極致零售研究院（SRI）分享：

上海街頭，一家500平米的奧樂齊店里，四五名員工正高效地補貨、收銀、清潔。不到2000種商品整齊陳列，90%是自有品牌，價格比傳統(tǒng)超市低30%-50%。這樣的場景在全球1.3萬家奧樂齊門店每日上演，卻成為中國零售業(yè)難以企及的高效典范。

作者 | 王曉鋒

極致零售研究院（SRI）首席研究員

當追逐風口的企業(yè)在潮水中掙扎，一家來自德國的“慢公司”正悄然布局。奧樂齊（ALDI），這個在上海已開出70余家門店的硬折扣巨頭，沒有轟轟烈烈的燒錢大戰(zhàn)，沒有眼花繚亂的營銷噱頭，卻保持著每年穩(wěn)健的新店節(jié)奏。

愿意用“笨功夫”去打造自己

“系統(tǒng)效率”的企業(yè)

才最有可能穿越周期

它的中國區(qū)CEO曾說，僅上海一城，未來就可能開出三位數(shù)的門店。與此同時，其全球體系正計劃投資超90億美元在美國進行大規(guī)模擴張。

一邊是本土明星企業(yè)的踉蹌轉(zhuǎn)型，一邊是國際巨頭的逆勢而上。這截然相反的景象，揭示了一個核心命題：奧樂齊，正在給渴望“折扣”解藥的中國零售業(yè)，上一堂名為“長期主義與系統(tǒng)效率”的殘酷實踐課。

01

奧樂齊的“靜默進擊”與盒馬的“悲壯轉(zhuǎn)身”

2024年，盒馬的消息不絕于耳：品質(zhì)下滑、配送超時、會員制被砍、創(chuàng)始人退休……這一切都指向其戰(zhàn)略根基的動搖——放棄“會員制”，轉(zhuǎn)向“折扣化”。這場轉(zhuǎn)型被外界普遍解讀為一場生死時速的自救。

然而，被視為轉(zhuǎn)型范本的“折扣”之路，走起來卻異常艱難。價格戰(zhàn)侵蝕利潤，供應鏈重構(gòu)挑戰(zhàn)巨大，消費者對“真折扣”還是“假降價”充滿疑慮。盒馬的掙扎，是中國零售業(yè)在流量紅利見頂后，集體焦慮與迷茫的一個縮影。

形成鮮明對比的是，奧樂齊在中國，尤其是在競爭激烈的上海，顯得格外“安靜”且“從容”。它沒有急于全國化，而是深耕單一城市；它不像一個闖入者那樣顛覆什么，而是像一位耐心的工匠，一磚一瓦地搭建其商業(yè)堡壘。

這種反差引出了一個關(guān)鍵問題：我們是否真正理解了什么是“硬折扣”？它絕非簡單的“降價促銷”，而是一套環(huán)環(huán)相扣、建立在極致效率之上的完整商業(yè)哲學。

02

硬折扣的本質(zhì)：

不是“更便宜”，而是“效率革命”

奧樂齊的商業(yè)模式，建立在三個看似樸素卻堅如磐石的核心價值觀上：一致性、簡單化和責任感。這三大價值觀，最終都服務于一個目標：將省下來的每一分錢，都回饋給商品價格。

1. 極致的“簡單化”：拒絕復雜性，只做必需品

與傳統(tǒng)超市動輒上萬個SKU不同，奧樂齊的店內(nèi)只有約1500-2000個SKU，且90%是自有品牌。這背后是深刻的戰(zhàn)略取舍：

• 不做選擇的選擇：每一個品類，奧樂齊的采購團隊都只提供1-2種最優(yōu)選擇，通常是銷量最大或性價比最高的單品。這消除了消費者的選擇困難，也極大地降低了采購、庫存管理和物流的復雜度。
• 自有品牌的霸權(quán)：90%的自有品牌占比，意味著奧樂齊徹底擺脫了對知名品牌的依賴。它無需支付昂貴的“品牌溢價”和“渠道上架費”，實現(xiàn)了從工廠到貨架的直連，掌握了定價的絕對主動權(quán)。

2. 極致的“運營效率”：把省錢做到基因里

奧樂齊的門店，是一個高度標準化和效率化的“零售機器”：

• 精益化用工：一家500-1000平米的奧樂齊門店，在任何時段通常只有3-4名員工。他們身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣精通。據(jù)報告，其人力成本僅占銷售額的約4%，遠低于行業(yè)10%-16%的水平。
• “原始”陳列：商品直接以原包裝箱在貨架上切開銷售，省去了繁瑣的上架整理時間，也降低了包裝成本。
• “心機”細節(jié)：購物車需投幣使用、鼓勵自帶購物袋、門店裝修簡約實用……這些細節(jié)共同構(gòu)成了其低運營成本的基石。

3.極致的“供應鏈”：看不見的護城河

這是奧樂齊模式最核心、最難以復制的部分。它的供應鏈強大到足以重新定義“價廉物美”。

• 密集采購與長期合作：奧樂齊采用“密集采購”策略，對選定的單品進行大規(guī)模采購，從而獲得極強的議價能力。它與供應商不是博弈關(guān)系，而是深度綁定的伙伴關(guān)系。它尊重供應商利益、付款及時、信任交付，反過來換取供應商的全力支持，甚至獨家定制。
• 動態(tài)與敏捷：奧樂齊每周會引入數(shù)十種新品或季節(jié)性商品，進行市場測試。這種“快閃式”上新，既保持了顧客的新鮮感，又能通過小批量試銷快速淘汰滯銷品，極大降低了庫存風險和浪費。
• 技術(shù)賦能：奧樂齊利用像Celonis這樣的過程挖掘工具，分析數(shù)十億筆交易數(shù)據(jù)，優(yōu)化從訂貨量到配送路線的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)實時決策，將供應鏈損耗降至最低。

03

奧樂齊的中國本土化：

一場“精英式”的接地氣

奧樂齊進入中國的策略，堪稱跨國企業(yè)本土化的范本。它沒有照搬德國模式，而是進行了一場“精英式”的接地氣。

• 前期偵察：在正式落地前，奧樂齊花了三年時間調(diào)研了中國40多個城市，走訪了數(shù)千家零售店。它先通過天貓旗艦店試水，用數(shù)據(jù)洞察中國消費者的偏好，再開設(shè)線下店。
• 精準定位“社區(qū)店”：與山姆、Costco的“遠距離、周末式、倉儲式”消費不同，奧樂齊明確自身是“近場消費”的社區(qū)折扣店。它服務的是“下樓就能買”的日常需求，是家庭的“平價菜場”。
• 產(chǎn)品本土化創(chuàng)新：它深刻理解中國家庭的小型化趨勢。例如，基于上海戶均2.3人的數(shù)據(jù)，它將鮮牛奶包裝從1.5L調(diào)整到950ml，避免浪費。它推出的“芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼”，巧妙結(jié)合了網(wǎng)紅元素和地方口味，展示了其精準的產(chǎn)品定義能力。
• 供應鏈本土化：奧樂齊在中國持續(xù)優(yōu)化本土供應鏈，目前超過80%的供應商是本地合作伙伴。這既保證了生鮮產(chǎn)品的新鮮度，也進一步降低了成本。

04

殘酷一課：

中國零售缺失的“基本功”與“長期主義”

奧樂齊模式，映照出中國零售業(yè)在狂熱追逐風口后，所暴露出的某些先天不足。

第一課：模式可以模仿，系統(tǒng)無法復制。
中國零售企業(yè)善于學習“形”：盒馬學了海鮮堂食，眾多品牌學了會員制，現(xiàn)在大家又開始學“折扣”。但我們常常忽略了支撐這些模式的“魂”——那一整套經(jīng)過數(shù)十年打磨、高度協(xié)同、追求極致效率的運營系統(tǒng)。奧樂齊的供應鏈管理、成本控制、員工效率，是一個有機整體，難以割裂，更難以在資本的催熟下快速建成。

第二課：折扣是一種能力，而非一種手段。
對于許多中國企業(yè)，“折扣”是清理庫存的營銷手段，或是搶占市場的競爭武器，本質(zhì)是流量思維。而對于奧樂齊，“折扣”是其整個商業(yè)模式運轉(zhuǎn)后呈現(xiàn)的最終結(jié)果，是效率思維。前者是“賠本賺吆喝”，不可持續(xù)；后者是“在賺錢的同時還能提供最低價”，是堅固的商業(yè)模式。

第三課：零售的本質(zhì)從未改變：好品質(zhì)，低價格。
在經(jīng)歷了O2O、新零售、社區(qū)團購、會員制等一系列概念洗禮后，中國零售業(yè)似乎忘記了最樸素的真理。奧樂齊用超過100年的歷史證明，無論商業(yè)世界如何喧囂，最終贏得消費者的，永遠是更高的性價比和更好的購物體驗。所有的技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，都應服務于這個本質(zhì)，而不是偏離它。

05

硬折扣是中國零售的必然歸宿嗎？

這堂“殘酷一課”的最終指向，并非唱衰中國零售，而是揭示一條可能的出路。

在消費者趨于理性、經(jīng)濟增長放緩的大背景下，“性價比”將成為長期的主旋律。硬折扣所代表的極致效率和高價值自有品牌，無疑是未來零售競爭的重要維度。

然而，簡單照搬奧樂齊模式是行不通的。中國市場的復雜性、數(shù)字化程度以及消費者習慣，都決定了本土企業(yè)必須走出自己的路。但阿爾迪和奧樂齊所提供的，是一種范式和一種精神

• 范式是：回歸零售本質(zhì)，構(gòu)建一個以商品力和運營效率為核心的、能夠自我造血的良性循環(huán)系統(tǒng)。
• 精神是：堅持長期主義，有足夠的耐心去打磨每一個運營細節(jié)，構(gòu)建深厚的供應鏈壁壘，而不是追求短期規(guī)模的速成。

中國零售業(yè)的下一站，或許不是誕生一個中國的“奧樂齊”，而是在學習了這堂“殘酷一課”后，結(jié)合本土優(yōu)勢，孕育出真正兼具效率、品質(zhì)與溫度的新零售物種。

這場關(guān)于效率的終極較量，才剛剛開始。而那些能夠沉下心來，愿意用“笨功夫”去打造自己“系統(tǒng)效率”的企業(yè)，才最有可能穿越周期，贏得未來。

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