在整個2024年，中國日活最高的AI應(yīng)用，很長時間里都是豆包，在通用AI領(lǐng)域，字節(jié)貫徹了自己一貫大力出奇跡的策略，投入了遠(yuǎn)超過國內(nèi)其他所有企業(yè)的資源和投放預(yù)算，讓豆包在極短時間擁有了最大的用戶規(guī)模。

如果不意外，豆包會一直保持日活第一的成績，直到2025 年 1 月 15 日，一個攪動全世界的 AI 應(yīng)用——DeepSeek 官方 APP 正式發(fā)布。

DeepSeek一經(jīng)發(fā)布，就火遍全球。在全球 140 個市場的 APP 應(yīng)用商店下載榜，它迅速登頂?shù)谝弧?/p>

而DeepSeek取得第一的過程，與豆包所投入的龐大營銷預(yù)算不同，它的快速增長全靠技術(shù)實現(xiàn)的更好體驗。

QuestMobile 數(shù)據(jù)顯示，DeepSeek 在發(fā)布后僅僅兩周，1 月 28 日的日活躍用戶數(shù)就首次超越了字節(jié)的豆包，隨后在 2 月 1 日突破 3000 萬大關(guān)，成為史上最快達(dá)成這一里程碑的應(yīng)用。

豆包后來雖然在“大力出奇跡”的預(yù)算下，重新回到了日活第一。

但如果看同樣的投入金額、營銷預(yù)算和最終實現(xiàn)的日活規(guī)模——從性價比上講，DeepSeek 仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于字節(jié)跳動。

DeepSeek幾乎以一己之力為國內(nèi)大量的技術(shù)導(dǎo)向的大模型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，重新注入了信心。

而且，有趣的是，雖然字節(jié)有著此刻最高的日活和月活，但是，當(dāng)我要完成一個復(fù)雜工作時，比如，當(dāng)我在找人推薦輔助寫作、文字處理相關(guān)的 AI 工具時，朋友們給我推薦的首先是Claude、Gemini，其次是GPT，如果要用國內(nèi)的產(chǎn)品，最好的則是 DeepSeek。

卻沒有人推薦字節(jié)的豆包。

別忘了。

如果把時間往前倒推三年，彼時彼刻，如果問你：在中國，最懂 AI、最懂算法的公司，是哪家？

相信大多數(shù)人都會脫口而出——字節(jié)跳動。

那時，我們一說視頻剪輯，幾乎所有人都會推薦使用剪映，核心就是因為剪映在 AI輔助下的功能足夠強大。

那時的字節(jié)，被稱為“APP 工廠”。它依賴上一代的 AI：“推薦算法”，替代了人工推薦，推出了今日頭條、抖音、 TikTok、番茄小說、紅果短劇等等 APP。

正常一個公司能有一款產(chǎn)品實現(xiàn)過億的日活，就足以被稱為巨頭，字節(jié)卻是成功讓一款又一款產(chǎn)品實現(xiàn)了過億的用戶規(guī)模。

而且，字節(jié)幾乎以一己之力，引領(lǐng)了推薦算法在中國的普及，在看到字節(jié)的成功之后，百度、阿里、騰訊等企業(yè)才紛紛跟進，才讓推薦算法成為了所有大企業(yè)的標(biāo)配。

字節(jié)跳動是那個時代，中國、也很可能是世界范圍內(nèi)最成功的AI公司。

而且是算法這輪AI革命下，毋庸置疑的領(lǐng)軍企業(yè)。在抖音、TikTok快速崛起的時代，字節(jié)所展現(xiàn)出的是無人能挑戰(zhàn)、無人能撼動的領(lǐng)導(dǎo)者地位，和極快的創(chuàng)新速度。

但到了今天，當(dāng) AIGC、AI 大模型這個時代真正到來時，字節(jié)作為上一個時代的領(lǐng)軍者，卻再也沒有呈現(xiàn)出領(lǐng)軍者的姿態(tài)——不僅起步晚、更是在大力出奇跡的資源投入下仍然被DeepSeek一度快速超越。

為什么上一輪 AI 浪潮中那個絕對的領(lǐng)跑者，在這一輪AI浪潮中，依然擁有國內(nèi)幾乎最強大的資源、人才、資金的字節(jié)跳動，在國內(nèi)的DeepSeek、海外的OpenAI、Google面前，卻似乎只能做一個“跟隨者”？字節(jié)在這一輪AI大潮中，最終會掉隊嗎?還是會像前一個AI浪潮一樣，再次脫穎而出？

前段時間，我和幾位字節(jié)內(nèi)部的朋友深入的聊了聊這個話題。

這種困惑，在他們內(nèi)部同樣存在。

有人說是技術(shù)路線選錯了，有人說是入局晚了。

但在我看來，也許這些都不是本質(zhì)。

本質(zhì)在于，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國大多數(shù)企業(yè)，最需要解決的問題，是應(yīng)用創(chuàng)新與運營、增長效率問題。

更適合解決應(yīng)用創(chuàng)新問題的組織，會取得更大的成功。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，為了讓算法在各個領(lǐng)域快速應(yīng)用，讓創(chuàng)意源源不斷的發(fā)生、快速靈活的把握機會，為此，字節(jié)打造了一個獨特的“自由市場”式的組織。自由市場激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，打造了如今的APP工廠。

但是，在這一次的AI時代，比起應(yīng)用，大量的AI底層能力有待突破和建設(shè)，需要解決的問題更像是科研問題，而不再是應(yīng)用問題。

當(dāng)需要解決的主要問題發(fā)生改變，字節(jié)過去引以為傲的那套類似“自由市場”的組織體系，就失靈了，不再能成為大模型時代成功的絕對保障。

在建立科研能力上，自由市場的模式反而成為了巨大的阻礙，使得科研需要的人才難以在字節(jié)生存下去，科研能力，也就注定無法從現(xiàn)在的字節(jié)生長出來。

當(dāng)靈活的“自由市場”，撞上需要長期堅持與投入的“科研高墻”。

字節(jié)曾經(jīng)的強項，可能恰恰變成了它最大的束縛。而要想再次脫穎而出，字節(jié)需要補上做好科研的這門課。

為什么這么說？

這篇文章，我想剝開字節(jié)的組織外衣，和你好好聊聊：

• 在上一個推薦算法普及的AI時代，字節(jié)如何成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者、和APP工廠？

• 大多數(shù)公司都渴望擁有的字節(jié)一樣的創(chuàng)新能力，到底是被怎樣的組織設(shè)計保證的？

• 在這個AI時代，字節(jié)原有的組織模式，為什么不適用了？

• 字節(jié)可以怎么辦？

本文將會以這樣的結(jié)構(gòu)闡述：

為了讓大家能充分理解字節(jié)的組織如何運作，也讓希望模仿字節(jié)的團隊可以知道如何模仿，我們會在前半部分投入比較大的筆墨。

請搬好板凳，全文29380字，預(yù)計用時50分鐘。

我們開始了。

01 上一個推薦算法的AI時代，字節(jié)到底有多強？

在回答這些問題之前，我們首先要知道在上一個AI算法時代，字節(jié)到底有多強？

我曾經(jīng)和很多上一個時代其他創(chuàng)業(yè)公司、科技公司、甚至大廠的人聊過。 他們說，當(dāng)時之所以輸給字節(jié)跳動，就是因為字節(jié)把“算法”這個 AI 能力發(fā)揮到了極致。

• 當(dāng)門戶網(wǎng)站還在靠人工編輯排版時，今日頭條已經(jīng)用“算法+圖文”重構(gòu)了信息分發(fā)的邏輯。

• 當(dāng)快手在短視頻領(lǐng)域已經(jīng)擁有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、看似格局已定時，抖音憑“算法+短視頻”撕開了缺口，并催生了全球現(xiàn)象級應(yīng)用TikTok。

• 在網(wǎng)文紅海，番茄小說靠“算法+小說”席卷了免費閱讀市場。

• 在短劇市場，“算法+短劇”正讓紅果短劇以月活超 3 億的成績成為新貴。要知道，紅果短劇現(xiàn)在的增速，堪比當(dāng)年的抖音。

• 字節(jié)甚至在應(yīng)用工具市場，也擁有“算法+剪輯工具”的剪映，憑 AI 一鍵摳像、自動卡點、智能字幕，實現(xiàn)了“簡單出片”的體驗，成了大部分創(chuàng)作者的首選。

所以，字節(jié)被稱為“APP 工廠”，當(dāng)之無愧。

而且字節(jié)這個APP工廠的生命力，異常地強。

大多數(shù)公司，在有了一兩款成功產(chǎn)品之后，基本上都會創(chuàng)新乏力，成功靠的是什么產(chǎn)品，過了十年再看，還是它們。

但是，字節(jié)在成為巨頭后，不僅沒有患上“創(chuàng)新停滯”的大企業(yè)病，反而能持續(xù)地、成體系地孵化出顛覆性產(chǎn)品，每兩年，總有一個新的內(nèi)容產(chǎn)品在字節(jié)內(nèi)誕生、沖上上億的日活。這讓字節(jié)成為了一家仿佛永不停歇的創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)合體。

在過去5年，在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，所有實現(xiàn)上億日活的新產(chǎn)品（番茄小說、紅果短劇、豆包）都來自字節(jié)。

作為創(chuàng)業(yè)者，我當(dāng)然也渴望自己的企業(yè)，能像字節(jié)一樣強大。

后來和很多了解字節(jié)的創(chuàng)業(yè)者聊過這個話題后，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者給我的反饋是：字節(jié)是學(xué)不來的。

一位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者說：在字節(jié)的成功原因中，最容易看到的，是算法。推薦算法，成為了字節(jié)把握住的關(guān)鍵變量。但是，字節(jié)的成功，絕不僅僅因為把握了算法。那些算法之外的部分，才是作為創(chuàng)業(yè)者很難學(xué)習(xí)的部分。

因為其他巨頭也不傻，也不缺人也不缺錢。當(dāng)看到字節(jié)的成功，發(fā)現(xiàn)“算法”有價值之后，他們也絕不會閑著?？隙ㄍ顿Y源、投人力，甚至高薪挖字節(jié)的員工來做自己的“算法”。

現(xiàn)在你看，無論是公眾號、小紅書還是 B 站，基于算法推薦內(nèi)容早已是標(biāo)配。

但奇怪的是。

無論是字節(jié)的人自己出去創(chuàng)業(yè)，或者去其他大廠負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，這些“字節(jié)人”卻再沒有體現(xiàn)出他們當(dāng)年在字節(jié)跳動時的那種動不動做出上億日活的創(chuàng)新能力。 兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，你會發(fā)現(xiàn)，最后跑出來的番茄小說、紅果短劇，還是字節(jié)自己做出來的。

人還是那個人， 為什么換了地方、換了組織，就沒有原來能打了呢？

對此，我們也非常好奇。在與多位字節(jié)的同學(xué)進行了溝通之后，我們發(fā)現(xiàn)：這些人本身在字節(jié)跳動的工作狀態(tài)，和其他環(huán)境的工作狀態(tài)，是不一樣的。

本質(zhì)原因，除了字節(jié)擁有大廠里幾乎是最高密度的人才，還有可以讓這些人才充分發(fā)揮才能，一套獨樹一幟的、類似“自由市場”的組織體系。這套機制，激發(fā)了字節(jié)整個組織的創(chuàng)新活力。

具體是什么意思呢？

02 字節(jié)擁有高密度的卓越人才

先說人才。為什么字節(jié)會擁有大廠里幾乎最多，最卓越的人才？核心在于：高薪尋找PSD型人才、特別是渴望創(chuàng)業(yè)的人。

2.1 高薪保障人才吸引力。

字節(jié)從創(chuàng)業(yè)早期開始就特別重視人才。張一鳴親自面試了早期幾乎所有的字節(jié)員工。而且遠(yuǎn)在字節(jié)有今天的這個體量之前，字節(jié)就有意識確保員工薪酬“領(lǐng)先于頭部水平”，注意，不是平均水平。

比如：在整個行業(yè)都還沒有意識到算法人才的價值時，字節(jié)就給了應(yīng)屆的算法工程師一個 25k 到 30k 的月收入。遠(yuǎn)超出了大多數(shù)企業(yè)給應(yīng)屆生的十幾k的月收入范圍。

字節(jié)也幾乎是互聯(lián)網(wǎng)公司中間最早重視雇主品牌的企業(yè)。 長期高居互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)雇主品牌影響力榜首，有時甚至?xí)吹?，字?jié)的員工哪怕是相親，他也會帶著一個字節(jié)的工牌去。因為他覺得戴上字節(jié)工牌本身就是一件值得自豪的事情。

高薪和雇主品牌，使得字節(jié)有了強大的人才吸引力，字節(jié)就有了挑選人才的資本。那么字節(jié)會挑選什么樣的人才呢？

2.2 尋找PSD型人才。

P 是 Poor（貧窮/饑渴），S 是 Smart（聰明），D 是 Desire（欲望/野心）。說白了，PSD型人才是一群足夠聰明，又野心勃勃的人。

那怎么找到這樣的人，字節(jié)有3個選人的標(biāo)準(zhǔn)：

（1）名校崇拜。

字節(jié)有著所有的互聯(lián)網(wǎng)公司中間幾乎最強的名校崇拜。不只是 211、985，而是 C9/清北，甚至海歸名校。

（2）這個人最好實現(xiàn)過超凡的業(yè)績。

在大多數(shù)公司，做到排名前 20%，就是銷冠或優(yōu)秀員工。但在字節(jié)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 字節(jié)定義的超凡是：你的業(yè)績必須是讓同行看了都覺得“這不可能”的程度。如果行業(yè)常規(guī)是一個人掙 100 萬，你需要做到 200 萬甚至 300 萬，才能叫超凡業(yè)績。

（3）小Ego（低姿態(tài)）。

聰明并且做出超凡的業(yè)績，字節(jié)還要求這樣一群人要懂得謙虛，必須把“Ego（自我）”放得很低。因為在字節(jié)，數(shù)據(jù)會打每一個人的臉?，F(xiàn)實中沒人能永遠(yuǎn)正確，他希望所有人真正能夠坦誠、開放和快速的接受現(xiàn)實，才能自我迭代。

2.3 所有的人才中，他們會特別渴望那些創(chuàng)過業(yè)的人。

與很多大企業(yè)截然相反，甭管是創(chuàng)業(yè)成功還是創(chuàng)業(yè)失敗，或者在創(chuàng)業(yè)公司以合伙人和高管的位置曾經(jīng)工作過的人，字節(jié)都?xì)g迎。

在大多數(shù)企業(yè)，特別是大廠。 如果一個創(chuàng)業(yè)者去面試，面試官通常會有一個預(yù)設(shè)：這人“難管”。 他們擔(dān)心習(xí)慣了自己說了算的創(chuàng)業(yè)者，會挑戰(zhàn)權(quán)威、破壞流程，成為那個打破穩(wěn)定環(huán)境的“刺頭”。所以，創(chuàng)業(yè)者在面試大廠時，常常很難順利通過。

某大廠的HR在面試過一位創(chuàng)業(yè)者后，給的評價也很坦誠，他說：“金麟豈是池中物，我們這里留不住?！?/p>

但是，字節(jié)卻無比渴望這種人。因為字節(jié)相信：創(chuàng)過業(yè)的人，他的自驅(qū)力、開放性，以及解決復(fù)雜問題的能力，在過往創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷中得到了更多的鍛煉和驗證。

所以，為了吸引符合這幾個標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀人才，字節(jié)不只通過獵頭挖人，而是直接把獵頭挖進來做HR。一度招募了北京地區(qū)的不少獵頭，讓這些獵頭帶著他們手里積累多年的簡歷資源，直接為字節(jié)服務(wù)，提高對這些人才的招募能力。

以上這些，讓字節(jié)擁有了大廠里幾乎最多，最高密度的人才。

有了更有突破性和創(chuàng)造力的人才，肯定還要能發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。但，這些極其優(yōu)秀的人都在一起工作，也會給組織帶來挑戰(zhàn)。 特別是其中有大量的創(chuàng)業(yè)者的時候，你會發(fā)現(xiàn)任何的流程，都會阻礙這些人創(chuàng)造力的發(fā)揮，都只會讓這些優(yōu)秀的人才感覺說：“在這工作為什么這么費勁？為什么我要去說服一個又一個不懂的人？”

為了充分地發(fā)揮人才的創(chuàng)造力，有別于大多數(shù)層層匯報的計劃經(jīng)濟企業(yè)，字節(jié)選擇的是一套“自由市場”式的組織形態(tài)。

03 到底字節(jié)的“自由市場”組織形態(tài)是什么？

什么叫“自由市場”式的組織形態(tài)？

比如說，同樣想做一件事：

在我們熟悉的企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)巨頭里，任務(wù)是從上到下確認(rèn)和下發(fā)的——如果你要做一件新的事兒，需要先層層向上匯報。

你需要先向經(jīng)理去論證這件事為什么值得做、準(zhǔn)備怎么做，接著向總監(jiān)匯報，再向 VP 匯報，直到最后 CEO 簽字。經(jīng)歷這一長串流程，你最終才能拿到預(yù)算，開始干活。

這樣的機制，更接近計劃經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟的優(yōu)勢是穩(wěn)定——每一層管理者，都擁有對一件事情的否決權(quán)，所有高風(fēng)險的決策，都會在落地前被攔住。

但是，當(dāng)有人想做出某些創(chuàng)新性的舉措時，從他往上的每一層管理者，只要有一個人不懂、不認(rèn)可，創(chuàng)新就會被阻撓。

而在字節(jié)，邏輯完全不同。只要你相信這件事是可以做的，能交出業(yè)績、拿到好結(jié)果，你就可以干。

它給員工提供的環(huán)境，與計劃經(jīng)濟正相反，無限接近于一個自由市場。

核心有3個特點：規(guī)劃更多自下而上產(chǎn)生、資源分配更像融資、純粹數(shù)據(jù)導(dǎo)向的評價方式。

可能有點難以想象。

沒關(guān)系。

我們用一個新人入職后的過程，帶你體驗一下這個自由市場到底是如何運作的？

3.1 新人入職的“不確定性”

如果作為新員工的你，入職常規(guī)的大公司，通常會收到一個確定的工作規(guī)劃。老板會直接告訴你：“未來我們要做這樣的事，規(guī)劃是這樣的，你按照這個方向干就行了?！?/p>

但在字節(jié)的自由市場機制下，你會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：很多員工從入職的第一天開始，就是“缺少”工作規(guī)劃的。甚至有很多時候，管理者和你完成第一次溝通后，未來半個月甚至一個月，都不會主動找你。

從進入字節(jié)開始，你收到的常常就不是一個確定要完成的事項，而是一個相對開放的目標(biāo)。

比如“我們要提升商業(yè)化效率”，或者“我們要搞定某件事情”。這時，你會發(fā)現(xiàn)，你手里有的只是一個目標(biāo)，而不是一套已經(jīng)拆解好的規(guī)劃，也沒有既定的資源。

當(dāng)然，并不是每個人都能適應(yīng)這樣的環(huán)境的：

• 有的人（比如創(chuàng)過業(yè)的人們）會如魚得水： 他們更喜歡自己決策、渴望發(fā)揮創(chuàng)造力，覺得到了字節(jié)后約束變少了，非常適應(yīng)。

• 但是更多人則會強烈不適應(yīng)： 他們習(xí)慣了外部給好的規(guī)劃和來自制度和流程的確定性，習(xí)慣了有人告訴他“你應(yīng)該怎么干”。一旦少了這些，就會感到無所適從。這些人也會在無所適從和高壓下，從字節(jié)快速離開。

這個機制，也是字節(jié)篩選人才的一部分。幫助字節(jié)篩選出了那些更有主動性、更有野心、更渴望嘗試自己想法的員工，讓他們有機會去驗證自己的判斷。

目標(biāo)和拆解由誰完成，這也是KPI和OKR的差別。

3.2 自下而上的OKR：從“執(zhí)行指令”到“涌現(xiàn)智慧”

KPI 的工作過程，常常是自上而下的“拆解”。

說白了，就是基于公司的大目標(biāo)，一層層往下壓。 我們可以這樣拆解：今年用戶的復(fù)購要提升多少？日活要提升多少？ 為了提升日活，我們又要拉多少新用戶？要給老用戶發(fā)多少條促活短信？要做多少次簽到打卡活動？

在 KPI 體系下，指越拆越細(xì)，拆到終端員工，常常收到的，是一個確定的、被拆解完的死指標(biāo)。

這是一種自上而下的規(guī)劃過程。

但在字節(jié)跳動，雖然字節(jié)的 OKR 也有自上而下對齊的部分，但它更依賴自下而上的創(chuàng)意和想法。這也是字節(jié)這套“自由市場”組織體系的第一個特點。

實際上，當(dāng)你進入字節(jié)跳動，明確了你的目標(biāo)后，你確實會看到領(lǐng)導(dǎo)和同事在系統(tǒng)里@（提及）你的相關(guān) OKR。你可以把這理解為：這是領(lǐng)導(dǎo)和同事對你的“期待”。

但是，具體怎么實現(xiàn)這個目標(biāo)？到底做什么動作最有效？

領(lǐng)導(dǎo)不會規(guī)定好。字節(jié)要求作為員工的你，自己去想辦法，然后向上對齊。 你需要告訴你的領(lǐng)導(dǎo)：“為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我打算這么干?！?/p>

這時候你會發(fā)現(xiàn)，你做的很多事情，不一定是領(lǐng)導(dǎo)原本規(guī)劃的，而是你自己想做的。而通過 OKR 這個工具，你的想法就有了獲取資源和向上表達(dá)的機會。

OKR不是領(lǐng)導(dǎo)控制你的一個工具，而是一個“上下級達(dá)成共識”的工具。

有一個在早期字節(jié)，常常發(fā)生的“字節(jié)式”場景：

企業(yè)總歸還是要有規(guī)劃嘛，正常情況下在字節(jié)大家都會先定好OKR，兩個月后再回顧（現(xiàn)在調(diào)整為三個月）。 但在字節(jié)，哪怕你提前定好了 OKR，在回顧效果時，字節(jié)也允許你說：

“我過去定的那個 OKR 我沒干。因為中途我發(fā)現(xiàn)了一個更好的機會，所以我決定把精力投在這個新機會上。”

在我們的訪談中，不少員工都有過這種經(jīng)歷： 他定了一個 OKR，推進了一個星期，突然發(fā)現(xiàn)原有的做法不對，或者發(fā)現(xiàn)了一個更值得追尋的目標(biāo)。 于是，他完全推翻了自己之前的規(guī)劃。

假設(shè)這個員工比較特立獨行（或者是個社恐的“i人”），他甚至可能都沒怎么和領(lǐng)導(dǎo)溝通，直接就去干新方向了。直到復(fù)盤會上，他才和領(lǐng)導(dǎo)及周圍人說：

“原先的 OKR 被我推翻了，我發(fā)現(xiàn)了更好的做法。這是我交出來的數(shù)據(jù)，這是我跑出來的結(jié)果?！?/p>

只要這個新的做法被證明有效，他一樣能得到極好的評價。

你會發(fā)現(xiàn)，字節(jié)跳動OKR的目的，并不是讓領(lǐng)導(dǎo)可以自上而下控制員工，而是通過允許和鼓勵員工們“自下而上”、讓創(chuàng)意涌現(xiàn)出來。

3.3 內(nèi)部融資似的資源分配

定了OKR，有了目標(biāo)。

為了完成這個目標(biāo)， 你還需要獲取資源。

在傳統(tǒng)企業(yè)的那種自上而下分配任務(wù)的模式里，獲取資源的邏輯也很簡單：上級給你目標(biāo)，必然伴隨著分配指標(biāo)、分配動作，以及能讓這件事落地的資源。

而當(dāng)字節(jié)跳動完全變成了自下而上的工作的時候，這個時候員工要如何獲取資源呢？

字節(jié)解決這個問題的方式，依然非?！白杂墒袌觥薄绕鸱峙?，更像是員工自己要在內(nèi)部融資。

“資源方”們就像投資人：

在字節(jié)內(nèi)部，每一個研發(fā)、每一個運營，他們其實也在焦慮，也在物色機會和合作者。他們也在思考自己的 OKR，思考著：“接下來的兩個月，我能做什么樣的事情？有什么項目能幫我實現(xiàn)業(yè)務(wù)亮點，讓我交出一份更好的成績單？”

這時候，假設(shè)你是一個產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)了一個能帶來數(shù)據(jù)突破的好機會。你就不需要去向高層申請預(yù)算，你要做的是帶著你的想法，直接去找那些“可能給你資源”的研發(fā)和運營。

告訴他們：

“我的項目，能成為你 OKR 里最亮眼的一部分。”

而且你不需要說服所有人，甚至不需要先說服你自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)。你只需要在能觸及的資源方里，找到那一兩組聽懂了你的故事、并且愿意支持你的“投資人”。字節(jié)內(nèi)部總有很多組研發(fā)擁有資源，在渴望著好項目。

當(dāng)一個想法，不需要說服“一個個指定的對象”，而是可以向不同的人“融資”時，就更不容易因為不被某一個人理解而流產(chǎn)。

一旦說服成功，這件事就會同時出現(xiàn)在你們?nèi)健a(chǎn)品、研發(fā)、運營——的 OKR 中。

這種“通過融資、建立共識、獲取資源”的模式，替代了傳統(tǒng)的自上而下分配，解決了資源獲取的問題。

但是，憑什么一件事會有人想做、給你資源呢？除了改變世界的渴望和成就感，肯定是這件事能讓他得到更好的評價和回報。

不管是自下而上確立目標(biāo)和做法，還是為自己的想法獲取資源，繞不開的始終是“什么樣的事兒會得到更好的評價”。

那，字節(jié)的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？

3.4 評價簡單：數(shù)據(jù)即貨幣

在字節(jié)有一條隱形的匯率公式： 所有的工作，只要你能交出一個關(guān)聯(lián)于“業(yè)務(wù)提升”的數(shù)據(jù)結(jié)果，你的價值就會得到整個組織的認(rèn)可。

就像在自由市場內(nèi)，所有參與者追求的是金錢——在字節(jié)跳動內(nèi)部，大家一致追求的是數(shù)據(jù)的提升?！皵?shù)據(jù)”是字節(jié)跳動內(nèi)部，用于兌換業(yè)績和激勵的“硬通貨”，也是字節(jié)內(nèi)部幾乎唯一的貨幣。

如果你的數(shù)據(jù)好，那么你就能兌換到更高的獎金、更好的績效，以及更快的晉升速度。

而且每個字節(jié)人，總是能看到身邊有人靠著業(yè)績，得到了遠(yuǎn)高于同齡人的年終獎，實現(xiàn)了火箭式的晉升。字節(jié)讓很多年輕人在遠(yuǎn)短于大多數(shù)企業(yè)的時間成為了高管，比如2024年時，抖音的新晉總負(fù)責(zé)人韓尚佑，開始管理抖音的6億日活、幾千億的營收時，他才剛剛34歲。

數(shù)據(jù)導(dǎo)向、更客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，以及只要能實現(xiàn)更好的數(shù)據(jù)，就能快速晉升的回報和激勵機制，刺激著所有字節(jié)員工去尋找機會和更好的做法，也讓字節(jié)的資源方們更愿意為一個有機會的項目提供資源。

同時，那些無法帶來數(shù)據(jù)提升的人，也會被淘汰離開。

最終留在字節(jié)的，就更多是那些總能找到辦法、為業(yè)務(wù)帶來突破，能讓數(shù)據(jù)因此而提升的人。

當(dāng)然，很多企業(yè)現(xiàn)實中遇到的困難是：我也知道評價客觀、給員工更科學(xué)的激勵會更好，我也想像字節(jié)一樣，用數(shù)據(jù)做評價，但是很多工作，就是沒法用數(shù)據(jù)評價呀？

比如：研發(fā)工作的質(zhì)量。

字節(jié)的解法是：任何工作，只要你去找，大多數(shù)時候總能找到用數(shù)據(jù)評價的方式。

比如：一個技術(shù)架構(gòu)師，寫了一個技術(shù)工具，多少人用？多少人看了他的文檔？看完文檔是好評還是差評？越多人使用、肯定會產(chǎn)生越多的求助和答疑需求，多少人會遇到問題，再找這個開發(fā)者？這些人數(shù)、好評率，都能變成評估架構(gòu)師工作價值的指標(biāo)。

這幾個要素，不僅讓字節(jié)的組織機制區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的科層制，也讓字節(jié)內(nèi)部的高素質(zhì)人才，以極高效率被驅(qū)動了起來：

自下而上的任務(wù)形成：保證了每個人有創(chuàng)造的機會和權(quán)限。

內(nèi)部融資：保證了好的想法不會因為特定的人不理解而流產(chǎn)，只要有人理解、有人認(rèn)可，就能獲取到資源。

評價規(guī)則極為簡單：規(guī)則透明、簡單，每個人為結(jié)果負(fù)責(zé)。只要你能夠交出漂亮的數(shù)據(jù)，你就能得到激勵和好的評價。 而且字節(jié)保證優(yōu)秀員工得到的獎勵金額和晉升速度，一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)強過大多數(shù)公司。讓數(shù)據(jù)，成為了指引所有人追逐的發(fā)動機。同時也淘汰掉那些無法實現(xiàn)結(jié)果的人。

如果我們說：互聯(lián)網(wǎng)公司，有別于其他行業(yè)的特點，是高人才密度、數(shù)據(jù)導(dǎo)向、快速試錯、自由靈活，那么字節(jié)跳動，可以說是互聯(lián)網(wǎng)公司中的互聯(lián)網(wǎng)公司。

從結(jié)果來說，正是這樣的狀態(tài)，讓字節(jié)擁有了其他公司都很難企及的組織能力。才有了成為APP工廠的條件。

對比于大多數(shù)習(xí)慣向下控制的企業(yè)：自上而下拍任務(wù)和動作、分配資源、員工并不真正為結(jié)果完全負(fù)責(zé)、評價標(biāo)準(zhǔn)也常常更模糊。字節(jié)這樣的狀態(tài)，更接近于一個“自由市場”。

“自由市場”的優(yōu)勢是，因為給了所有員工更大的行動自由，能夠發(fā)揮大多數(shù)人更強的創(chuàng)造力。

不過，如果字節(jié)內(nèi)部僅僅是一個自由市場——畢竟字節(jié)之外，在外部的市場里，一樣也有優(yōu)秀的人才、也有投資人，一樣是自由市場——憑什么字節(jié)這個內(nèi)部的自由市場，就能戰(zhàn)勝外面的自由市場，讓紅果、番茄這樣的產(chǎn)品，在字節(jié)內(nèi)部誕生？而非誕生自外部的自由市場呢？

一定還有一些因素，讓字節(jié)內(nèi)部的自由市場，誕生好產(chǎn)品的概率，優(yōu)于外部的自由市場。

3.5 在字節(jié)的內(nèi)部，濃縮了更高的人才密度，也有著對算法、增長更多的經(jīng)驗積累和信仰

首先，是遠(yuǎn)高于外部市場的人才密度。

大多數(shù)大公司，都難以像字節(jié)一樣，容納這么多創(chuàng)過業(yè)的人。

有一位曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)的人，入職了字節(jié)，對比了字節(jié)內(nèi)部與字節(jié)外部的自由市場之后，他給字節(jié)的評價是：

在自己創(chuàng)業(yè)時，自己是招募不到這么好的人才的。但到了這里，他會驚訝地發(fā)現(xiàn)，周圍的人才密度、能看到的信息、能調(diào)動的預(yù)算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他當(dāng)年在外面所能接觸到的程度。

雖然也有不好的一面，就是在字節(jié)跳動內(nèi)部，畢竟身處一個大組織，溝通協(xié)同的成本肯定比自己當(dāng)老板時要高。但是，字節(jié)的自由市場機制，依然保證了他可以推動、落地那些你認(rèn)為對公司有價值的獨立想法。

正因為擁有了“大公司的頂級資源”加上“創(chuàng)業(yè)公司的自由度”，字節(jié)跳動相當(dāng)于在保留創(chuàng)業(yè)者自主性的同時，讓創(chuàng)業(yè)者們有了更容易獲取到優(yōu)秀人才和預(yù)算的融資環(huán)境。也才得以留存及吸引數(shù)量龐大的、有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人才。

哪怕不是創(chuàng)過業(yè)的人才，而是技術(shù)型人才，也會感知到字節(jié)的人才密度。

比如：有一個位發(fā)，他寫的本來是一個國內(nèi)相對冷門的語言。在加入字節(jié)跳動之前，他主要是在 GitHub 上、在國內(nèi)那個語言的垂直社區(qū)上尋找寫代碼相關(guān)的輔助。

但是后來到了字節(jié)之后，他發(fā)現(xiàn)了一個讓他意外的事實：字節(jié)內(nèi)部的文檔，遠(yuǎn)比外面的文檔還要厲害；字節(jié)內(nèi)部的大神，也遠(yuǎn)比外部的大神還牛。

為什么呢？

除了人才密度本身，本質(zhì)還是因為那套“數(shù)據(jù)即貨幣”的評價體系。在開源社區(qū)，分享主要靠情懷。但是在字節(jié)，寫文檔、做內(nèi)部開源、分享技術(shù)，這些動作本身，也是被認(rèn)可的“業(yè)績數(shù)據(jù)”。只要有數(shù)據(jù)，就會得到公司的嘉獎和認(rèn)可。

所以，字節(jié)內(nèi)部自然就形成了濃厚的技術(shù)氛圍。

當(dāng)一個技術(shù)人員進入字節(jié)之后，對比他此前的公司，他會發(fā)現(xiàn)：

在此前的公司，他更多被考評的是“時間壓力”——“這個功能周五能不能上線？”因為他在此前的公司里只是乙方，業(yè)務(wù)團隊對技術(shù)乙方，最主要的要求就是上線時間和bug數(shù)量。針對技術(shù)的深度討論，在很多場合不會發(fā)生。

但是在字節(jié)內(nèi)部，做技術(shù)的時候，他們會發(fā)現(xiàn)：大家反而愿意在“技術(shù)討論”上花更多時間。

比如大家會在評審會上討論：針對完成這個業(yè)務(wù)需求，什么是最好的解決方案？什么是最好的代碼架構(gòu)？還有哪些工具可以利用？這些工具長期的維護成本變化、實現(xiàn)成本的變化是如何的？代碼是否能夠健壯、能夠更好地兼容？

這種對技術(shù)的尊重和死磕，對于真正有追求的技術(shù)型人才來說，就是最大的吸引力。

其次，因為今日頭條、抖音等產(chǎn)品的成功，字節(jié)內(nèi)部，有著更多可被快速調(diào)取的成功業(yè)務(wù)經(jīng)驗和資源。

字節(jié)擁有著中國幾乎最強的算法能力、增長能力和商業(yè)化能力。而且，這三個能力在很長時間里，都是中臺化的。

有別于大多數(shù)企業(yè)常見的：做一個新業(yè)務(wù)，開一個事業(yè)部。

字節(jié)跳動很長時間的組織架構(gòu)里面，最主要的只有三個大部門：增長、推薦算法和商業(yè)化。做一個新業(yè)務(wù)時，要從這三個部門調(diào)集資源。

而這三個部門，集中了字節(jié)跳動的經(jīng)驗和人才。這就意味著，在字節(jié)做抖音、做番茄小說時，被派過來的，可能就是中國市場上在算法、增長和商業(yè)化上能力最強的人之一。

他站立的起點，是字節(jié)早已在這幾個問題上完成的技術(shù)積累和經(jīng)驗沉淀。

在抖音增長團隊看來，快手在很長時間里，哪怕努力追趕，距離字節(jié)的增長能力也一直有著至少2-3年的差距。

字節(jié)內(nèi)部，還有著著名開放的文檔環(huán)境，在飛書上，可以查到各種做過類似業(yè)務(wù)的人的經(jīng)驗分享。

再加上一旦看到業(yè)務(wù)機會，大力出奇跡的預(yù)算原則。

這都讓字節(jié)內(nèi)部的自由市場，在做“算法驅(qū)動的內(nèi)容產(chǎn)品上”，不管是擁有的人才、經(jīng)驗、預(yù)算等所有資源，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于外部市場。

當(dāng)內(nèi)部市場因為人才密度、經(jīng)驗和資源，在做內(nèi)容產(chǎn)品時優(yōu)于外部市場，一個個成功產(chǎn)品，就能不斷在字節(jié)內(nèi)誕生。

而且，這套基于自由市場的機制，還造成了一個反常的現(xiàn)象：那就是，吸引了如此多的人才，到了今天，字節(jié)已經(jīng)有超過10萬員工?？勺止?jié)卻沒有像其他這樣規(guī)模的企業(yè)一樣，出現(xiàn)創(chuàng)造力衰退的大企業(yè)病。

為什么呢？

3.6 內(nèi)部競爭，確保了字節(jié)有著持續(xù)旺盛的創(chuàng)造力

在大多數(shù)企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造力往往只存在于早期。隨著企業(yè)變大，創(chuàng)造力就漸漸消失了。

核心原因就在于“權(quán)限的固化”和“階層的固化”。

因為，隨著時間推移， 打過勝仗的高管們，不愿意再探索新的領(lǐng)域，于是開始變保守、變懶惰，想“躺在功勞簿上”過日子。

但在字節(jié)的自由市場里，挑戰(zhàn)者是無處不在的。任何一個人都可能成為你的對手。

挑戰(zhàn)者的存在，讓功勞簿上幾乎躺不住人。

比如說我們在很多企業(yè)都會看到的一個現(xiàn)象：有一個人“從0到1”做成了一件事，那么這件就是他的項目，他的“領(lǐng)地”，后面項目變大了，增加的團隊理所應(yīng)當(dāng)?shù)亩家蛩麉R報。即使這個人只擅長“從 0 到 1”。當(dāng)這個項目進入到了“從 1 到 10”、“從 10 到 100”的階段時，他并不是最好的運營者，他并不能夠帶團隊推出最好的成績，這也仍舊是他的項目，他的“領(lǐng)地”。

但在字節(jié)，永久的領(lǐng)地是不存在的。這個“自由市場”允許任何一個人向現(xiàn)有的領(lǐng)地占領(lǐng)者發(fā)起挑戰(zhàn)。

一旦旁邊的一個人研究后發(fā)現(xiàn)：“誒，你這個業(yè)務(wù)到了從 1 到 10 的階段，其實做得并不好。我發(fā)現(xiàn)了更好的方法，能比你跑得更快?！?/p>

這時，挑戰(zhàn)者無需經(jīng)過現(xiàn)有負(fù)責(zé)人的許可。 他完全可以在自己的 OKR 里列上一項：“我要做這個業(yè)務(wù)，并且增速更快，業(yè)績更好?！?/p>

只要他能論證方案可行，并且通過我們前面說的“融資”方式，說服周圍的資源方支持他，他就擁有了挑戰(zhàn)的機會。

一旦挑戰(zhàn)成功，新的挑戰(zhàn)者交出了更快的增速、更好的業(yè)績。那些原本服務(wù)于老業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的資源，就會向這個新的挑戰(zhàn)者傾斜——因為資源方也希望跟著更有希望的人，拿到更好的數(shù)據(jù)，獲得更好的評價。

這套機制，幫助字節(jié)規(guī)避了大公司最頭疼的“階層固化”問題。

結(jié)果就是，在抖音爆火后，很多人都會認(rèn)為，字節(jié)會像其他很多大公司一樣，不再能找到下一個大的機會。但是之后的Tiktok、飛書、番茄小說、紅果短劇，一個個機會仍然在推動字節(jié)攀上下一個高峰。

因為在字節(jié)，哪怕你有過輝煌的業(yè)績，也不能擁有“維持現(xiàn)狀”的安全感。你必須持續(xù)尋找新的突破口，否則就會被隔壁的挑戰(zhàn)者取代。

挑戰(zhàn)者們讓團隊沒有了躺平的選項，必須不斷尋找下一個突破口。

這也讓字節(jié)擁有了不斷突破的強勁動力。

但是與此同時，也帶來了嚴(yán)重的問題：當(dāng)員工沒有安全感時，多數(shù)員工注定會變得短視。

安全感，來自于對未來的穩(wěn)定預(yù)期：當(dāng)我知道，我明天只要干什么、后天只要干什么，就不會被批評，就能保住我的工作時，大多數(shù)人才會有足夠的安全感。

在字節(jié)的自由市場中，任務(wù)不確定、環(huán)境快速變化、每兩個OKR周期一次的淘汰和競爭，破壞了一線員工們的安全感。

沒有既定領(lǐng)地，隨時可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，破壞了管理者們的安全感。

在早期，人才不足、業(yè)務(wù)快速增長時，所有的字節(jié)人更容易一致對外、為業(yè)務(wù)尋找新的突破口。但是，當(dāng)人才越來越多、業(yè)務(wù)機會不足以滿足人才的胃口時，內(nèi)部的挑戰(zhàn)會越來越多，對安全感的破壞，也會越來越嚴(yán)重。

沒有安全感，是每一個創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)，當(dāng)你面對一個開放的市場、無處不在的競爭時，安全感注定是奢侈品。

但是，哪怕是創(chuàng)業(yè)者們，在面對自由市場時，也常常被焦慮所困。更何況，大多數(shù)人還無法具備像創(chuàng)業(yè)者一樣的意志力。

結(jié)果就是，不能長期承受不安全感的員工難免會變得“短視”。

為了得到安全感，總是那些更容易快速看到效果、拿到數(shù)據(jù)的動作，才能優(yōu)先得到資源。

但是，總有一些動作，短期之內(nèi)很難看到數(shù)據(jù)表現(xiàn)，但又必須要做的——比如：算法和內(nèi)容背后的價值觀，除了讓用戶成癮的內(nèi)容，能否減少用戶對內(nèi)容的反感；組織建設(shè)上的投入，幾乎總是需要幾年時間才可能看到效果。

當(dāng)大部分員工被要求注重短期利益，快速給數(shù)據(jù)出成效，那字節(jié)要如何讓那些長期主義的動作得以落地呢？

既然數(shù)據(jù)指標(biāo)是最主要的貨幣，員工們主要追求的是公司認(rèn)可的指標(biāo)的實現(xiàn)，那么只要字節(jié)跳動不斷修正內(nèi)部的指標(biāo)體系，就能引導(dǎo)員工認(rèn)識到“什么是這一階段被認(rèn)可的價值”。

這是對自由市場的宏觀調(diào)控。

通過找到可以驅(qū)動長期主義動作在此刻被做出的短期指標(biāo)，修正指標(biāo)體系，那些長期主義的動作在字節(jié)內(nèi)會有落地的基礎(chǔ)。

這個指標(biāo)修正的過程，有兩個機制：

• 第一，團隊基于外部市場和用戶反饋的自發(fā)修正；

• 第二，基于領(lǐng)導(dǎo)的自上而下，尤其是創(chuàng)始人（張一鳴）的戰(zhàn)略判斷。

3.7 基于外部市場和用戶的反饋，避免短視

先說第一個機制，基于外部市場和用戶反饋。

比如，改善“用戶疲勞感”的修正是這樣發(fā)生的：正常情況下，做抖音或今日頭條，最值錢的“硬指標(biāo)”肯定是：DAU（日活）、用戶時長、以及變現(xiàn)效率。這些是直接指標(biāo)，能算出錢來。

為了追求這些數(shù)據(jù)，最有效的辦法可能是：給用戶最強烈的感官刺激。越“短平快”、越刺激，數(shù)據(jù)就越好。

但忽然有一天，有人通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了異常： “為什么有些用戶活躍了一段時間后，突然就流失了？” 原因并不是抖音不夠刺激，反而是因為太刺激了。用戶積累了嚴(yán)重的疲勞感，甚至產(chǎn)生了一種生理上的不適。

當(dāng)數(shù)據(jù)佐證了這一點，公司的指揮棒就變了。 “對用戶疲勞感的管控、將刺激程度控制在合理范圍”，就會立刻成為字節(jié)認(rèn)可的下一個重要目標(biāo)。在這個新貨幣的要求下，懂得“克制”的算法，反而比一位追求“刺激”的算法更值錢。

來自“外部監(jiān)管要求”的修正，也會以同樣的邏輯發(fā)生：如果是純粹的順應(yīng)人性，擦邊內(nèi)容、獵奇謠言肯定最容易留住用戶。 但當(dāng)外部監(jiān)管介入，對內(nèi)容提出要符合主流價值觀、限制某些低俗內(nèi)容、保護未成年人的要求時，這些要求會被迅速量化進字節(jié)的指標(biāo)體系。

于是，圍繞“內(nèi)容價值觀”、“未成年保護”的一組工作，在內(nèi)部市場上的定價被瞬間拉高，這時，就一定會有人去認(rèn)領(lǐng)，并得到公司的資源支持。

這就是第一種修正：基于外部市場和用戶的反饋，團隊會不斷完善目標(biāo)體系，用新的“高價指標(biāo)”來對抗單純追求增長的“短視”——這其實是字節(jié)指標(biāo)體系的學(xué)習(xí)過程。

但是，有些長期主義的動作，是無法這樣通過指標(biāo)體系的學(xué)習(xí)自然解決的：比如組織迭代、人才升級等等。

就需要用到另一種修正機制。

字節(jié)跳動今天的組織能力，很大程度上來自于第二種機制下，自上而下的設(shè)計過程。

3.8 基于目標(biāo)自上而下的對齊，讓目標(biāo)更長期

第二種修正機制：基于目標(biāo)自上而下的指標(biāo)設(shè)計。

在這個環(huán)節(jié)，作為公司的最高管理者，張一鳴如何思考業(yè)務(wù)、如何將其轉(zhuǎn)變成指標(biāo)設(shè)計，就會變得非常重要。如果說字節(jié)的組織，像是一串快速前進的火車車廂，那么張一鳴需要充當(dāng)起指引方向的火車頭。

作為公司老板，張一鳴的OKR所提到的指標(biāo)，常常就是全公司價值最高的指標(biāo)，在張一鳴的OKR里，常常穩(wěn)定的出現(xiàn)這么三個模塊：

第一個模塊，是關(guān)于經(jīng)營指標(biāo)的，也是我們常規(guī)容易理解的收入、日活等指標(biāo)。這組指標(biāo)，保障了公司最終的業(yè)務(wù)結(jié)果。

而第二個模塊，一定是關(guān)于產(chǎn)品的，他會相信，如果日活增長只來自營銷和增長動作，不來自于產(chǎn)品本身的體驗提升，這樣的增長一定不健康。

但是，很多體驗提升的動作，未必能馬上看到日活、收入上的數(shù)據(jù)結(jié)果。所以，產(chǎn)品體驗需要被單獨關(guān)注。

第三個模塊，則總是關(guān)于組織。有可能是某個團隊的組建、某個組織機制的建立。

甚至，在張一鳴某一周期的OKR中，曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣一條公司級別的雙月目標(biāo)：“讓所有會議結(jié)束后一小時之內(nèi)，都能發(fā)出會議紀(jì)要”。

因為組織的變化，在日活、收入指標(biāo)中，更難短期看到影響。

對于此，張一鳴曾經(jīng)分享過自己的思考：

• 一個好公司，最終目標(biāo)是商業(yè)收入。

• 字節(jié)作為一家2C業(yè)務(wù)為主的公司，健康的收入應(yīng)該來自于日活。

• 日活來自于好的產(chǎn)品體驗。

• 好的體驗來自于好的團隊。

• 而好的團隊，最終取決于我們有沒有一個好的組織形態(tài)，能不能招到、留下和發(fā)揮好那些最優(yōu)秀的人。

“建設(shè)組織”是一切數(shù)據(jù)指標(biāo)健康增長的源頭，雖然從數(shù)據(jù)指標(biāo)上看，組織建設(shè)距離當(dāng)下的“收入”隔著十萬八千里，但它是那塊最底層的基石，必須在當(dāng)下就開始行動。

但是，“建設(shè)組織”這個詞太虛了，怎么考核？怎么落地？ 怎么驅(qū)動團隊行動起來？

于是，在張一鳴的OKR中，這樣的目標(biāo)就會出現(xiàn)：“會議結(jié)束后1小時發(fā)出會議紀(jì)要”、“讓信息流動更順暢”、“讓員工得到的評價更公允”等等。

這類指標(biāo)，乍一看并不是常規(guī)的收入、利潤指標(biāo)。但在那個 OKR 周期里，因為它成了張一鳴最關(guān)注的指標(biāo)之一，整個公司也會立刻行動起來。

為了達(dá)成這個指標(biāo)，團隊就會有人自發(fā)向上對齊，開始行動，組織機制的討論調(diào)整、飛書的優(yōu)化就會發(fā)生。

張一鳴定義的數(shù)據(jù)指標(biāo)，成為了新的、可以兌換成績的貨幣。對貨幣的定義和調(diào)整，成為了張一鳴對字節(jié)這個自由市場主要的調(diào)控方式，讓張一鳴作為組織定義者的意志得以被快速貫徹。

張一鳴作為整個公司的管理者，他最核心的總是兩個工作：一是組織機制本身的設(shè)計，二是在機制運轉(zhuǎn)時，充當(dāng)“指引長期方向的火車頭”。把那些長期的愿景，翻譯成當(dāng)下可以執(zhí)行的、具體的“行動切入點”，并把它變成公司的核心指標(biāo)，最終推動團隊行動起來。

于是你會發(fā)現(xiàn)，只要能找到這樣的“切入點”，那些需要漫長時間才能看到效果、無法直接關(guān)聯(lián)到利潤的動作，一樣能在字節(jié)內(nèi)部發(fā)生。

比如對研發(fā)來說，“完成同樣功能，代碼行數(shù)降低”這件事不直接關(guān)乎利潤，但它是一個效率提升的動作。

比如審批流程的縮短，跳過那些總是默認(rèn)通過、沒起到價值的流程環(huán)節(jié)等等。

3.9 字節(jié)的組織機制

回頭看來，我會這么理解字節(jié)的組織機制：

區(qū)別于其他大企業(yè)的科層制，字節(jié)以數(shù)據(jù)指標(biāo)作為主要標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套“自下而上、內(nèi)部融資、評價簡單”的“自由市場”組織體系。

當(dāng)這套能激發(fā)員工更強主動性的機制，擁有極高密度的人才時，人才之間的自然競爭、對成就與激勵的渴望、無處不在的挑戰(zhàn)者，使得字節(jié)擁有了強大的前進動力。

雖然它有“短視”這個問題，但通過整個組織對“外部市場和用戶反饋”以及“創(chuàng)始人充當(dāng)火車頭，自上而下對齊”這兩個補丁，使得字節(jié)在張一鳴這個火車頭的帶領(lǐng)下，總能快速奔向長期正確的方向。

這套機制，解決了大公司最頭疼的“階層固化”和“養(yǎng)老”問題。 它讓字節(jié)在擁有 15 萬人的體量下，依然保持了極高的人才密度和創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)斗力，甚至容納了數(shù)量最多的創(chuàng)業(yè)者。

也正是依靠這套機制，讓字節(jié)在AI算法時代，憑借“算法+”所向披靡。造就了抖音、TikTok、番茄小說等連續(xù)爆款，成為當(dāng)之無愧的“APP 工廠”。

也因此，很多企業(yè)都希望自己能學(xué)習(xí)字節(jié)：畢竟，誰不希望自己的企業(yè)能像字節(jié)一樣，員工主動、持續(xù)突破呢？

但是，絕大多數(shù)企業(yè)，都學(xué)不了字節(jié)：

一方面，是大多數(shù)企業(yè)都無法像字節(jié)一樣，容忍自由市場帶來的資源浪費。

大多數(shù)創(chuàng)造性工作，注定會失敗，當(dāng)允許發(fā)揮大多數(shù)人的創(chuàng)造力時，也難免產(chǎn)生巨大的資源浪費，也正因此，字節(jié)將允許每個人的嘗試、浪費限定在了一定的時間范圍內(nèi)（2個OKR周期），這也是減少浪費不得不做出的選擇。哪怕如此，也只有擁有字節(jié)的高收入、高毛利、強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的業(yè)務(wù)，才能支撐起一個產(chǎn)生如此大資源浪費的自由市場。大多數(shù)企業(yè)沒有這樣的收入來源，就都無法模仿字節(jié)。

其次，是大多數(shù)企業(yè)，并沒有一個張一鳴這樣的創(chuàng)始人，能夠不斷看向未來、識別出什么是“當(dāng)下必須做出的、對未來至關(guān)重要”的行動，成為火車頭，對抗不安全感導(dǎo)致的短視。

另一個原因是，字節(jié)所擅長的“算法驅(qū)動的內(nèi)容產(chǎn)品”，幾乎是業(yè)務(wù)鏈條最短、動作見效最快的產(chǎn)品。

大多數(shù)字節(jié)涉及的內(nèi)容產(chǎn)品，基本只涉及用戶、達(dá)人，這兩個環(huán)節(jié)——這就意味著，一個員工調(diào)整了算法，很可能第二天就能看到數(shù)據(jù)變化、用戶留存率提升；一個員工調(diào)整了對達(dá)人的激勵，很可能達(dá)人下周就會更多發(fā)布內(nèi)容。

大多數(shù)其他業(yè)務(wù)，鏈條都沒有這么短、也很難讓動作如此快速見效。

這也是在AI大模型時代，字節(jié)從前一個時代的領(lǐng)軍者，變成了新時代的跟隨者的主要原因。

04 AI大模型時代，耐心成為了成功的必要條件

如果我們回頭看看字節(jié)所擁有的條件和資源——在進入大模型時代時，字節(jié)作為上個AI時代的王者，手里握著幾乎最好的一手牌，在能夠激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造力的自由市場機制下，字節(jié)本應(yīng)也是這個AI時代的王者：

• 它有錢：買得起最多的顯卡（巨大預(yù)算）；有著“大力出奇跡”的預(yù)算和勇氣。

• 它有人：有最好的算法人才、給著最高的工資；它有最高密度的創(chuàng)業(yè)者員工，而且，公司的階層并不固化，自由市場的機制，保證了員工們有提出自己的想法、發(fā)明創(chuàng)造的機會。

• 它還有巨大的用戶量和海量的數(shù)據(jù)，有條件實現(xiàn)最好的產(chǎn)品體驗。

• 甚至，它的員工們，還擁有著最多的創(chuàng)業(yè)熱情、和對AI最強的信仰。

很多人可能不能理解AI信仰的價值——

對于大多數(shù)企業(yè)，在算法時代不能快速跟進、在大模型時代不能跟上潮流、甚至遲遲不能應(yīng)用AI，最大的阻礙，并不是人才素質(zhì)，而是不相信AI，對AI沒有信仰。

在這一點上，字節(jié)跳動可能擁有著中國數(shù)量最多、真正信仰AI的人。

因為字節(jié)跳動在上一個AI算法時代，本身就是中國最早的、也是最成功的 AI 企業(yè)，所以員工們在字節(jié)，親眼見證了算法和 AI 能夠爆發(fā)出的驚人能量。

這讓字節(jié)內(nèi)部，擁有著對AI幾乎最強的信仰。

大量原生的AI創(chuàng)新，一直在字節(jié)跳動內(nèi)部持續(xù)誕生：

比如：“剪映”是中國此前最成功的AI內(nèi)容創(chuàng)造產(chǎn)品。

剪映之所以能成為中國視頻剪輯軟件里的翹楚，核心原因之一是： 在剪映早期的第一任負(fù)責(zé)團隊心中，有一個樸素的信念——他們堅信，剪輯軟件的操作不應(yīng)該太復(fù)雜，操作復(fù)雜只會讓使用門檻變高，很多人就會用不起來。

因此，在做剪映時，他們的原則是：所有能夠用 AI自動 實現(xiàn)的功能，一定都用 AI 實現(xiàn)，輕易不加功能、不增加人工操作的復(fù)雜度。那段時間，只要做短視頻，說到剪輯工具，幾乎所有人都推薦剪映。這使得剪映變成了國內(nèi)第一個真正用 AI 輔助內(nèi)容生產(chǎn)的、現(xiàn)象級的內(nèi)容生產(chǎn)型應(yīng)用。

“番茄小說”則是直接用AI實現(xiàn)了漫畫日更。

很多人喜歡看小說，但也有很多人喜歡看漫畫。而 從小說到漫畫，是一個生產(chǎn)成本極高的跨越。寫小說只需要打字，但畫漫畫涉及到構(gòu)圖、分鏡、上色，人力成本遠(yuǎn)高于小說。

相比于大多數(shù)公司，需要人就堆人，字節(jié)跳動的團隊看到一件事需要大量人工時，會有更大的概率先想一想“能不能用AI解決”。

于是，當(dāng)其他小說網(wǎng)站還只能做到小說“日更”時，字節(jié)跳動竟然靠著AI作畫，實現(xiàn)了漫畫“日更”。

只要今天小說的這一章發(fā)出去，后臺用 AI 一生成，人工簡單一校準(zhǔn)，漫畫就出來了。

漫畫日更，讓番茄小說，也吸引到了那些更習(xí)慣看漫畫的用戶。

我也曾經(jīng)在一個場合，強烈感知到了字節(jié)員工對AI的信仰、和AI創(chuàng)業(yè)的熱情。2023年，當(dāng) ChatGPT 橫空出世，行業(yè)里時不時會有人舉辦AI Hackathon（黑客松）創(chuàng)業(yè)大賽。

當(dāng)我受邀去觀察一場 300 人參與的AI創(chuàng)業(yè)大賽時，會發(fā)現(xiàn)這 300 名參賽者組成了 100 個團隊的比賽中，至少有 80-100 人，是字節(jié)跳動的員工。

對比之下，來自谷歌中國的可能只有十幾個人，來自百度的不到十個，來自阿里的也不到十個。這就意味著，字節(jié)一家公司貢獻的擁抱 AI 浪潮、渴望在AI領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者數(shù)量，大過了其他所有互聯(lián)網(wǎng)大廠的總和。

有AI信仰、渴望創(chuàng)造的人才，足以支撐起創(chuàng)新的源頭。

握著最好的一手牌，正常情況下，甭管是 GPT，還是其他的殺手級 AI 應(yīng)用，最應(yīng)該誕生在字節(jié)。

按照既往規(guī)律，這輪AI的競爭，舍字節(jié)其誰。

4.1 當(dāng)字節(jié)的“自由市場”，撞上“科研高墻”？

但這次，不一樣。

字節(jié)靠著大力出奇跡累積來的日活，不僅在25年初被DeepSeek快速超過，甚至在這輪AI大模型時代，字節(jié)連入場都慢了行業(yè)大半拍。

回看這一輪 AI大模型時代能夠贏得頭籌的公司，你會發(fā)現(xiàn)，這些公司通常是在 2018 年前后就已經(jīng)成立，在 2020 年前后就已經(jīng)開始重注投入新的技術(shù)方向。

而字節(jié)跳動，直到 GPT 已經(jīng)火爆、AI大模型的能力，已經(jīng)被整個市場看到之后，才終于開始行動。

在字節(jié)內(nèi)部的復(fù)盤中，梁汝波說：字節(jié)在之前，完全沒有看到大模型這個機會的存在。

為什么會這樣呢？

不是說字節(jié)有著高密度的人才、有技術(shù)信仰、有AI信仰，又能釋放人才的創(chuàng)造力嗎？明明手上有著最好的一手牌，為啥還打輸了呢？

因為在大模型時代，絕大多數(shù)爆火的公司，靠的不是大力出奇跡的用戶規(guī)模、或者成熟技術(shù)在各個領(lǐng)域的應(yīng)用，而是靠的是技術(shù)上的突破和革新。

最早讓大模型進入互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)人視野的GPT是如此，Gemini是如此，在2025年年初，爆火的DeepSeek也是如此。

在不少AI創(chuàng)業(yè)者的觀感中：DeepSeek出來之前，自己老家的親戚們不知道自己是在干什么的，但是DeepSeek出來之后，親戚們也會問，你們干的是不是就是DeepSeek。

因為DeepSeek的深度思考模式，讓大模型有了穩(wěn)定的推理能力，也讓我們對大模型的不信任大幅降低。

這個時期，很像是特斯拉出現(xiàn)的那個時期，決定大家買不買電動車的，還不是空間體驗、自動駕駛等問題，而是續(xù)航里程。

這一次，字節(jié)那套無往不利的“自由市場”機制，似乎撞上了一堵它翻不過去的“科研高墻”。

面對“科研的高墻”，原來的那套打法貌似失靈了。

為什么？

為什么自由市場這套字節(jié)引以為傲的機制，遇到科研問題，就失靈了呢?為什么DeepSeek就可以？

4.2 科研高墻的3個獨特問題

因為做科研，有3個躲不開的問題需要面對。

第一個問題叫做：路線不明。

也就是方向的不確定。哪怕是再牛的科學(xué)家，他探索的技術(shù)方向也可能是錯的，他也不可能了解所有的技術(shù)方向。

甚至于，科學(xué)家之間也很難通過溝通、對哪條路可行達(dá)成共識。

第二個問題叫做：結(jié)果未知。

也就是結(jié)果的不確定?？蒲袉栴}，沒有人能夠保證一定能被解決，也沒人能保證按時交出數(shù)字結(jié)果。 哪怕是最牛的科學(xué)家，他在實踐科研問題的過程中，也是失敗多于成功的。

第三個問題叫做：周期漫長。

也就是時間的不確定。探索性問題，不止失敗的概率大，而且我們發(fā)現(xiàn)，它驗證成功和失敗所需要的周期，常常會更長。

道路不明、結(jié)果未知、周期漫長，這就是任何一個組織或者機構(gòu)做科研，都要面臨的3個獨特問題。

也正是這三個問題，讓DeepSeek或者GPT這樣的突破，無法在字節(jié)自發(fā)誕生。

其實，很多研發(fā)，是渴望追求更新的技術(shù)、更新的架構(gòu)的。都希望做那些能影響世界的、酷的事情。

在算法工程師這個領(lǐng)域，這樣的研發(fā)人員，數(shù)量尤其多。

我此前也管過算法工程師，你會發(fā)現(xiàn)，所有的算法工程師，他們的本能是抗拒“純業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的。很多工程師都會說：“我看了某篇論文，我想試試；我覺得有另外一個解決方案，我想試試?！?/p>

這是選擇了算法的工程師們不少人的追求。

實際上，字節(jié)的技術(shù)氛圍在行業(yè)里也是Top級的。

于是，歷史上我們看到有很多——比如說谷歌的工程師、或者微軟亞洲研究院的算法工程師——會非常渴望加入字節(jié)。就是因為認(rèn)可字節(jié)在技術(shù)上的領(lǐng)先性、技術(shù)上的成就和氛圍。

但是，當(dāng)他們加入字節(jié)之后，字節(jié)確實有著領(lǐng)先的技術(shù)和更好的技術(shù)氛圍，只不過，和他們想象的不太一樣：

一方面：

確確實實，在字節(jié)的技術(shù)人員會得到更公允的評價；內(nèi)部的文檔沉淀是更好的；關(guān)于技術(shù)討論和分享的氛圍，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強過其他大企業(yè)的。

但是，另一面：

一個算法工程師本來是為了做更新、更炫的技術(shù)，為了改進算法，或者為了率先在 AI領(lǐng)域做出點什么，才加入字節(jié)的。

但當(dāng)他進來之后，他會發(fā)現(xiàn)：他的領(lǐng)導(dǎo)常常很現(xiàn)實。

他的領(lǐng)導(dǎo)會跟他說：

“你看，你是我招的人。我肯定希望你能夠活下去。

否則，如果我招的人總是不能活下去，那對我來說，在管理相關(guān)的數(shù)據(jù)指標(biāo)上，也會不太好看。

所以，雖然我知道你有技術(shù)追求，但是為了讓我招的人能夠活下去，我們必須面對現(xiàn)實。”

什么是必須面對的現(xiàn)實呢？

就是在“自由市場”這個組織體系下，如果你連續(xù)兩個 OKR 考核周期（也就是以前的四個月，現(xiàn)在的六個月），你交不出任何讓公司認(rèn)可的數(shù)字，那么這個人的產(chǎn)出能力就會質(zhì)疑。

這時候，也許這個 Leader 很強，兩次 OKR 周期你交不出數(shù)字他還能保你；但是三次、四次，他也未必還能保得住你。

所以，在這種時候，哪怕從形式上來看，下面的人可以“自由提 OKR”。

但是基于生存現(xiàn)狀的考量，一個 Leader 在和團隊共識 OKR 時，他注定要優(yōu)先導(dǎo)向“讓這個團隊每一個周期都能交出數(shù)字”的動作。

于是，結(jié)果就變成了這樣：

當(dāng)一個人為了技術(shù)追求和氛圍加入字節(jié)時，他會發(fā)現(xiàn)：

他 80% 的工作時間，注定只能服務(wù)于業(yè)務(wù)，因為只有服務(wù)于業(yè)務(wù)的指標(biāo)，是最容易被認(rèn)可的、最能保命的。

他只能用剩下不到 20% 的業(yè)余時間，去做那些新的技術(shù)探索。

哪怕他能在組織內(nèi)融資成功，拉到一些同事，也同樣僅能限于20%的資源，因為每個人都要先活下去，大家只敢做那些在考核期內(nèi)能快速見效、能快速拉升數(shù)據(jù)的動作。 否則，難看的數(shù)據(jù)不僅給項目帶來壓力，那些前期“融資”拉起來的團隊，也會紛紛離開。

結(jié)果就是，他的創(chuàng)新能力，被限制在了應(yīng)用層，并不能像那些他渴望的、字節(jié)也需要的科研型創(chuàng)新中釋放。

4.3 DeepSeek是怎么做的呢？

那面對做科研會遇到的道路不明、結(jié)果未知、周期漫長這3個問題，DeepSeek是怎么應(yīng)對的呢？

我們能看到DeepSeek的關(guān)注點，就與豆包截然不同。

豆包始終是有數(shù)據(jù)焦慮的：當(dāng)DeepSeek超越豆包后，豆包靠著大預(yù)算、更有效的增長動作、更多的功能，努力拿回了第一。

對比之下，當(dāng)25年下半年，豆包重新超越DeepSeek后，DeepSeek對此幾乎完全沒有任何反應(yīng)——沒有營銷、沒有投放、也沒有不斷堆積的新功能。

如果說，字節(jié)是在追逐數(shù)據(jù)，那么DeepSeek更像是在追求另一件事：一個在常人看來可能渺遠(yuǎn)的信仰，“讓AGI成為現(xiàn)實”。

這一點我此前也是不能理解的。

在看到DeepSeek推出深度思考模式后，我的理解是：大模型產(chǎn)出的結(jié)果，此前最為人詬病的是“幻覺”，我不知道這次的產(chǎn)出到底能不能信，也就不能放心使用。但是，當(dāng)DeepSeek展示出模型的思考邏輯后，不僅這個邏輯對人會有啟發(fā)，更讓我有了檢查模型結(jié)果的方式，容易檢查、就使得模型有了更可被相信的基礎(chǔ)。

這是個體驗創(chuàng)新。

但是，看到DeepSeek團隊最新的論文，我才理解了，“看起來可信”這樣的體驗創(chuàng)新，大概率不是DeepSeek團隊的出發(fā)點。

他們在最新的論文中，為大模型增加了一個新的要素——類似于“概念”。

什么意思呢？

最早的大模型，其實是在基于語言的上下文，不斷推演下一個字應(yīng)該是什么。這個時候，比如“英國女王伊麗莎白”，在人類的理解中，是一個完整的概念，直接調(diào)用就好，但是在大模型眼中，這8個字需要被重新產(chǎn)出一遍。

對人類大量概念的一遍遍重新理解和推演，極大的浪費了大模型的能量和效率，也難免使得大模型的產(chǎn)出更容易出問題。

于是，DeepSeek決定為大模型建立一個概念庫：在庫里面的概念，可以作為整體，直接被調(diào)用。

我忽然意識到，這個概念的引入，與25年初，DeepSeek在大模型中，引入了“邏輯推理”模塊，本質(zhì)上是一個思路。

此前的大模型，更像是對人類對話的暴力破解——如果我們將在一次對話中找到高質(zhì)量回答的過程，類比于走迷宮，那么此前的大模型，更像是對迷宮的暴力破解，我只要能窮盡所有可能性，總能找到對的路。但是，在人類的思考中，其實是有一些規(guī)則，能夠直接告訴我們“哪些路肯定不靠譜、根本不用考慮，只有幾個大概率正確的方向，只需要嘗試這幾個方向”。

“邏輯推理”和“概念”，就是排除錯誤方向、使得模型可以效率更高、也可以走得更遠(yuǎn)的思考工具。

而這兩個工具、或者說概念的發(fā)現(xiàn)，更可能來自于對人腦理解世界、思考問題過程的還原和研究。

可以說：DeepSeek團隊，是真的在拆解人腦的思考和理解世界的過程，將其中有價值的工具和模式，賦予大模型。

這是他們找到的，可以持久努力的方向。

如果沿著這條路走下去，有一天，DeepSeek可能也能讓計算機在認(rèn)識世界上的效率更接近人腦：人腦每秒鐘接觸到的信息是10G，但是，人腦會識別和保留的只有其中的10bit。因為需要長期儲存和處理的信息量被大大簡化，人腦的能量消耗才得以大大降低、很多關(guān)聯(lián)起更多概念和維度的深度思考也得以變?yōu)楝F(xiàn)實。AGI就有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

這是DeepSeek在追求的事兒，至于過程中，會不會有用戶量的增長、在日活榜單上，自己排名第幾，DeepSeek團隊估計不在意，也不想花時間為此做出動作。

如果說字節(jié)的自由市場是被純粹的數(shù)據(jù)驅(qū)動，那么DeepSeek更像是被一個使命和愿景驅(qū)動。

當(dāng)然，這樣的狀態(tài)說起來很好、很浪漫，但是，如何在團隊內(nèi)實現(xiàn)這個愿景驅(qū)動的狀態(tài)，還是有點難以想象的：

哪怕有找到“還原人腦認(rèn)識過程”的技術(shù)路線，畢竟每一步都是前人沒能解決的未知問題，每個問題的解決不僅需要巨大的投入、漫長的時間，在看到結(jié)果之前，誰也不知道某個解法到底能不能成功。

那到底走哪條路，在團隊內(nèi)部又如何達(dá)成一致呢？

過程中，怎么讓每個員工都愿意長時間的努力和投入呢？

總還是要發(fā)獎金的，還是要有考核，可是，結(jié)果高度不確定、時間又長，無法依靠數(shù)據(jù)，怎么發(fā)獎金呢？

只要有獎金、有考核，就會有競爭和比較，有競爭又會多少帶來不安全感，員工就很難有耐心去做那些需要幾年時間才能看到結(jié)果的事兒。

為了解決這幾個問題，我們看到DeepSeek的解題思路，與字節(jié)截然不同，當(dāng)字節(jié)的自由市場使得所有人都不能擁有足夠的安全感時，DeepSeek反而選擇了不考核結(jié)果、不追求數(shù)據(jù)、給予員工足夠的信任和安全感，同時，接受結(jié)果的不確定性。

我們具體來看。

第一，他們不考核結(jié)果。

因為既然是科研問題，那么我們必須要接受，所有的科學(xué)探索是長周期的，是隨時可能失敗的，是自頂向下很難把技術(shù)路線完全看明白的。

因此，不能讓任何一個科學(xué)家困于對失敗的恐懼。不應(yīng)該讓任何一個科學(xué)家在指標(biāo)的壓力之下，使得自己不敢于做出對未來的猜測和探索。

所以，為了讓科學(xué)家們能做這件事情，DeepSeek不追求指標(biāo)、不做數(shù)據(jù)考核，盡量給科學(xué)家們提供的，是一個絕對安全、充分信任的環(huán)境。

第二，統(tǒng)一薪資，消滅內(nèi)耗。

與字節(jié)的重激勵、快速晉升截然不同。在 DeepSeek 內(nèi)部，你會發(fā)現(xiàn)一個很反常的現(xiàn)象：很長時間里，DeepSeek所有人的薪資，基本是統(tǒng)一的。

為什么？ 因為一旦薪資有差異，人性就會作祟。大家就會敏感：“我要拿更好的薪資”、“憑什么他比我高？” 于是，攀比和競爭就會發(fā)生，動作就會變形。

大家就會更傾向于做出那些快速見效的動作。

可是，對于科學(xué)問題，快速見效并不意味著長期最優(yōu)，他們更希望每個人可以為了尋求長期最優(yōu)而努力。

DeepSeek 的選擇是：不要讓科學(xué)家之間產(chǎn)生因為利益的競爭，要讓所有人只為了那個“共同的愿景”去努力。

薪資，應(yīng)該是讓科學(xué)家們可以沒有后顧之憂的保障，絕不應(yīng)該是促使科學(xué)家們開始攀比、競爭的原因。

第三，無需“說服所有人”，真理往往掌握在少數(shù)人手里，先試試再說。

因為在科學(xué)前沿，一個路線要想說服所有人是不現(xiàn)實的。 哪怕是相對論、量子力學(xué)，在它們誕生之初，也無法說服當(dāng)時所有的物理學(xué)家。

也因為見效周期漫長，所以，一個科學(xué)路線要獲取資源時，常常既無法通過道理說服他人、也無法通過數(shù)據(jù)說服他人。

所以，DeepSeek 的態(tài)度是：不需要你從邏輯上證明給所有人看。只要你自己覺得靠譜，你就可以先試。如果你需要資源，你去找到那些能被你吸引、容易被你說服的少數(shù)人，你們搭伙一起干就行。

至于算力資源，公司允許任何員工調(diào)用。

當(dāng)然，這樣近乎絕對的信任是無法賦予所有人的。

最后，只招有信仰的學(xué)霸。

能解決科研難題的人，首先要是學(xué)霸。他們常常是那些名校出身、本身是計算機專業(yè)或者 AI 相關(guān)領(lǐng)域?qū)W霸的人。

很多學(xué)霸，也會選擇掙錢、改變階層。

然而，DeepSeek所聚集的，并不是一幫“要賺錢的人”，或者“要做 AI 應(yīng)用層創(chuàng)業(yè)”的人，他們并不是要把當(dāng)前的 AI 技術(shù)用作做一個聊天軟件、或者做一個二次元的 AI Agent 的創(chuàng)業(yè)者。

吸引他們所有人的核心動力，是“希望讓 AIGC 誕生、真正地服務(wù)于人類”。

這樣不知要多少年才能變成現(xiàn)實的目標(biāo)，近乎于信仰。

一個人是否對一件事有信仰，并不難觀察。這些有著同樣信仰的人，天然就渴望著與DeepSeek一致的目標(biāo)，無需特別的激勵或管理，自然就會投入自己全部的精力，去解決必要的科研難題。

當(dāng)然，大量渴望實現(xiàn)突破的企業(yè)，也都希望擁有這些有信仰的學(xué)霸，而DeepSeek在實現(xiàn)AGI道路上的行動、開源的態(tài)度、為科學(xué)家們提供的信任的環(huán)境，會對外釋放出信號，強烈吸引這些有信仰的學(xué)霸加入。

你會發(fā)現(xiàn)DeepSeek的解題思路：就是選擇有相同信仰的科學(xué)家，提供給科學(xué)家們，一個基于絕對信任、允許自由探索、無需內(nèi)耗的純粹環(huán)境，充分相信他們，讓他們安心的去做科研。

在員工的眼中，DeepSeek比起公司，更像一個大學(xué)里的實驗室。

用“絕對的信任”對抗“結(jié)果的未知”；用“統(tǒng)一的薪資”對抗“人性的內(nèi)耗”；用“純粹的愿景”對抗“漫長的周期”。

4.4 有耐心才有信任，有信任才有創(chuàng)新

信任仍然是創(chuàng)新的前提。

字節(jié)跳動的自由市場，也給以了員工信任，只不過這個信任缺少耐心，只有2個OKR周期的時間。

但是，DeepSeek給予團隊的，是更長時間、更有耐心的信任。

如果我們回頭看其他企業(yè)的管理方式，你會發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)企業(yè)，信任都是難以擁有的奢侈品：

字節(jié)跳動的自由市場，在保障了團隊總能雞血滿滿的同時，也破壞了幾乎每一個人的安全感。

而到了其他的大廠，情況又截然不同。他們核心的問題常常是：管理層本身太過穩(wěn)固，沉淀的利益太大。 在不少大廠，你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)管理層年紀(jì)已經(jīng)很大了，早已經(jīng)功成名就、甚至財務(wù)自由。

這個時候，如果讓他去帶領(lǐng)團隊做一件更需要耐心、且時間和金錢成本巨大，還不確定能不能成功的事兒，他會怎么想？ 很現(xiàn)實的考量是：一旦這件事情不成，他可能會失去當(dāng)前的位置，失去安穩(wěn)的工作。對比之下，如果不做，至少能守住自己的領(lǐng)地、行業(yè)地位和當(dāng)前的工資。

這樣的人，對創(chuàng)新者不會給以信任，對創(chuàng)新，也不會擁有耐心。

渴望創(chuàng)新的人就無法掌握資源。

那么，很多創(chuàng)業(yè)公司為什么也會表現(xiàn)得沒有耐心呢？

更多的創(chuàng)業(yè)公司缺少耐心，則是來自于“資本市場的壓力”。 要養(yǎng)團隊，就要快速得到市場、快速得到投資人的認(rèn)可。

一旦不被資本資本信任，需要快速得到認(rèn)可，又會讓他失去耐心。

不客氣的說：大多數(shù)企業(yè)對員工的管理、資本對創(chuàng)業(yè)者的管理，都是基于對個體的不信任——引入競爭、末位淘汰，是對個體的能力和勤奮不信任；依賴功成名就、但可能早已失去了創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新能力的老高管，是對新人的不信任；引入流程，是對個體的訴求和判斷不夠信任；需要企業(yè)持續(xù)融資，是對創(chuàng)始團隊和前景不夠信任。

但是，所有的不信任都會破壞耐心，都會導(dǎo)向員工需要不斷用快速見效的動作的證明自己，都會成為科技型創(chuàng)新的天敵。

而 DeepSeek 之所以能夠給團隊以近乎絕對的信任，也是因為創(chuàng)始人有足夠的耐心，他為團隊屏蔽了所有破壞信任和耐心的因素。

DeepSeek 本身選擇做人工智能，是梁文峰老板的個人選擇。它也是整個AI行業(yè)極少數(shù)選擇不對外融資、而完全靠自己的錢去挑戰(zhàn)技術(shù)邊界的 AI 公司。

當(dāng)燒的是自己的錢時，一切來自于外部的——比如投資人的擾動、市場的擾動——都能被創(chuàng)始人對內(nèi)屏蔽掉。當(dāng)他有耐心和信仰時，團隊也就擁有了一個可以有耐心的環(huán)境，使得更多的技術(shù)突破可以發(fā)生。

基于此，他才敢說：他們的目標(biāo)不是做一個大模型、或者做一個應(yīng)用，而是讓AGI、真正的人工智能變成現(xiàn)實。他們才敢無視所有商業(yè)世界的壓力，選擇開源自己的技術(shù)和代碼。

開源會犧牲利潤、會讓未來的競爭者更快跟上，但是也更可能讓人工智能更早變成現(xiàn)實。

前一個這樣做的企業(yè)家，還是選擇開放特斯拉所有專利的馬斯克。

與DeepSeek給團隊的安全感和耐心不同，對比之下，當(dāng)我們與字節(jié)跳動的員工交流時，有一位高管說得很好。

他說：“其實在字節(jié)跳動內(nèi)部，除張一鳴之外，其他任何人都不配擁有安全感。你只要早上睜開眼睛，就要擔(dān)憂會不會有人挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)領(lǐng)地？會不會有人想到一個更好的做法，在下一個雙月或下一個季度，就交出一個比我更好的成績？”

這種隨時被挑戰(zhàn)的威脅，是市場實現(xiàn)效率的方式，它能夠逼迫所有人不斷卷動。也注定了需要長周期和承擔(dān)巨大不確定性的創(chuàng)新，無法在字節(jié)跳動的自由市場中被實現(xiàn)。

4.5 字節(jié)的一個AI產(chǎn)品是如何落后的？

有一個字節(jié)內(nèi)部的AI獨立應(yīng)用，反映了不安全感如何扭曲了團隊的動作。

在字節(jié)跳動內(nèi)部討論如何做這個AI應(yīng)用時，關(guān)于如何設(shè)計產(chǎn)品、改進技術(shù)路線，大家是有過深入探討的。在討論的時候團隊就意識到：自己面前其實有多個技術(shù)方向，但是，不實際干一下，很難預(yù)判哪個方向是最優(yōu)選擇。團隊就選了一個方向，先上線了第一版產(chǎn)品。

沒想到，一年后，市場上出現(xiàn)了一家競品，選了另一個方向，而且用戶反饋和數(shù)據(jù)結(jié)果都證明了，那是“更可能成功”的方向。

按理說，看到競品驗證了方向，字節(jié)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該馬上調(diào)頭，去追那個正確的方向，對吧？但他沒有。他選擇了按照原有的錯誤方向繼續(xù)狂奔。

后來，這位負(fù)責(zé)人是這么描述自己的選擇的： “至少在此刻，我們還沒法確信那個‘更正確’的方向，長期看是不是也一定對。說不定哪天情況又反過來了。我這個方向，公司肯定也會希望有人做，而我已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢——只要公司還需要各個方向都有人做，那甭管最后哪個方向跑出來，我這里都有一張船票，能保證我在船上。”

這時候，擺在這位負(fù)責(zé)人面前的，其實只有兩個選擇：放棄安全感，去追求可能更正確的選擇?；蛘哌x擇安全感，繼續(xù)走在錯誤、卻能讓自己感覺安全的道路上。

大多數(shù)人都會選擇安全感。

就連當(dāng)年靠著AI，有著更自動化的功能崛起的剪映。在換了團隊后，新的團隊也放棄了對AI的堅持，更多時候選擇先堆功能上去——畢竟，堆功能見效更快，有數(shù)據(jù)，他才能有安全感，一直在當(dāng)前的崗位干下去。

因為，靠著“自由市場”激發(fā)團隊創(chuàng)造力，也靠著自由市場的競爭，促使所有人保持持久努力的字節(jié)，本質(zhì)上最擅長解決的，是新技術(shù)的“應(yīng)用”和“改進”。

在所有人隨時面臨著外部的競爭、需要快速交付數(shù)據(jù)時，能夠被落地的動作只有幾個可能性：

第一，要么，是快速能拿到數(shù)據(jù)結(jié)果的動作，這樣的動作，常常是應(yīng)用層的。

第二，要么，是技術(shù)路線已經(jīng)被前人的成果證明，技術(shù)實現(xiàn)、復(fù)現(xiàn)前人的成果，雖然還是需要一兩年的時間，但是因為有人走過一遍路，字節(jié)已經(jīng)能知道，頭兩個月可以看到什么、再兩個月又能看到什么。于是，每兩個月應(yīng)該被看到的數(shù)據(jù)指標(biāo)，就可以變成團隊的目標(biāo)，實現(xiàn)者可以得到安全感和激勵。

這樣的動作，常常也是對成熟技術(shù)的落地應(yīng)用。

所以，我們今天看到的字節(jié)的大多數(shù)成功產(chǎn)品，幾乎都是同樣的算法技術(shù)，在不同內(nèi)容領(lǐng)域的應(yīng)用。

這樣的業(yè)務(wù)，不只見效快速，在字節(jié)內(nèi)部，整個組織也一遍遍看到了同類業(yè)務(wù)的成功，知道第一年應(yīng)該發(fā)生什么、第二年應(yīng)該發(fā)生什么。

也因此，字節(jié)才有了在內(nèi)容業(yè)務(wù)中，一次次大力出奇跡的勇氣。敢于要求一個新業(yè)務(wù)第一年先花行業(yè)最多的錢、獲取行業(yè)最大的用戶規(guī)模，先不用考慮商業(yè)化的問題。

4.6 這次AI浪潮中，字節(jié)的糾錯機制怎么失效了？

那問題又來了。

我們不是說，在字節(jié)內(nèi)部有糾錯機制嗎？連“組織建設(shè)”這么難以快速見效的動作，都能在字節(jié)內(nèi)落地。如果上面的人看到了長期的技術(shù)方向，不是可以通過“定義指標(biāo)”來推動技術(shù)團隊投入嗎？

核心原因，依然來自我們前面所說的——對“短視”的糾正，高度依賴于頭部管理者對某些長期主義要素的“超前認(rèn)知”。

只有當(dāng)他真的懂、真的信，他才能將需要幾年時間才能落地、見效的動作拆解成每個雙月的行動，定義出那些能在幾個月內(nèi)看到效果的階段性指標(biāo)，驅(qū)動字節(jié)向著長期正確的方向前進。

可以說，字節(jié)的機制，決定了字節(jié)的組織會自發(fā)做出大多數(shù)能快速見效的行動。但是，對某種長期路徑的追求，只有依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，才能在字節(jié)變成現(xiàn)實。

在原有的算法應(yīng)用領(lǐng)域，張一鳴是懂的。在“組織建設(shè)”領(lǐng)域，張一鳴也是懂的。

因為他懂，所以他能定義出來。

但是，一旦到了這一次 AIGC 、AI大模型的技術(shù)領(lǐng)域，情況變了。這一次很難說是一個純技術(shù)或純工程性的問題，它具備很強的“研究性質(zhì)”。

這是一個需要科學(xué)家、或者對算法有信仰的工程師，才能搞清楚技術(shù)路線的問題。

那么，當(dāng)字節(jié)頭部那些擁有定義權(quán)的人，都不是這個領(lǐng)域的科學(xué)家時，“正確路徑”的定義，就很難在字節(jié)產(chǎn)生。

更可怕的是，從 2020、2021 年之后，張一鳴慢慢淡出了管理。他不再是那個通過自己的 OKR、發(fā)行貨幣，保證字節(jié)對長期正確方向的追求 的“火車頭”。

而張一鳴作為創(chuàng)始人，是全公司唯一一個，不用面臨自由市場競爭壓力的人。

只有他，作為公司的實際控制者，擁有著絕對的安全感，敢于堅持一個又需要長周期、又充滿著不確定性的方向。哪怕最終事實證明他錯了，字節(jié)也仍然是他的字節(jié)。

但是，除了他之外，其他任何一個高管，哪怕看到了一個自己覺得長期正確的方向，在驅(qū)動組織落地時，也都要掂量一下： “如果我錯了呢？我會不會擔(dān)責(zé)？”—— 在自由市場中，只有唯一超出了市場之上、不會受競爭挑戰(zhàn)、擁有“絕對安全感”的人，才具備定義這些長期事項的權(quán)限。

在DeepSeek，公司大量的人，都擁有著這樣更接近絕對的安全感，敢于定義問題。

但是，在字節(jié)，擁有這樣安全感的人，很可能只有張一鳴。

當(dāng)張一鳴不再做出這樣的定義時，你會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)——哪怕是高管——所有人都不可避免地會在自由市場的壓力之下，只能去追求那些快速見效的、確定性更高的動作。

本質(zhì)是：在前一個推薦算法的AI時代，核心技術(shù)（推薦算法）已經(jīng)成熟了。字節(jié)當(dāng)時要解決的問題，不是“發(fā)明算法”，而是如何將這套成熟的算法，應(yīng)用到一個具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（新聞、視頻、電商）里。

那時候，字節(jié)需要的是團隊將基本成熟的技術(shù)，組裝成一個個新的應(yīng)用。

但是，這一輪的 AI大模型則完全不同。DeepSeek的成功，證明了，這一次的AI浪潮，可能首先需要的，不是字節(jié)這樣的應(yīng)用型公司，而是解決AI推理能力、能量消耗的科研型公司。需要企業(yè)解決的不再是一道“應(yīng)用題”，而是一道“科研題”。

你會發(fā)現(xiàn)，大模型的更大范圍應(yīng)用，首先依賴于大量基礎(chǔ)技術(shù)難題的解決：

• 它依賴于算力成本的指數(shù)級下降；

• 它依賴于有人不斷地去嘗試全新的、充滿未知的解決方案和技術(shù)框架；

• 它依賴于這些底層框架不斷被發(fā)明、不斷被創(chuàng)造，然后才輪得到有人去實施和應(yīng)用。

所以，當(dāng)字節(jié)為技術(shù)應(yīng)用設(shè)計的“自由市場”機制，撞到的不再是應(yīng)用題，而是科研題的時候，它就撞不過去了。

05 字節(jié)還能贏嗎？

字節(jié)能怎么辦呢？

很多人會說：DeepSeek之所以敢這么做，畢竟還是小，也沒有那么大的業(yè)務(wù)，才敢選擇少數(shù)精英人才、給以更強的信任。

今天的字節(jié)已經(jīng)是一家擁有15W員工的跨國公司，難道也要創(chuàng)造一個純粹的環(huán)境，給與絕對信任、允許自由探索、無需內(nèi)耗，讓他們安心的去做科研嗎？

這15萬人里只要有1萬人濫用這個信任，對字節(jié)，可能就會造成無法挽回的損失。怎么辦呢？

在解決這類問題時，華為是一個成功的參照，實際上，這也是字節(jié)此刻正在嘗試的解題思路。

5.1 華為是怎么解決科研難題的？

我們都知道，今天的華為擁有大量的科學(xué)家，進行著大量超前技術(shù)研究。

在華為內(nèi)部，有別于國內(nèi)大多數(shù)的科技企業(yè)，在定長周期的戰(zhàn)略規(guī)劃時，通常會提前十年確定研發(fā)規(guī)劃。

那么，提前十年定規(guī)劃，就會涉及到一個核心問題：我們怎么能夠知道，十年之后什么是重要的？

華為的解決辦法是：他們會使用大量的外腦和咨詢公司，來補充信息，幫助華為對做十年之后的技術(shù)做出預(yù)測。

與其他很多企業(yè)直接讓咨詢公司出方案不同，華為在做戰(zhàn)略規(guī)劃時非常清醒：所有咨詢公司，他們的能力注定是有限的，他們不可能比華為更充分地了解自己的業(yè)務(wù)。所以，做規(guī)劃不是咨詢公司的責(zé)任，而是華為自己業(yè)務(wù)團隊的責(zé)任。

那么咨詢公司能做什么呢？就是貢獻信息。

他們擁有華為所沒有的全球視角和跨行業(yè)的信息。很多外部的科學(xué)家，也擁有華為所沒有的前沿技術(shù)信息。

簡單來講，他們就是詢問這些人的看法。這些不同人的看法會幫助華為給出預(yù)測未來的不同角度。這些不同角度的信息在華為內(nèi)部匯總之后，再由他們的業(yè)務(wù)團隊和科學(xué)家團隊，轉(zhuǎn)化成十年之后的技術(shù)規(guī)劃。

當(dāng)然，看到了未來方向之后，真正的難題才開始。

比如，華為曾判斷移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，一定會帶來對流量帶寬越來越高的要求。所以 3G 不夠用了，要有 4G；甚至5G。

研發(fā)5G是華為的戰(zhàn)略方向，但從3G升級到5G所需要解決的技術(shù)問題，突破口已經(jīng)從工程領(lǐng)域深入到了更底層的數(shù)學(xué)領(lǐng)域。

舉個具體的例子：

傳輸信號時，信號在空間內(nèi)部反射和散射會造成信號之間的干擾。從3G到5G，最主要的問題就是在空間內(nèi)各種信號反射會帶來更嚴(yán)重的干擾問題。

那這個時候，手里的手機、路邊的基站怎么能在眾多雜亂的散射波里找出那個真正準(zhǔn)確的信號呢？

這是一道極難解決的數(shù)學(xué)問題。

當(dāng)華為意識到，未來要從3G升級為5G時，它就需要有人去幫它解決這些數(shù)學(xué)問題。而解數(shù)學(xué)問題，毋庸置疑是一個科研問題。我們無法預(yù)知哪一個算法、哪一條路線，一定能解開這道題。

這時，華為就需要大量聘請外部科學(xué)家，提前十年開始做研究，解開這個數(shù)學(xué)問題。而提前十年做研發(fā)，就意味著可能到第八年、第九年之前，我們都不能確定這個人到底能不能交出結(jié)果。

華為對這些人的管理方式是這樣的：

第一，嚴(yán)格篩選，不是誰都能做。所有合作的科學(xué)家，要經(jīng)受過華為高管、甚至預(yù)算大的項目需要經(jīng)過任正非本人的面試，才能得到合作機會。

第二，一旦確定合作，給予絕對的信任。一旦華為決定了供給科研預(yù)算，對這些科學(xué)家來說，沒有 KPI 考核，沒有短期壓力。

華為相信這個科學(xué)家的能力，也相信這個科學(xué)家希望做好這件事情的信仰。 基于此，在合作期限內(nèi)，華為會給予近乎于絕對的信任，和持續(xù)的資源支持。

雖然，最終可能還是一無所獲。

這就是信任的代價。

但是不給出這樣的信任，你就無法成功。你就無法撞穿、翻越科研這座高墻。

這些游離于華為體系之外的科學(xué)家們，承擔(dān)起了長周期科學(xué)研究的責(zé)任。當(dāng)他們的成果產(chǎn)出后，華為才會交由自己的實施團隊，將其轉(zhuǎn)化為可直接銷售的技術(shù)成果。

5.2 字節(jié)要怎么做？

而“自由市場”之所以撞不穿“科研高墻”，就是因為自由市場本身就是一種“基于不信任的管理機制”。

而這種不信任的機制，和對結(jié)果確定性的要求，恰恰是科學(xué)創(chuàng)新的敵人。

所以，對字節(jié)跳動來講： 如果要想成為這一次 AI 創(chuàng)新的領(lǐng)軍者，而非跟隨者； 如果真正想通過體驗上的創(chuàng)新，讓更多的用戶是“主動選擇”用豆包，而不是靠大預(yù)算“砸出”一個豆包。

那么，它至少需要有一個獨立的、給團隊更多信任的安全感的沃土。

在字節(jié)，這個沃土，最好由張一鳴本人來親自管理。就像 DeepSeek 由梁文峰親自管理，像華為由任正非親自面試最頭部的科學(xué)家一樣。

選擇有能力、有同樣信仰的人。

然后，給予他們充足的資源和最大的信任。

這也是字節(jié)成立Seed Edge，這個純以前沿技術(shù)為目標(biāo)的獨立團隊，并且張一鳴親自參與其中的主要原因。

這樣，像DeepSeek一樣的科研型創(chuàng)新，也會可能在擁有更雄厚資金、也擁有更多用戶數(shù)據(jù)的字節(jié)發(fā)生。

本質(zhì)上，每個企業(yè)能夠取得當(dāng)下的成功，一定打造了一個適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。但是，老系統(tǒng)未必能解決新問題。

當(dāng)新的時代需要與企業(yè)的現(xiàn)有系統(tǒng)，發(fā)生無法調(diào)和的沖突時，最常見的解決方式，是在現(xiàn)有系統(tǒng)之外、建立一個獨立的新系統(tǒng)。

不過，在起步更晚、技術(shù)積累落后一步的局面下，在本就需要更長時間的科研性課題面前，字節(jié)多長時間才能獲得有價值的突破，也是真不好說。

5.3 AI大模型，誰能贏到最后？

此刻，我們也還很難斷言，在AI的競爭中，誰能贏到最后。

在這個市場里，有三種不同風(fēng)格的強大玩家，在角逐最后的勝利。

第一種玩家：字節(jié)跳動，是最快的追趕者。

有龐大資源、極高人才密度的字節(jié)跳動，仍然是AI應(yīng)用上最強大的公司。

也是最快的追趕者。

一旦一個問題不再是科學(xué)問題，而變成了應(yīng)用的問題，那么字節(jié)的落地能力是會遠(yuǎn)遠(yuǎn)強過其他公司。

任何一個新的體驗，只要被發(fā)現(xiàn)、技術(shù)只要被實現(xiàn)，字節(jié)的團隊就會快速追趕，將其在豆包上變成現(xiàn)實。

而且，隨著最大預(yù)算帶來的最大用戶量，字節(jié)也會擁有最多的用戶使用數(shù)據(jù)。如果技術(shù)不發(fā)生迭代、數(shù)據(jù)處理能力沒有跨越式的提升，那么擁有最大用戶使用數(shù)據(jù)量的字節(jié)，就有條件實現(xiàn)最好的體驗。

預(yù)算-用戶規(guī)模-使用數(shù)據(jù)-更好的體驗，是字節(jié)為自己打造的AI應(yīng)用飛輪。

這使...