當(dāng)一張專業(yè)化、社會(huì)化的“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+“一盤(pán)貨”網(wǎng)絡(luò)逐漸織就，即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)將不再僅僅是門店數(shù)量的比拼，而是整條供應(yīng)鏈協(xié)同效率的競(jìng)賽。

作者：嬴瀟 編輯：喻博雅

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

即時(shí)零售正從消費(fèi)新業(yè)態(tài)演進(jìn)為商業(yè)新常態(tài)。這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模已突破萬(wàn)億的賽道，在創(chuàng)造巨大商機(jī)的同時(shí)，也以其“高頻、碎片化、快速周轉(zhuǎn)”的極致特性，對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系發(fā)起極限壓力測(cè)試。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，正從流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率的深度比拼。

一個(gè)突出的矛盾是，消費(fèi)者對(duì)“分鐘級(jí)送達(dá)”已形成穩(wěn)定預(yù)期，而品牌商與零售商在規(guī)?；瘮U(kuò)張時(shí)，卻普遍陷入一個(gè)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)瓶頸，中心倉(cāng)悖論。

對(duì)于尋求擴(kuò)張的玩家，自建區(qū)域中心倉(cāng)以服務(wù)多店、降本增效，似乎是必由之路。然而，現(xiàn)實(shí)往往背道而馳。眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，重金投入的自建中心倉(cāng)非但未能成為利潤(rùn)引擎，反而淪為吞噬現(xiàn)金的“碎鈔機(jī)”——規(guī)劃失準(zhǔn)、效率低下、庫(kù)存呆滯是常態(tài)，甚至陷入“門店越多，虧損越重”的怪圈。

這一悖論的核心在于雙重錯(cuò)位：認(rèn)知上，誤將必須投入的成本中心當(dāng)作可直接盈利的利潤(rùn)中心；能力上，擁有建設(shè)倉(cāng)庫(kù)的資本，卻缺乏運(yùn)營(yíng)一個(gè)需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、全局優(yōu)化的現(xiàn)代化配送中心的專業(yè)基因。

就在行業(yè)集體困于這一重資產(chǎn)迷思時(shí)，脫胎于美的集團(tuán)的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)商安得智聯(lián)，正將其二十余年服務(wù)制造業(yè)復(fù)雜供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為獨(dú)特的“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+“一盤(pán)貨”模式 ，試圖為這場(chǎng)困局提供新的思路。

安得的破局之道

“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”與“一盤(pán)貨”

當(dāng)行業(yè)還在“必須自建”的思維定式中掙扎時(shí)，安得智聯(lián)提出了一個(gè)顛覆性問(wèn)題：如果中心倉(cāng)的價(jià)值在于專業(yè)化能力，那么企業(yè)能否像接入公共服務(wù)一樣，使用一套成熟的供應(yīng)鏈體系？

這正是“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+“一盤(pán)貨”模式的起點(diǎn)。安得智聯(lián)的做法不是指導(dǎo)企業(yè)如何建倉(cāng)，而是開(kāi)放自身二十多年積累的能力，讓企業(yè)直接使用。

在浙江義烏，這個(gè)模式已經(jīng)跑通。安得智聯(lián)聯(lián)合本地伙伴計(jì)劃打造了超過(guò)10萬(wàn)平的共享產(chǎn)地倉(cāng)，整合了家居、百貨等超3萬(wàn)種SKU。下游的閃電倉(cāng)或零售商不再需要陷入選品、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)管理的繁瑣事務(wù)，而是通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)，直接從這個(gè)“云貨架”下單。貨物從共享倉(cāng)發(fā)出，直達(dá)門店。數(shù)據(jù)顯示，接入該網(wǎng)絡(luò)后，下游閃電倉(cāng)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至28天，缺貨率下降了15%。

在全國(guó)核心城市，安得智聯(lián)聯(lián)合本地B2b供應(yīng)鏈平臺(tái)及零售企業(yè)，整合本地快消品貨盤(pán)形成“一盤(pán)貨”共享倉(cāng)配模式，完全滿足即時(shí)零售商家休食、水飲貨盤(pán)的需求，即時(shí)零售商家直接可以整合本地商家貨盤(pán)實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)倉(cāng)。

這種模式的巧妙之處在于邊界的清晰。貨權(quán)仍然屬于零售商，安得智聯(lián)不參與商品買賣，只專注提供從選品建議、貨盤(pán)整合、集中采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)管理到全國(guó)配送的全鏈條服務(wù)，它還會(huì)為供應(yīng)鏈提供靈活資金等金融支持服務(wù)，緩解零售商的采購(gòu)與周轉(zhuǎn)壓力。

這正好解決了零售商最頭疼的兩個(gè)問(wèn)題：不知道賣什么能賺錢，以及沒(méi)有足夠資金備貨。

更根本的變革是效率重構(gòu)。傳統(tǒng)多級(jí)分銷體系下，商品從產(chǎn)地到消費(fèi)者手中需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都在增加成本和損耗。而共享的產(chǎn)地倉(cāng)通過(guò)“一盤(pán)貨”模式，將商品直連零售終端，大幅壓縮了中間鏈條。這一模式的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，得益于安得智聯(lián)獨(dú)有的“雙貨盤(pán)”引擎，遠(yuǎn)景貨盤(pán)與近景貨盤(pán)。

遠(yuǎn)景貨盤(pán)錨定供給確定性。通過(guò)深入義烏、臨沂等產(chǎn)業(yè)帶運(yùn)營(yíng)產(chǎn)地倉(cāng)，安得智聯(lián)整合海量源頭貨源，以規(guī)模集采為零售商從根本上解決其“找好貨難、價(jià)格不穩(wěn)、售后無(wú)保障”的痛點(diǎn)。

近景貨盤(pán)則主攻履約敏捷性。它整合了安得智聯(lián)已合作的B2b平臺(tái)資源，讓零售商能即插即用，快速完成鋪貨。更重要的是，安得智聯(lián)通過(guò)數(shù)據(jù)賦能，幫助零售商優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，甚至打造其專屬前置倉(cāng)，最終實(shí)現(xiàn)“賣得快”的極速履約。

二者協(xié)同，相當(dāng)于為零售商配置了一個(gè)兼具“彈藥庫(kù)”（遠(yuǎn)景貨盤(pán)）和“精銳后勤”（近景貨盤(pán)）的隱形供應(yīng)鏈中臺(tái)，這意味著更低的采購(gòu)成本、更快的周轉(zhuǎn)速度和更確定的履約質(zhì)量，也正是安得智聯(lián)超越傳統(tǒng)物流價(jià)值的關(guān)鍵所在。

戰(zhàn)略卡位

用“產(chǎn)業(yè)底座”迎擊即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)

安得智聯(lián)敢于構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+“一盤(pán)貨”模式的底氣，源自其獨(dú)特的出身。其從美的集團(tuán)內(nèi)部物流體系成長(zhǎng)而來(lái)，服務(wù)7家全球頂級(jí)的“燈塔工廠”，處理過(guò)遠(yuǎn)比消費(fèi)品零售更復(fù)雜的供應(yīng)鏈難題。

這種制造業(yè)背景塑造了完全不同的能力視角。在家電領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理不僅是送得快，更要送得準(zhǔn)。價(jià)值數(shù)萬(wàn)元的大家電需要精準(zhǔn)的送裝一體服務(wù)，零配件供應(yīng)需要精確到生產(chǎn)節(jié)拍，全國(guó)庫(kù)存調(diào)度需要像下棋一樣全局規(guī)劃。這種對(duì)確定性、精確性和系統(tǒng)性的極致追求，正是當(dāng)前即時(shí)零售領(lǐng)域最稀缺的能力。

當(dāng)這種能力被平移到消費(fèi)品流通領(lǐng)域，便產(chǎn)生了奇特的化學(xué)反應(yīng)。安得智聯(lián)為即時(shí)零售帶來(lái)的不是更便宜的運(yùn)力，而是一整套經(jīng)過(guò)制造業(yè)驗(yàn)證的供應(yīng)鏈管理方法論：如何通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求，如何優(yōu)化庫(kù)存布局，如何設(shè)計(jì)最高效的倉(cāng)內(nèi)動(dòng)線，如何實(shí)現(xiàn)全鏈路的數(shù)據(jù)可視。

其遍布全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和配送體系，本就是為支撐制造業(yè)流通而建設(shè)的成熟基礎(chǔ)設(shè)施。如今，這套系統(tǒng)向零售端開(kāi)放，讓閃電倉(cāng)等零售企業(yè)也能享受成熟的供應(yīng)鏈服務(wù)。

由于這種獨(dú)特的制造業(yè)基因，安得智聯(lián)淬煉出三大核心優(yōu)勢(shì)，能讓它在即時(shí)零售領(lǐng)域走得更遠(yuǎn)。

其一，是覆蓋廣度與深度的“硬”網(wǎng)絡(luò)。截至2025年上半年，安得智聯(lián)已建成一個(gè)包括1100萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)、3500個(gè)送裝網(wǎng)點(diǎn)、58.6萬(wàn)輛可調(diào)配運(yùn)力的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，100%覆蓋中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這張網(wǎng)是其運(yùn)營(yíng)“遠(yuǎn)景”與“近景”貨盤(pán)的物理基礎(chǔ)，也是根據(jù)制造業(yè)“生產(chǎn)-分銷”的全鏈路需求構(gòu)建的，天然具備服務(wù)B2b2C復(fù)雜場(chǎng)景的基因，能直接承接即時(shí)零售最棘手的城市共配與跨區(qū)調(diào)撥任務(wù)。

其二，是“軟硬結(jié)合”的貨盤(pán)整合與運(yùn)營(yíng)能力。安得智聯(lián)的獨(dú)特性在于，它既是物流專家，也是貨盤(pán)經(jīng)理。遠(yuǎn)、近景貨盤(pán)模式讓其價(jià)值鏈條從傳統(tǒng)的物流履約環(huán)節(jié)，前置并深度融入客戶的商業(yè)決策之中。按灼識(shí)咨詢資料，以2024年收入計(jì)，安得智聯(lián)已成為中國(guó)快消品行業(yè)第四大的一體化供應(yīng)鏈物流解決方案提供商，這正是其貨盤(pán)運(yùn)營(yíng)能力的最佳證明。

其三，是處理超復(fù)雜場(chǎng)景的數(shù)據(jù)智能與經(jīng)驗(yàn)。目前，安得智聯(lián)已服務(wù)超過(guò)9000家企業(yè)客戶，具備橫跨家電、快消、家居、汽車零部件等21個(gè)垂直行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，積累了處理海量、異質(zhì)SKU的寶貴數(shù)據(jù)模型。這也讓安得智聯(lián)能精準(zhǔn)洞察不同商品在區(qū)域、季節(jié)等維度下的動(dòng)態(tài)銷售規(guī)律，確保供給與需求的高度匹配，推動(dòng)即時(shí)零售從追求送達(dá)速度，進(jìn)而邁向精準(zhǔn)供給階段。

重塑競(jìng)爭(zhēng)邏輯

從流量廝殺到效率深耕

安得智聯(lián)的探索，或許預(yù)示著即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)邏輯的深刻轉(zhuǎn)變。

過(guò)去幾年，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在流量端：平臺(tái)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)、營(yíng)銷活動(dòng)的創(chuàng)新、用戶時(shí)長(zhǎng)的爭(zhēng)奪。但當(dāng)流量紅利逐漸消退，所有玩家都不得不面對(duì)一個(gè)更本質(zhì)的問(wèn)題：如何在交付環(huán)節(jié)建立真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈效率正是這個(gè)問(wèn)題的答案。它不再只是后臺(tái)的成本部門，而是直接影響前端體驗(yàn)和利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。更快的履約速度、更穩(wěn)定的商品供應(yīng)、更低的運(yùn)營(yíng)成本，這些都將直接轉(zhuǎn)化為用戶的選擇理由和商家的利潤(rùn)空間。

安得智聯(lián)的遠(yuǎn)景“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+近景“一盤(pán)貨”模式，本質(zhì)上是在推動(dòng)供應(yīng)鏈能力的社會(huì)化共享。它讓中小企業(yè)能夠以可負(fù)擔(dān)的成本，獲得行業(yè)成熟的供應(yīng)鏈服務(wù)，將更多資源聚焦于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——理解用戶、運(yùn)營(yíng)社區(qū)、打造品牌。

對(duì)于品牌商而言，這意味著可以更低風(fēng)險(xiǎn)地探索即時(shí)零售渠道；對(duì)于零售商而言，這代表著擺脫重資產(chǎn)桎梏、輕裝上陣的可能性；對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，這或許是一條通向更健康、更可持續(xù)增長(zhǎng)的道路。

當(dāng)一張專業(yè)化、社會(huì)化的“產(chǎn)業(yè)網(wǎng)”+“一盤(pán)貨”網(wǎng)絡(luò)逐漸織就，即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)將不再僅僅是門店數(shù)量的比拼，而是整條供應(yīng)鏈協(xié)同效率的競(jìng)賽。那些能夠更好整合資源、優(yōu)化流程、提升確定性的玩家，將在下一階段贏得真正的優(yōu)勢(shì)。

這場(chǎng)變革不會(huì)一蹴而就，但它已經(jīng)悄然開(kāi)始。在義烏、在臨沂、在全國(guó)越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)帶，傳統(tǒng)的流通模式正在被重塑。這不是關(guān)于誰(shuí)取代誰(shuí)的故事，而是關(guān)于如何共同構(gòu)建一個(gè)更高效、更包容、更具韌性的零售生態(tài)。

正如安得智聯(lián)即時(shí)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人所言：“我們希望能將這種‘義烏模式’復(fù)制到更多產(chǎn)業(yè)帶，同時(shí)，整合本地化快消品牌貨盤(pán)，實(shí)現(xiàn)‘一盤(pán)貨’共享，共同推動(dòng)中國(guó)商貿(mào)流通業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”

對(duì)于所有參與者而言，一個(gè)值得思考的問(wèn)題是：當(dāng)供應(yīng)鏈從成本中心變?yōu)樵鲩L(zhǎng)引擎，你的企業(yè)準(zhǔn)備好迎接這場(chǎng)變革了嗎？