在新能源市場(chǎng)由中國(guó)品牌主導(dǎo)的格局下，合資品牌能否破局成為行業(yè)核心命題。東風(fēng)日產(chǎn)以一場(chǎng)徹底的自我革命給出了樣本。

2025年，東風(fēng)日產(chǎn)全年終端銷量突破60萬(wàn)，累計(jì)用戶超過(guò)1700萬(wàn)；同時(shí)，在權(quán)威新能源機(jī)構(gòu)杰蘭路評(píng)選中，拿下三項(xiàng)TOP認(rèn)證：整體凈推薦值行業(yè)TOP10、品牌舒適印象行業(yè)TOP2、N7獲中大型轎車(chē)凈推薦值No.1，成為行業(yè)新實(shí)力。

東風(fēng)日產(chǎn)成功突圍的背后是其拿下本土產(chǎn)品定義權(quán)、以用戶共創(chuàng)重構(gòu)產(chǎn)品邏輯、用年輕化溝通打破品牌桎梏的系統(tǒng)性變革。

東風(fēng)日產(chǎn)新能源品牌總經(jīng)理王騫提出的“顏值即正義”“去爹味”等理念，不僅讓合資品牌在年輕用戶中重拾存在感，更揭示了合資新能源轉(zhuǎn)型的核心密碼。

唯有放下固有身段，扎根中國(guó)市場(chǎng)，才能在2026年的激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

本土主導(dǎo)打破

合資“三座大山”

傳統(tǒng)合資品牌的新能源轉(zhuǎn)型，始終受制于“產(chǎn)品定義權(quán)在外、決策流程冗長(zhǎng)、體系與用戶脫節(jié)”的三座大山。

而N系列車(chē)型的突圍，始于一場(chǎng)刀刃向內(nèi)的體系革命。

王騫直言，從N7開(kāi)始，中國(guó)團(tuán)隊(duì)徹底掌握產(chǎn)品定義權(quán)，終結(jié)了“全球引入+本土適配”的被動(dòng)模式，讓產(chǎn)品研發(fā)真正貼合中國(guó)市場(chǎng)需求。

在決策效率上，東風(fēng)日產(chǎn)以“GLOCAL”模式打破層級(jí)壁壘，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)響應(yīng)的快速迭代，補(bǔ)上了合資品牌在新能源時(shí)代的“速度短板”。

更關(guān)鍵的是組織架構(gòu)的革新。引入華為IPMS項(xiàng)目制體系，聯(lián)合華為咨詢團(tuán)隊(duì)操盤(pán)半年，打破傳統(tǒng)部門(mén)制壁壘，讓研發(fā)、產(chǎn)品、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)形成協(xié)同合力。

合資品牌渠道端首創(chuàng)“訂交服分立”模式更是直擊痛點(diǎn)，銷售顧問(wèn)專注產(chǎn)品講解與試駕體驗(yàn)，交付中心負(fù)責(zé)上牌、保險(xiǎn)等落地服務(wù)，解決了傳統(tǒng)“一條龍服務(wù)”的體驗(yàn)分散問(wèn)題。

產(chǎn)品策略上，東風(fēng)日產(chǎn)展現(xiàn)了清醒的差異化思維。

面對(duì)10萬(wàn)-15萬(wàn)級(jí)SUV的紅海競(jìng)爭(zhēng)，選擇在純電轎車(chē)賽道突圍，以N系列快速打開(kāi)新能源市場(chǎng)。

而針對(duì)南北市場(chǎng)差異，N7純電主攻東南發(fā)達(dá)區(qū)域，N6插混覆蓋北方及新疆等低溫市場(chǎng)，形成精準(zhǔn)互補(bǔ)。

數(shù)據(jù)印證了策略的成功：N6的新客比例高達(dá)60%-80%，成功觸達(dá)燃油車(chē)時(shí)代未覆蓋的客群，而超80%用戶選擇高配置版本，也擺脫了合資新能源“網(wǎng)約車(chē)專屬”的標(biāo)簽。

在行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)亂象、部分品牌沉迷虛假訂單營(yíng)銷的背景下，東風(fēng)日產(chǎn)堅(jiān)守長(zhǎng)期主義。

王騫強(qiáng)調(diào)“降價(jià)不是長(zhǎng)久之計(jì)”，拒絕燃油車(chē)時(shí)代“減配降價(jià)”的老路，而是在2026年底前通過(guò)100億元研發(fā)投入、4000人團(tuán)隊(duì)擴(kuò)容的硬核布局，筑牢品質(zhì)根基。

其堅(jiān)持18個(gè)月產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，拒絕“半成品造車(chē)”，硬件達(dá)標(biāo)才上市、軟件持續(xù)OTA迭代的原則，呼應(yīng)了行業(yè)從“流量戰(zhàn)”向“標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)”升級(jí)的趨勢(shì)。

去爹味溝通

激活品牌年輕態(tài)

新能源時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，早已從產(chǎn)品之爭(zhēng)升級(jí)為用戶心智之爭(zhēng)，而“爹味重、溝通脫節(jié)”是合資品牌的普遍短板。

東風(fēng)日產(chǎn)的破局之道，是讓品牌徹底年輕化，不僅產(chǎn)品貼近年輕需求，更在溝通方式上實(shí)現(xiàn)“去爹味”的根本轉(zhuǎn)變。

作為合資品牌高層，王騫以“顏值即正義”“顏色是情緒表達(dá)”等網(wǎng)感表達(dá)，打破了傳統(tǒng)車(chē)企高管的刻板形象。

更重要的是，東風(fēng)日產(chǎn)構(gòu)建了“高管直連用戶”的溝通體系：高層親自運(yùn)營(yíng)視頻號(hào)、微博賬號(hào)，直面消費(fèi)者、媒體與KOL，以坦誠(chéng)態(tài)度建立信任。

這種溝通不是營(yíng)銷噱頭，而是貫穿產(chǎn)品全周期的用戶共創(chuàng)理念——王騫強(qiáng)調(diào)，情緒價(jià)值絕非空談，而是“產(chǎn)品解決基礎(chǔ)需求后的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，需由用戶參與定義而非工程師閉門(mén)造車(chē)。

在產(chǎn)品打造上，用戶共創(chuàng)的思維無(wú)處不在。N6的車(chē)身顏色被賦予情緒屬性，成為用戶表達(dá)態(tài)度的載體；配置設(shè)定摒棄燃油車(chē)時(shí)代6-8個(gè)版本的復(fù)雜選項(xiàng)，僅區(qū)分續(xù)航、保留兩個(gè)配置，降低年輕用戶決策成本。

而N6座椅搭載49個(gè)傳感器，將日產(chǎn)傳統(tǒng)的“大沙發(fā)”優(yōu)勢(shì)升級(jí)為主動(dòng)舒適體驗(yàn)，正是基于用戶對(duì)乘坐質(zhì)感的深層需求迭代而來(lái)。這種“用戶需要什么就造什么”的邏輯，讓產(chǎn)品真正擊中年輕群體的核心訴求。

對(duì)于合資品牌而言，年輕化轉(zhuǎn)型的核心是認(rèn)知重構(gòu)。東風(fēng)日產(chǎn)的實(shí)踐證明，合資品牌無(wú)需刻意模仿新勢(shì)力的參數(shù)堆砌，而是要將自身的品質(zhì)積淀與新能源時(shí)代的用戶思維相結(jié)合。

N系列車(chē)型的成功，不僅在于顏值與配置的升級(jí)，更在于讓年輕用戶感受到“合資品牌懂我”——80%的N6新客、社交媒體上的正向口碑，印證了“去爹味+共創(chuàng)新”模式的有效性。

正如王騫所言，合資品牌的轉(zhuǎn)型不是技術(shù)的顛覆，而是要放下光環(huán)，真正站在用戶角度思考，這種思維轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)比配置升級(jí)更重要。

面對(duì)2026年新能源市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，東風(fēng)日產(chǎn)已規(guī)劃清晰的產(chǎn)品路線；純電、插混、增程三軌并行，2027年前推出6款全新車(chē)型，NX8將于今年3-4月上市沖擊SUV賽道。

這場(chǎng)以用戶為中心、以體系為支撐的轉(zhuǎn)型，不僅讓東風(fēng)日產(chǎn)在合資新能源陣營(yíng)中率先突圍，更為行業(yè)提供了寶貴啟示：合資品牌的新能源破局，關(guān)鍵在于打破固有桎梏，在本土化創(chuàng)新中激活品牌生命力，這既是東風(fēng)日產(chǎn)的追趕之路，也是所有合資品牌的必經(jīng)之途。