酒說·連鎖榜樣

當(dāng)酒類流通邁入連鎖化提速的轉(zhuǎn)型深水區(qū)，價格倒掛、渠道變革的挑戰(zhàn)與即時零售、模式創(chuàng)新的機遇交織共生。從單店突圍到連鎖布局，從渠道分銷到價值深耕，酒類連鎖賽道的每一步進階，都離不開躬身入局者的探索。他們洞察消費的脈搏，連接品牌、終端與餐桌，在標(biāo)準與個性間尋找平衡。他們的故事，正是酒業(yè)渠道進化的生動縮影。

基于此，酒說聚焦酒類連鎖領(lǐng)域的先鋒人物，解鎖他們在供應(yīng)鏈重構(gòu)、用戶運營中的實戰(zhàn)智慧，記錄變革時代里的堅守與突破。

從1925年到2025年，一個世紀的風(fēng)雨歷程中，義順集團從“義順張”商號開始，逐步成長為以酒類營銷為主體、零售連鎖和科研生產(chǎn)為兩翼的集團化企業(yè)，穿越行業(yè)周期與時代變遷，始終穩(wěn)健前行，為身處變革期的酒類流通行業(yè)樹立了一個鮮活的發(fā)展樣本。

對于義順商號第五代傳承人、甘肅義順酒行經(jīng)營管理有限責(zé)任公司總經(jīng)理張世旺來說，義順貫徹百年的“義內(nèi)求財、一帆風(fēng)順”理念，不僅是張家“大丈夫仁中取利，真君子義內(nèi)求財”傳家祖訓(xùn)的具象，更是他帶領(lǐng)“義順酒行”和“義順老張的店”，在激烈市場競爭中穩(wěn)步前行、持續(xù)領(lǐng)航的核心理念。

作為酒類連鎖領(lǐng)域的代表性品牌，義順酒行不斷探索新的發(fā)展模式，以創(chuàng)新的“合伙人”生態(tài)與深厚的“用戶經(jīng)營”理念，為消費者帶來更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也為合作伙伴和員工創(chuàng)造更多價值和發(fā)展機會，蹚出了一條穿越周期的高質(zhì)量發(fā)展路徑。

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解讀義順“第一密碼”

從百年商號到現(xiàn)代連鎖的“仁義”之路

“義順的企業(yè)文化內(nèi)核就是‘仁義’二字。”張世旺在與酒說的交流中談到，“外界對仁義有很多解釋，我們的理解是，仁就是替別人著想，義就是按規(guī)矩辦事。”

在張世旺看來，從創(chuàng)始人到五代傳承人，義順能傳承百年，不是因為商業(yè)模式或資金實力，而是“仁義”這個核心理念。百年來，隨著社會環(huán)境和時代變革，義順也曾經(jīng)營中斷，也曾改換業(yè)態(tài)，但不管做什么，都沒離開“仁義”這個內(nèi)核。

仁義之道，內(nèi)外兼修。在當(dāng)代義順的運營中，“仁義”被詮釋為一套貫穿內(nèi)外的完整實踐體系，實現(xiàn)了“義中取利、利從義來”的良性循環(huán)。

對內(nèi)，“仁義”是對員工及家庭的全維度關(guān)懷與賦能。義順不僅為員工本人搭建了成長晉升通道，更設(shè)立了“黃金老人獎”“子女成才獎”“和諧之家獎”等獎項，將關(guān)懷延伸至員工家庭的方方面面，讓“替別人著想”轉(zhuǎn)化為員工看得見、摸得著的溫暖。

對外，“仁義”是對合作伙伴的誠信共贏與對社會的責(zé)任回饋。面向市場，義順始終堅守誠信經(jīng)營的底線，在酒類流通中嚴把品質(zhì)關(guān)，讓消費者買得放心、用得安心；面向商業(yè)合作，義順選擇與合作伙伴共享發(fā)展成果，實現(xiàn)利益的合理分配；面向社會，義順集團長期堅持投身公益事業(yè)，十多年來已在助學(xué)助教、扶貧濟困、抗震救災(zāi)等方面累計捐款超2000萬元，將企業(yè)發(fā)展與社會責(zé)任緊密相連，更將義順的品牌溫度傳遞給更多人。

“仁中取利，義內(nèi)求財”，義順的仁義，更是共享共建、共創(chuàng)共贏的長期主義。對內(nèi)，義順創(chuàng)新推出門店主合伙人模式，為員工搭建起無風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的平臺；對外，義順推出營銷/戰(zhàn)略合伙人計劃，將長期支持品牌的核心客戶與合作伙伴納入生態(tài)體系，共享發(fā)展紅利，將“替別人著想”“按規(guī)矩辦事”的內(nèi)核，轉(zhuǎn)化為驅(qū)動企業(yè)與生態(tài)伙伴共同成長的內(nèi)生動力。

從百年前“義順張”的初心，到如今現(xiàn)代化企業(yè)的實踐，義順的“仁義”之路，既是對傳家祖訓(xùn)的堅守，也是對現(xiàn)代商業(yè)邏輯的適配，這正是百年品牌穿越周期、永葆活力的核心密碼。

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二十年迭代，義順的連鎖“進化三部曲”

如果將百年義順的根基歸功于“仁義”文化，那么其在酒類連鎖領(lǐng)域的穩(wěn)健崛起與持續(xù)進化，則與第五代傳承人張世旺個人的行業(yè)洞察與戰(zhàn)略定力密不可分。自2005年正式涉足酒業(yè)至今，張世旺以二十年光陰，親身參與并主導(dǎo)了義順連鎖業(yè)務(wù)從探索到引領(lǐng)的完整過程，其歷程清晰勾勒出一條順應(yīng)周期、主動求變的“進化三部曲”。

一、2005-2014：渠道深耕與危機預(yù)判

2005年，張世旺正式進入公司做酒類銷售相關(guān)工作。前十年時間里，他主要聚焦全省渠道，做過渠道銷售、區(qū)域管理，后來負責(zé)甘肅市場整體運營，包括所有進入公司體系的酒類品牌全省運營、團隊管理和客戶運營。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2012年下半年。彼時，酒類行業(yè)進入深度調(diào)整期，渠道進入調(diào)整重構(gòu)的新常態(tài)，“那個時候我們判斷，未來一定要經(jīng)營好用戶，酒類流通行業(yè)必須離消費者越來越近才有機會?！睆埵劳貞浀?。

基于此判斷，2014年，張世旺花費整整一年時間到全國各地考察便利店模式，從西北到中原，再到西南和便利店業(yè)態(tài)做得最好的廣東，最終得出結(jié)論：“蘭州未來5-10年做不了純便利店?！边@不只是人口基數(shù)和消費習(xí)慣的問題，更重要的是當(dāng)時蘭州以夫妻店為主，沒有連鎖基礎(chǔ)，新業(yè)態(tài)培育消費者習(xí)慣需要很長周期。事實證明，這個預(yù)測還偏樂觀——十多年來，“義順老張的店”是蘭州唯一保留下來的本土連鎖便利店。這一前瞻性判斷，成為義順連鎖化探索的起點。

二、2015-2021：模式創(chuàng)新與“便利店+酒”破局

2015年，在走遍全國后，張世旺敏銳地發(fā)現(xiàn)了便利店模式與酒類主業(yè)的結(jié)合點，創(chuàng)新推出“便利店+酒”模式，通過便利店把消費者轉(zhuǎn)化為會員，再引導(dǎo)到酒類板塊，這比行業(yè)提出“便利店+”概念早了數(shù)年。2015-2021年，“義順老張的店”快速擴張，酒品增量也實現(xiàn)高速增長?！皞鹘y(tǒng)便利店沒有賣酒基因，只能覆蓋大眾流通產(chǎn)品，而我們的調(diào)整剛好契合消費需求，填補了空白?！睆埵劳貞浀馈?/p>

三、2021年至今：專業(yè)聚焦與垂直連鎖躍升

隨著門店網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與用戶基數(shù)的擴大，張世旺意識到，要進一步做強做精，必須聚焦核心優(yōu)勢。2021年，為實現(xiàn)提速發(fā)展，義順在便利店業(yè)務(wù)之外，推出垂直酒類連鎖“義順酒行”，聚焦商品與服務(wù)品類的深耕。與此同時，原有的“義順老張的店”作為流量入口和便民業(yè)態(tài)繼續(xù)保留，兩者形成“便利門店廣泛引流，專業(yè)酒行深挖需求”的協(xié)同生態(tài)。截至目前，義順在全省已布局60家門店，整體發(fā)展態(tài)勢向好。

至此，憑借清晰的階段戰(zhàn)略與果斷的落地執(zhí)行，張世旺帶領(lǐng)義順完成了向現(xiàn)代酒類連鎖的關(guān)鍵蛻變，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實的模式與網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

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強賦能、深扎根、優(yōu)服務(wù)

以“經(jīng)營用戶”為核心邁向未來

在完成了現(xiàn)代連鎖的模式迭代升級后，義順酒行所面臨的核心問題，從“如何做連鎖”轉(zhuǎn)向了“如何讓連鎖更有生命力”。張世旺給出的答案是“強賦能、深扎根、優(yōu)服務(wù)”三大方向，而這一切的核心落點，始終是“經(jīng)營用戶”。

一是“合伙人”模式構(gòu)建共贏生態(tài)，激活增長新動能。

面對消費市場與核心客群的結(jié)構(gòu)性變化，義順通過一套創(chuàng)新的“合伙人”體系，實現(xiàn)內(nèi)外雙向賦能，主動構(gòu)建了增長新引擎。

合伙人模式究竟是一種怎樣的模式？簡單來講，這種模式分為門店主合伙人和營銷/戰(zhàn)略合伙人。主合伙人是從企業(yè)內(nèi)部孵化的門店店長，自主管理門店，義順酒行承擔(dān)各項費用成本的同時，將門店盈利的百分之六十讓與主合伙人；營銷/戰(zhàn)略合伙人則是將消費經(jīng)營一體化，將有酒類產(chǎn)品需求的客戶發(fā)展為合伙人，不僅使其自身用酒可享內(nèi)部價，且會有相應(yīng)標(biāo)準的酒水提成與年底分紅，更可以共享合伙人平臺資源。

從內(nèi)部來看，主合伙人模式打破傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，讓員工從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營者”，激發(fā)了運營積極性，又通過標(biāo)準化賦能保障了門店服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)“人人為店、店店共贏”的良性循環(huán)。從外部來看，營銷/戰(zhàn)略合伙人模式將交易關(guān)系升級為長期綁定、利益共享的“共同體”，不僅重建了高質(zhì)量的核心客群，更構(gòu)建了一個跨界資源鏈接、相互學(xué)習(xí)的優(yōu)質(zhì)社群。

二是深耕本地市場，構(gòu)建優(yōu)勢競爭壁壘。

對于當(dāng)前酒類連鎖行業(yè)的發(fā)展，張世旺旗幟鮮明地提出：“未來一定要先做好大本營市場，不要輕易跨地域擴張?！币愿拭C省為例，甘肅地理格局特殊，像“如意”一樣呈啞鈴狀，蘭州到敦煌距離約1200公里，不同區(qū)域的消費習(xí)慣、品類需求差異很大。比如隴東和河西兩地，酒水消費品類、習(xí)慣，甚至同一商品的價格接受度都不一樣。因此，區(qū)域連鎖的核心優(yōu)勢一定要深耕本地，深入滿足消費者的獨特需求，建立基于高密度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和深度客情關(guān)系的競爭壁壘。

三是持續(xù)提升服務(wù)，將“用戶思維”植入運營全鏈路。

在當(dāng)前的信息化時代，數(shù)字化已經(jīng)成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基石與引擎。早在行業(yè)普遍討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，擁有便利店連鎖運營經(jīng)驗的張世旺，便意識到統(tǒng)一、敏捷的信息系統(tǒng)對于多業(yè)態(tài)、全渠道運營的重要作用。因此，義順持續(xù)投入，打造了貫通線上線下的數(shù)據(jù)中臺。該系統(tǒng)實現(xiàn)了線下60家門店與美團、餓了么、京東、抖音、自有小程序等8個銷售渠道的實時數(shù)據(jù)同步，為精準營銷與個性化服務(wù)提供了可能。面向未來，義順也正在探索新的服務(wù)模式，為客戶和消費者創(chuàng)造更多難以替代的消費體驗與情感連接。

“未來行業(yè)競爭的核心，不是經(jīng)營好某一款產(chǎn)品，而是經(jīng)營好用戶群體?！睆埵劳劦剑安还芪磥硎袌鋈绾巫兓?，流通行業(yè)商家要做的就是深度研究消費群體的需求，順應(yīng)變化匹配消費群體需求，最終核心是為用戶解決問題。”

百年義順，以仁義為根穿越風(fēng)雨；廿載深耕，以連鎖進化擁抱時代。在酒說看來，張世旺帶領(lǐng)下的義順酒行，以深耕筑牢壁壘、以服務(wù)凝聚人心的長期實踐，為尋求高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的酒類流通企業(yè)，提供了一個可資借鑒的樣本：路在腳下，更在人心所向之處。

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監(jiān)制：武學(xué)峰 美編：吳寧

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