日前，浙江控股集團(tuán)有限公司發(fā)布信息，安聰慧為法定代表人，同時接任總經(jīng)理一職，李東輝則轉(zhuǎn)身擔(dān)任副董事長。與此同時，楊健從副董事長調(diào)整為董事，張權(quán)出任集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

吉利

這一人事變動，與吉利2025年啟動的“”戰(zhàn)略相吻合，是“一個吉利”戰(zhàn)略的組織保障。2025年，吉利在完成私有化，品牌架構(gòu)重組后，需要一個高效的運(yùn)營指揮體系。安聰慧團(tuán)隊(duì)的組建，正是為了打通研發(fā)、采購、制造、營銷的全鏈路壁壘，其核心邏輯在于：以運(yùn)營整合替代資本擴(kuò)張，以內(nèi)部協(xié)同取代品牌內(nèi)耗。

一個吉利

極氪

面對2030年全球銷量超650萬輛、營收破萬億的硬性目標(biāo)，單靠新增產(chǎn)能或并購已難以為繼。吉利唯有通過一體化精益運(yùn)營，才能支撐如此宏大的目標(biāo)。

人事調(diào)整保障戰(zhàn)斗力持續(xù)輸出

過去十多年，吉利靠接連拿下、寶騰、這些品牌，迅速從一家本土車企變成手握多個全球名片的集團(tuán)。那套打法在擴(kuò)張期確實(shí)管用，對手還在思考在國內(nèi)市場怎樣在合資品牌嘴里奪食的時候，吉利已經(jīng)把豪華品牌、性能品牌囊括其中了。不得不說，這種策略確實(shí)起到了作用。特別是沃爾沃對于吉利主品牌的提升功不可沒。

沃爾沃

路特斯

但攤子鋪得太大，問題也慢慢冒出來：各品牌各自為政，研發(fā)重復(fù)搞，渠道互不買賬，甚至極氪和一度都拉起了規(guī)模不小的智駕團(tuán)隊(duì)。這種“分灶吃飯”的模式，成本高、效率低，越來越難撐住下一步的發(fā)展。

領(lǐng)克

所以2025年推“一個吉利”，重點(diǎn)不再是把各品牌收回來，而是要把已有品牌的業(yè)務(wù)線梳理清楚。安聰慧就是最合適的人選。他在吉利從基層干起，干了快30年了。他主導(dǎo)過的搭建過程，從產(chǎn)品到品牌，他全程參與；領(lǐng)克是他一手帶出來的，極氪也是他推動成型的。他是真正懂車、懂工廠、懂體系的人?，F(xiàn)在讓他掌舵日常運(yùn)營，目標(biāo)就是把“一個吉利”下諸多分散的資源，擰成一股繩。

帝豪（參數(shù)丨圖片）

有意思的是，這次調(diào)整不只是調(diào)整老將，還把不少“80后”高管推到了前臺。淦家閱從財(cái)務(wù)做起，后來做戰(zhàn)略、管投資，最近主導(dǎo)了極氪和領(lǐng)克的產(chǎn)品協(xié)同與成本優(yōu)化，現(xiàn)在直接負(fù)責(zé)整個吉利汽車集團(tuán)；戴慶當(dāng)上輪值總裁，協(xié)調(diào)各品牌間的資源協(xié)調(diào)。他們都不是創(chuàng)始元老，也不是空降上位，而是一步一步憑實(shí)績走上來。

這背后傳遞一個信息，吉利開始在決策層面搭建自己的人才梯隊(duì)體系。李書福和安聰慧那一代打下了江山，現(xiàn)在要靠制度和梯隊(duì)擴(kuò)大戰(zhàn)果。未來能不能實(shí)現(xiàn)650萬輛的目標(biāo)，不是靠一兩個能人頂住局面，而是靠一批中堅(jiān)力量，在研發(fā)協(xié)同、成本控制、海外落地這些硬仗上持續(xù)輸出穩(wěn)定戰(zhàn)斗力。

“一個吉利”戰(zhàn)略進(jìn)入深水區(qū)

我們剛才說，過去十幾年，吉利旗下品牌越來越多，吉利、領(lǐng)克、極氪、銀河、幾何、雷達(dá)、翼真，聽起來陣容強(qiáng)大，但內(nèi)部情況卻是諸侯割據(jù)。每個品牌都覺得自己是主角，組織團(tuán)隊(duì)搞智駕，找電池廠談合作，甚至連用戶APP都要單獨(dú)做一個。市場上升的時候，這種割據(jù)不是問題，但現(xiàn)在市場內(nèi)卷嚴(yán)重，再這么分裂，光是重復(fù)投入就能把企業(yè)拖垮。

以前可以“百花齊放”，現(xiàn)在必須“攥指成拳”。

一個吉利，表面看是資本動作，實(shí)則是能合并的合起來，能停掉的停掉。

安聰慧接掌總經(jīng)理，就是來干這個累活的。他在吉利快30年了，有能力，有成績，更有威信。他的任務(wù)很實(shí)在，讓全球采購統(tǒng)一去談電池、芯片、鋼材的價格。內(nèi)部算過賬，光研發(fā)協(xié)同這一項(xiàng)，一年能省10多億；營銷整合后，效率提升15%到20%。這些數(shù)字不抓眼球，但直接決定能不能在價格戰(zhàn)里活下來。

用戶運(yùn)營也在變。以前開極氪的進(jìn)不了領(lǐng)克社群，銀河車主的數(shù)據(jù)和其他品牌互不相通。現(xiàn)在要建一個統(tǒng)一的用戶中臺，不管買哪款車，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)權(quán)益、售后通道逐步打通。這有一個非?，F(xiàn)實(shí)的原因，那就是因?yàn)楂@客越來越貴，留住老用戶比搶新用戶更劃算。

650萬輛的目標(biāo)，不可能靠十幾個品牌各自沖鋒實(shí)現(xiàn)。能成為獨(dú)一檔的存在，是因?yàn)橥醭秃Ｑ箅m然分網(wǎng)，但技術(shù)、供應(yīng)鏈都是一套；能穩(wěn)，是因?yàn)槿蚓鸵粋€標(biāo)準(zhǔn)體系。吉利品牌更多、攤子更大，如果不把內(nèi)部理順，再好的技術(shù)、再多的新車，也會被內(nèi)部消耗掉。

比亞迪

特斯拉

安聰慧要做的，不是讓吉利跑得更快，而是讓它跑得更順——少內(nèi)耗、多協(xié)同，把力氣用在真正該用的地方。

百姓評車

放眼整個行業(yè)，吉利這場調(diào)整也暗合了汽車工業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。現(xiàn)在市場競爭，比拼的早已不是單一的技術(shù)亮點(diǎn)，而是整個體系的反應(yīng)速度與協(xié)同效率。特斯拉和比亞迪的強(qiáng)大，根本在于其極致的標(biāo)準(zhǔn)化與一體化能力。

對于吉利而言，變革的序幕已經(jīng)拉開。接下來的考驗(yàn)，不會只停留在董事會的決議里，而是下沉到每一行代碼、每一條產(chǎn)線、每一次用戶服務(wù)響應(yīng)中。

當(dāng)“一個吉利”從戰(zhàn)略變成日常，它才有和巨頭同場競技的底氣。

作者聲明：個人觀點(diǎn)，僅供參考