2026年初的東風本田商務大會上，執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰一句“正視現(xiàn)狀，躍出戰(zhàn)壕”，沒有華麗辭藻，卻像一顆定音鼓，敲醒了這家身處行業(yè)劇變中的合資巨頭。熟悉汽車圈的人都清楚，2026年的中國車市，早已不是“增量擴張”的黃金時代。新能源浪潮席卷而來，存量市場的肉搏戰(zhàn)愈演愈烈，不少合資品牌陷入“轉(zhuǎn)型焦慮”：要么盲目押注新能源丟了燃油車基本盤，要么守著老本行被時代甩在身后。而曹東杰，這位深耕汽車行業(yè)多年、既懂東本“肌理”又懂行業(yè)“脈搏”的老將，用一套穩(wěn)準狠的組合拳，不僅讓東風本田穩(wěn)住了陣腳，更給整個行業(yè)提供了一份合資品牌轉(zhuǎn)型的“破局樣本”。

戰(zhàn)略定力：不跟風、不搖擺，“兩條腿走路”踩準節(jié)奏

在新能源的“狂歡”中，不少車企陷入了“非電即油”的二元對立，要么激進轉(zhuǎn)型丟了基本盤，要么故步自封錯失機遇。而曹東杰給東風本田定的調(diào)子，卻是“燃油與新能源兩條腿走路”——這份看似“保守”的戰(zhàn)略，背后藏著他對市場的清醒認知和穿越周期的定力。

他心里有本“明白賬”：東風本田在中國的燃油車用戶保有量已經(jīng)超過860萬臺，這些用戶里，有追求穩(wěn)定可靠的燃油車老車主，也有想要嘗鮮新能源的新用戶。“燃油車是我們的壓艙石，不能丟；新能源是未來的增長極，必須沖。”曹東杰的戰(zhàn)略，不是“二選一”，而是“兩手硬”。

在燃油車領域，他守住“4+2”核心產(chǎn)品矩陣——CR-V、HR-V、思域（參數(shù)丨圖片）、英仕派這四款主力車型，加上UR-V、艾力紳兩款高端車型，憑借本田多年積淀的品質(zhì)口碑和技術優(yōu)勢，持續(xù)鞏固市場份額。他常說：“‘一日本田，終身本田’不是一句口號，是用戶用真金白銀投的票，我們得守住這份信任?！?/p>

在新能源領域，他沒有盲目跟風“堆配置、打價格戰(zhàn)”，而是走了一條“本土化創(chuàng)新”的路子。依托東風集團在新能源全產(chǎn)業(yè)鏈的布局優(yōu)勢，聯(lián)合Momenta、DeepSeek等本土科技企業(yè)，攻堅智能駕駛、AI座艙等核心技術；擴大在華研發(fā)投入，從“引入全球車”轉(zhuǎn)向“打造中國專屬車”——簡單說，就是造符合中國用戶開車習慣、貼合中國道路場景的新能源車。

這種“兩條腿走路”的智慧，不僅讓東風本田避開了轉(zhuǎn)型陷阱，更實現(xiàn)了“穩(wěn)中有進”的發(fā)展：燃油車持續(xù)造血，新能源快速起量，形成了良性循環(huán)。在行業(yè)普遍焦慮“轉(zhuǎn)型節(jié)奏”的當下，曹東杰用實際行動證明：轉(zhuǎn)型不是“猛踩油門”，而是“精準控速”，看清方向、踩準節(jié)奏，比盲目跟風更重要。

刀刃向內(nèi)：三大變革“刮骨療毒”，重塑企業(yè)的“敏捷基因”

如果說“兩條腿走路”是對外的戰(zhàn)略布局，那“效率、管理、營銷”三大體系變革，就是曹東杰對東風本田的“向內(nèi)革命”。在他看來，傳統(tǒng)合資企業(yè)的最大問題，不是技術不行、產(chǎn)品不好，而是體系太“笨重”——部門墻林立、響應速度慢、用戶聲音傳不到?jīng)Q策層。這場變革，就是要打破這種“惰性”，給企業(yè)注入“敏捷基因”。

管理變革上，曹東杰做了一個大膽的決定：引入華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成營銷服務體系）管理理念。這在傳統(tǒng)車企里，可不是件容易事——相當于把沿用多年的“技術導向”研發(fā)模式，改成“用戶導向”的迭代模式。以前是工程師閉門造車，現(xiàn)在是先聽用戶需求，再反向定義產(chǎn)品。他把NPS（用戶凈推薦值）作為衡量一切工作的核心標尺，不管是研發(fā)、生產(chǎn)還是服務，都要圍著用戶轉(zhuǎn)。這種變革，就像一場精準的“外科手術”，切除了體系里的“贅肉”，讓企業(yè)反應更快、更靈活。

營銷變革上，他提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。調(diào)整組織架構(gòu)，簡化考核體系，推進網(wǎng)絡輕量化改造，甚至探索售后直營店——核心就是讓一線團隊有更多自主權(quán)，能快速響應市場變化。烏魯木齊門店的“CR-V游新疆”創(chuàng)意、阿克蘇門店的下沉市場深耕，這些一線的創(chuàng)新實踐，不再被層層審批束縛，反而成了全體系學習的樣本。

這場“刀刃向內(nèi)”的變革，沒有驚天動地的口號，卻藏著曹東杰的魄力與智慧。他知道，變革必然會有阻力，但為了企業(yè)的長遠發(fā)展，必須“啃硬骨頭”。這種“不破不立”的勇氣，不僅讓東風本田的體系活力大幅提升，更給合資品牌樹立了一個“自我革新”的標桿。

行業(yè)遠見：打破合資“圍墻”，定義本土化創(chuàng)新新范式

曹東杰對行業(yè)的貢獻，遠不止于帶領東風本田轉(zhuǎn)型成功。更重要的是，他用一套“本土化生態(tài)融合”的打法，打破了傳統(tǒng)合資品牌“技術導入”的舊模式，為行業(yè)探索出了一條“共同創(chuàng)新”的新路徑。

以前，不少合資品牌的合作模式，大多是“外資出技術、中方出渠道”，研發(fā)、供應鏈都掌握在外資手里，產(chǎn)品難免“水土不服”。而曹東杰提出，要“充分結(jié)合東風和本田兩者的優(yōu)勢，基于本土化將各自優(yōu)勢融合、創(chuàng)新”。這句話的核心，就是打破“圍墻”——不再是“你給我拿”，而是“我們一起做”。

在供應鏈上，他積極吸納中國本土的優(yōu)質(zhì)供應商，不僅提升了響應速度，更增強了成本競爭力；在技術上，他不局限于本田的技術體系，而是主動擁抱中國科技企業(yè)，和騰訊智慧出行合作探索數(shù)字化營銷，和DeepSeek聯(lián)手優(yōu)化AI座艙體驗；在研發(fā)上，擴大本土研發(fā)團隊的話語權(quán)，讓中國工程師的想法能直接影響產(chǎn)品定義——這種“開放融合”的姿態(tài)，讓東風本田真正融入了中國汽車創(chuàng)新的生態(tài)里。

要知道，中國汽車市場早已是全球最卷、最活躍的創(chuàng)新場，單純依靠“引進技術”的時代已經(jīng)過去。曹東杰的遠見，就在于他看清了這一點：合資品牌要想活下去、活得好，必須具備“在地創(chuàng)新”能力，必須把根扎進中國市場的土壤里。他帶領東風本田的探索，不僅讓自身在轉(zhuǎn)型中站穩(wěn)了腳跟，更給其他合資品牌提供了一個重要啟示：唯有開放、融合、本土化，才能在行業(yè)變革中抓住機遇。

從東風猛士時期推動豪華電動越野品牌從零到一的突破，到重返東風本田后帶領企業(yè)“躍出戰(zhàn)壕”的變革，曹東杰身上，有著老汽車人的堅守，更有新時代領軍者的遠見。他不搞花架子，不玩虛概念，用躬身一線的務實、穿越周期的定力、刀刃向內(nèi)的魄力、開放融合的遠見，不僅托舉著東風本田向上發(fā)展，更給處于轉(zhuǎn)型十字路口的中國汽車行業(yè)，留下了一份沉甸甸的“破局答卷”。

“最好的時代，從來不是過去的輝煌，而是我們親手開創(chuàng)的未來?！睂τ跂|風本田而言，有曹東杰這樣的領路人，未來可期；對于中國汽車行業(yè)而言，這樣的實干者越多，行業(yè)向上的力量就越足。