酒說·連鎖榜樣

當酒類流通邁入連鎖化提速的轉(zhuǎn)型深水區(qū)，價格倒掛、渠道變革的挑戰(zhàn)與即時零售、模式創(chuàng)新的機遇交織共生。從單店突圍到連鎖布局，從渠道分銷到價值深耕，酒類連鎖賽道的每一步進階，都離不開躬身入局者的探索。他們洞察消費的脈搏，連接品牌、終端與餐桌，在標準與個性間尋找平衡。他們的故事，正是酒業(yè)渠道進化的生動縮影。

基于此，酒說聚焦酒類連鎖領域的先鋒人物，解鎖他們在供應鏈重構(gòu)、用戶運營中的實戰(zhàn)智慧，記錄變革時代里的堅守與突破。

深圳，一座以速度為骨、以夢想為魂的城市。無數(shù)追光者在此白手起家，將微不足道的可能，淬煉為熠熠生輝的現(xiàn)實。國洋酒行創(chuàng)始人熊青德，便是這片沃土上成長起來的實干者。1998年，他初抵深圳，在停車場謀得一份月薪800元的工作；二十余載過去，他掌舵的國洋酒行已在深圳布局70余家直營店，成為區(qū)域酒類零售領域的標桿力量。這不僅是一段草根創(chuàng)業(yè)的逆襲傳奇，更解鎖了傳統(tǒng)行業(yè)在紅海市場中，憑精準迭代與深度服務破局突圍的可行路徑。

▲國洋酒行創(chuàng)始人熊青德

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三次關鍵迭代，一部務實進化史

熊青德的創(chuàng)業(yè)之路，從未有過一帆風順的坦途，而是一部在試錯中調(diào)整、在反思中進化的實戰(zhàn)史詩。

第一階段（2008年）：初次試水與折戟明思

2008年，先后完成電大、中山大學EMBA等系統(tǒng)深造后，熊青德開啟首次創(chuàng)業(yè)，瞄準煙酒連鎖賽道，試圖突破傳統(tǒng)商場專柜模式的局限，以品牌化連鎖專賣店的形態(tài)，打造煙酒領域的“八馬茶葉”。彼時，消費習慣尚未成熟、市場渠道亟待培育，加之自身資金儲備與供應鏈體系薄弱，這種“高舉高打”的模式最終陷入頭重腳輕的困境，項目無奈折戟。這次失敗成為他商業(yè)生涯中刻骨銘心的一課，并沉淀出影響國洋發(fā)展的核心商業(yè)哲學：“領先一步是先進，領先多步是‘先烈’”。這一理念，此后成為國洋“順勢而為、精準卡位”的戰(zhàn)略標尺，貫穿發(fā)展始終。

▲全國煙酒行業(yè)精英探訪國洋酒行

第二階段（2011年）：模式探索與破局困思

2011年，熊青德重啟創(chuàng)業(yè)征程，創(chuàng)新推出“煙酒店+會所”復合模式，在深圳南山區(qū)打造了400余平方米的線下門店，配套恒溫酒窖、專業(yè)品酒房，力圖以沉浸式體驗撬動高端消費市場。模式雖具新意，卻因缺乏核心團購資源與精準客流支撐，再度陷入發(fā)展迷茫。這段沉淀期里，他深耕學習，走進北京大學商業(yè)模式班系統(tǒng)提升，為商業(yè)思維持續(xù)注入新活力，也為后續(xù)破局積蓄力量。

▲國洋煙酒行

第三階段（2017年－至今）：戈壁頓悟與全速進階

2017年，一場為期四天的戈壁徒步，成為熊青德商業(yè)認知的轉(zhuǎn)折點。在“天上不飛鳥，地上不長草”的極端環(huán)境中，他脫離喧囂、沉心靜思，厘清了發(fā)展脈絡。歸來后，他決心第三次進軍煙酒連鎖賽道，這一次，他摒棄盲目擴張，聚焦戰(zhàn)略升級——聘請香港、上海頂尖設計師優(yōu)化門店形象，引入華思戰(zhàn)略咨詢完善品牌體系，全方位夯實發(fā)展根基?；I備就緒后，新店一經(jīng)亮相便引爆市場，一年內(nèi)成功擴張十余家。截至2019年，門店數(shù)量突破20家，此后持續(xù)穩(wěn)步增長至如今的70余家。此次成功，是戰(zhàn)略深思、市場實踐與渠道深耕的同頻共振，標志著國洋正式邁入標準化、品牌化、可復制的快速發(fā)展新階段。

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深耕一城 以心換心，國洋的經(jīng)營內(nèi)核

國洋酒行能在競爭白熱化的深圳市場迅速崛起、持續(xù)增長，根源在于其堅守的一套清晰且堅韌的經(jīng)營邏輯——做深區(qū)域，做大單店，做精品類，做強單品，構(gòu)筑起不可替代的核心競爭力。

其一，區(qū)域深耕，筑牢信任護城河。不同于多數(shù)連鎖品牌急于布局全國的擴張思路，熊青德堅定奉行“做深區(qū)域”戰(zhàn)略，秉持“小城開大店，大城開小店”的布局原則，在深圳這座超大城市，以“鋪天蓋地”的密集布點深耕細作。這一策略催生三大核心優(yōu)勢：一是構(gòu)建起高效的同城即時服務網(wǎng)絡，大幅提升客戶消費便利性與品牌黏性；二是密集門店形成規(guī)模化采購優(yōu)勢，持續(xù)強化供應鏈話語權(quán)，實現(xiàn)品質(zhì)與價格的雙重可控；三是便于公司開展集中化管理與嚴格品控，“盯死”每一瓶酒的品質(zhì)，將“靠譜、可信”的品牌形象在區(qū)域市場中夯實到極致。在他看來，深圳匯聚四方賓客，讓各地來客在深圳體驗到國洋的服務與品質(zhì)，便是一種更穩(wěn)健、更長效的“走出去”。

其二，機制賦能，聚焦各品類大單品。內(nèi)部管理上，國洋推行“單店店長合伙人制”，將店長個人收益與門店經(jīng)營業(yè)績深度綁定，充分激活終端服務的主動性與穩(wěn)定性，同時有效維護了全國統(tǒng)一價格體系，避免惡性競爭。商品布局上，國洋覆蓋洋酒、白酒、葡萄酒、雪茄、茶葉等全品類，全面滿足不同客群的多元化需求；同時恪守“多元之上重聚焦”原則，每個品類均集中資源打造幾款核心大單品、爆品，避免資源分散。以茶葉品類為例，面對深圳本地專業(yè)茶行的激烈競爭，國洋精準定位，聚焦高性價比“口糧茶”，在細分領域形成差異化競爭力，實現(xiàn)精準破局。

其三，超越交易，以溫度贏得人心。在熊青德看來，當下煙酒零售行業(yè)，“真、快、省”已成為行業(yè)標配，競爭早已升維至情感共鳴與體驗升級的層面。國洋酒行賣出的從來不止一瓶酒，更是一種品質(zhì)生活方式與情緒價值的傳遞。他始終要求團隊“以心換心超越交易，用溫度贏得人心”，打造有溫度的服務體系。比如根據(jù)客戶用餐場景，貼心附贈高檔茶葉或甜白葡萄酒；隨紅酒搭配贈送牛排，為客戶解鎖品鑒新體驗。這些看似微小的增值服務，皆是精心設計的驚喜，核心目標便是“把生意做到客戶的心坎上”，在細節(jié)中構(gòu)建超越買賣的情感聯(lián)結(jié)，筑牢客戶忠誠度。

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行業(yè)鏡鑒，國洋模式的商業(yè)啟示

站在行業(yè)發(fā)展視角，國洋酒行的探索與突破，為傳統(tǒng)酒類零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了極具價值的參考樣本，折射出務實經(jīng)營的商業(yè)智慧。

區(qū)域連鎖模式的生命力亟待挖掘。當前，不少酒類連鎖深陷在是否全國擴張的迷茫中，熊青德認為，煙酒行業(yè)一直是有護城河的。他一直相信一個理念：小城開大店，大城開小店，要么頂天立地，要么鋪天蓋地。國洋的成功則印證了“重度垂直、區(qū)域為王”策略的可行性。與其盲目追求全國版圖的快速擴張，不如聚焦一個高價值市場做透做深，構(gòu)建起門店密度、服務品質(zhì)與品牌影響力的多重壁壘。這一務實路徑，對于眾多地方性酒商而言，極具借鑒意義。

煙酒零售的服務內(nèi)涵需要重新定義。國洋酒行將服務從基礎的物流配送，升級為場景化洞察與情感化關懷，打破了傳統(tǒng)零售“買賣脫節(jié)”的局限。這說明，在商品同質(zhì)化日益嚴重的當下，零售的終極競爭，終究是客戶關系與心智占領的競爭。如何通過專業(yè)、貼心甚至超預期的服務，與客戶建立持久的信任聯(lián)結(jié)，是所有酒類連鎖品牌必須深耕的課題。

▲國洋19免費鑒酒日

是國洋酒行推出的常態(tài)化公益活動

供應鏈與品控是立身之本。無論是區(qū)域密集布局帶來的供應鏈優(yōu)勢，還是“盯死”每一瓶酒的品控決心，都指向一個核心：在煙酒這一極度依賴信任的行業(yè)，產(chǎn)品是“1”，服務與營銷都是后面的“0”，沒有可靠的產(chǎn)品品質(zhì)，再優(yōu)質(zhì)的服務也無從談起。國洋酒行堅持直營模式、深耕供應鏈建設，確保了產(chǎn)品的可靠性與價格競爭力，這正是其所有模式創(chuàng)新得以落地的堅實基礎。

在長周期賽道中，做時間的朋友?；赝芮嗟露嗄甑膭?chuàng)業(yè)征程，有一個信念讓他對煙酒行業(yè)的發(fā)展一直堅定——“往前看有歷史，往后看有未來”。在他看來，煙酒行業(yè)是一個持續(xù)提供“情緒價值”的長周期賽道，無論時代如何變遷，人們用于放松、慶祝、社交的精神需求從未消失。

回過頭來看，國洋酒行的故事，早已超越了一個酒類連鎖成功案例的范疇，它是一段關于實干、堅守與創(chuàng)新的成長敘事，詮釋了在確定性賽道中，如何通過精準試錯、深度服務與聚焦戰(zhàn)略，構(gòu)筑屬于自己的商業(yè)護城河。在喧囂的商海之中，熊青德選擇深耕深圳這一片沃土，以溫度而非僅以規(guī)模衡量成功。當無數(shù)人急于眺望遠方、追逐風口時，他用實踐證明：有時，“深”比“廣”更需要智慧，也更能抵達長遠未來。

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監(jiān)制：王赫 美編：鮑志男

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