，林清軒營(yíng)收實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)：3.03億。

2021年經(jīng)過(guò)兩輪融資后，林清軒營(yíng)收略微回落為：2.96億（以上基于第五屆“中國(guó)隱形冠軍”參評(píng)數(shù)據(jù)）。

2022年全面開(kāi)啟組織能力升級(jí)時(shí)，林清軒營(yíng)收大幅猛增為：6.91億。

2023年組織能力提升進(jìn)一步深化時(shí)，林清軒營(yíng)收升至：8.05億，并實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

2024年開(kāi)啟大幅投資人力資源時(shí)，林清軒營(yíng)收首次突破10億，達(dá)到12.09億！

2025年進(jìn)一步向組織化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變時(shí)，林清軒不僅年底實(shí)現(xiàn)上市，且上半年?duì)I收就突破了10億，預(yù)計(jì)全年?duì)I收有望突破20億！

5年間，從線下到雙線，從個(gè)人到組織的林清軒，營(yíng)收增長(zhǎng)了近10倍！其中線上收入占比翻了5倍，線下門(mén)店數(shù)量也翻了近一倍。而其迅速發(fā)展進(jìn)而實(shí)現(xiàn)IPO的最大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是2022年——這一年，林清軒系統(tǒng)性開(kāi)啟了組織能力升級(jí)，并且立竿見(jiàn)影，業(yè)績(jī)?cè)鏊倜黠@加快，公司由此駛?cè)肓烁咚偻ǖ馈?/p>

突破10億——隱形冠軍升級(jí)組織能力的生死必修課！

講完了林清軒的5年歷程，特別是3年蝶變，顯然我們期待能有更多的“林清軒”，更多的“林清軒式蝶變”，在我們廣大隱形冠軍企業(yè)里出現(xiàn)。

因?yàn)樘匾２蝗痪蛠?lái)不及了。

隱形冠軍，意味著什么？意味著不以規(guī)模占優(yōu)而能在行業(yè)內(nèi)市占率奪冠。這當(dāng)然是了不起的好事。但也存在一個(gè)要命的問(wèn)題：既然已成市占率第一的行業(yè)冠軍，都營(yíng)收有限，那企業(yè)未來(lái)繼續(xù)成長(zhǎng)的空間在哪里呢？“池塘”本來(lái)就小，即使全都給你，也大不到哪里去。

但在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)下，完全沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抑或說(shuō)沒(méi)有足夠的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度，這是致命的。正如德龍鋼鐵董事長(zhǎng)丁立國(guó)在決定并購(gòu)渤海鋼鐵時(shí)所說(shuō)：“都說(shuō)‘小而美’，總不能最后變成‘小而沒(méi)’吧？”于是，但凡雄心未泯的隱冠老板，一定都在尋找新空間，為此也都在制定甚至多半已經(jīng)制定了拓展新空間的新戰(zhàn)略。

那么，這個(gè)新戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，也就是這個(gè)“美”與“沒(méi)”的規(guī)模分界是多少？——在很多行業(yè)里，10億營(yíng)收就是分水嶺。

全球頂級(jí)智能企業(yè)——IBM，早在十多年前就在華夏曾經(jīng)紅極一時(shí)的“燈塔工程”走向尾聲時(shí)，將新的服務(wù)客群鎖定為營(yíng)收10億的中小企業(yè)。

10億，10億，10億。重要的事情說(shuō)三遍。10億為什么這么重要？

因?yàn)?0億營(yíng)收，不僅代表一個(gè)視覺(jué)好看的數(shù)字，更是一個(gè)中國(guó)中小企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是否已躍升到一個(gè)新的發(fā)展高速通道的直觀標(biāo)志。

如果您的企業(yè)營(yíng)收還沒(méi)有達(dá)到3億，也許依然處于孫來(lái)春所說(shuō)的“創(chuàng)始人紅利”和“單一產(chǎn)品紅利”階段，您還可以在原有市場(chǎng)空間里“按部就班”地享受“隱冠紅利”，也許不需要新戰(zhàn)略，也還“看不見(jiàn)”10億。

但是，隱形冠軍企業(yè)一旦走過(guò)了3億營(yíng)收后，很多企業(yè)家就會(huì)意識(shí)到前面我們說(shuō)的“小而沒(méi)”危機(jī)感。因?yàn)檫@時(shí)，原有的專利，原有的單品，原有的市場(chǎng)，原有的慣性，原有的打法，都已經(jīng)不足以支撐企業(yè)再快速向前了。而不進(jìn)則退，退則亡。于是，必須要有新戰(zhàn)略，必須開(kāi)拓新市場(chǎng)，必須找到企業(yè)增長(zhǎng)第二曲線。

然而，3億以上的隱形冠軍，能不能找到增長(zhǎng)的第二曲線，遠(yuǎn)不是老板下定決心或者慧眼如炬地“看到”新大陸那么簡(jiǎn)單！“中國(guó)造隱形冠軍”創(chuàng)始評(píng)委陳春花，曾有一句名言：“拿著舊地圖，找不到新大陸”。是的，如果您的企業(yè)，從您自己，到您的高管，到您的組織，都對(duì)“舊地圖”還是念念不忘，或者對(duì)“新大陸”依舊渾然無(wú)覺(jué)，那么隱形冠軍就沒(méi)有未來(lái)——遑論上市，遑論“百年”。

比新戰(zhàn)略更重要的，永遠(yuǎn)是新戰(zhàn)略的達(dá)成。而支撐新戰(zhàn)略達(dá)成的，一定是一個(gè)新的組織能力。

“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)委鄭葉來(lái)曾感慨：“變革中最誤事的是，面對(duì)老板制定的新戰(zhàn)略，老部下自告奮勇說(shuō)：‘我們來(lái)！我們更可靠！我們更省錢！’——最后，新戰(zhàn)略一定做不成！”這是歷經(jīng)多次變革的華為，所總結(jié)出來(lái)的。當(dāng)然，我們并不是說(shuō)企業(yè)要變革，一定要甩開(kāi)元老，而是一定要明白：只會(huì)成就過(guò)去的老套路，一定撐不起創(chuàng)造未來(lái)的新要求。要想達(dá)成新戰(zhàn)略，不管是元老，還是新銳，都需要全力構(gòu)建全新的組織能力——就像孫來(lái)春和林清軒過(guò)去3年所做的。

而突破營(yíng)收10億天花板，對(duì)廣大隱形冠軍，本質(zhì)是從老板到團(tuán)隊(duì)對(duì)自身組織能力全面升級(jí)一個(gè)實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)！

當(dāng)我們能夠快速突破10億時(shí)，就意味著我們企業(yè)成長(zhǎng)馬拉松長(zhǎng)跑中的一個(gè)重大極限點(diǎn)，已經(jīng)突破了！接下來(lái)，我們就會(huì)大步流星地奔向數(shù)十億和百億目標(biāo)的新征程——誠(chéng)如林清軒已經(jīng)做到，和正在全力追求的那樣。

在2026年及可見(jiàn)未來(lái)的大環(huán)境下，能否快速突破10億天花板，對(duì)于中國(guó)隱形冠軍，已不是一個(gè)偏好選修課，而是一個(gè)生死必修課。

35年“中外管理”，在此呼喚并期待，能在2026年幫助更多的中國(guó)隱形冠軍，逐一重塑組織能力，擊穿10億天花板，成為下一個(gè)靠組織系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的“林清軒”。