回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 錢游 來源 | 電商最前線

先表達觀點：

宗馥莉手起刀落，又一家娃哈哈公司沒了。

這一次，被擺上“手術(shù)臺”的，是注冊資本高達2億元的杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司。

根據(jù)企查查信息顯示，該公司已于近日發(fā)布注銷備案公告，注銷原因為“決議解散”，公告期自2026年2月5日至3月21日。

若無異議，這家成立已6年、曾被寄予厚望的娃哈哈電商主體，將正式退出歷史舞臺。

在外界看來，這只是一次公司注銷。

但放在宗馥莉近一年密集推進的一系列動作中，它更像是一個清晰信號：

娃哈哈，正在主動為過去的擴張做減法。

一家2億電商公司的退場并不意外

杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司成立于2020年3月，正值國內(nèi)電商滲透率持續(xù)抬升、品牌紛紛加碼線上渠道的關(guān)鍵節(jié)點。

彼時，由宗馥莉出任法定代表人，注冊資本直接拉到2億元，由娃哈哈商業(yè)股份有限公司100%控股，經(jīng)營范圍覆蓋食品銷售、食品互聯(lián)網(wǎng)銷售、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)等核心板塊。

圖源：企查查

同年9月，杭州開出 “電商 + 零售” 線下專營店，2021年7月再推 “快銷網(wǎng)”。

2024年2月，公司法定代表人由宗慶后變更為宗馥莉，后續(xù)仍推進相關(guān)平臺及配套設(shè)施建設(shè)。

但受多元布局分散資源、市場競爭加劇等影響，2026年2月，該公司新增注銷備案公告，以 “決議解散” 退場，公告期為2月5日至3月21日，成為娃哈哈系戰(zhàn)略精簡的重要一筆。

從配置上看，這并非“試水”，而是一家被當(dāng)作 正式戰(zhàn)略渠道 來打造的公司。宗馥莉當(dāng)年的判斷也并不難理解：

一方面，娃哈哈長期高度依賴線下經(jīng)銷體系，渠道臃腫、效率參差；

另一方面，電商與新零售浪潮洶涌，如果不能構(gòu)建自有線上能力，很可能在年輕消費群體中逐步失聲。

但六年過去，這家電商公司并沒有成長為“第二增長曲線”。

在《電商最前線》看來，高度成熟的飲料行業(yè)，線上渠道更像是對線下的補充，而非顛覆。在既有經(jīng)銷體系依舊強勢的前提下，自建電商主體反而容易出現(xiàn)資源重疊、內(nèi)耗加劇、邊際效率下降的問題。

也就是說，這家公司不是“做錯了事”，而是沒能做成一件足夠重要、不可替代的事。

當(dāng)投入與產(chǎn)出長期不匹配，它被納入“精簡名單”，并不令人意外。

一年之內(nèi)6家宗馥莉快刀斬亂麻

自2025年7月起，宗馥莉已經(jīng)主導(dǎo)或推進了至少6家娃哈哈系企業(yè)的注銷或解散，覆蓋賽道之廣、節(jié)奏之密，在大型民營企業(yè)中并不多見。

最早被“止損”的，是高科技跨界。

2019年成立的浙江宏振智能芯片有限公司，注冊資本1000萬元，曾被視為娃哈哈探索芯片賦能制造、物流與管理的重要嘗試，但最終在2025年7月28日宣告注銷。

行業(yè)壁壘高、研發(fā)周期長、回報高度不確定，這條路顯然并不適合一家以快消品為核心的企業(yè)長期投入。

隨后進入注銷流程的，還有浙江娃哈哈健康管理有限公司與江山娃哈哈宏振飲用水有限公司。

前者踩中大健康風(fēng)口卻未形成穩(wěn)定盈利模式，后者則涉及區(qū)域產(chǎn)能與布局調(diào)整，均在 2025 年 8 月底 同步啟動注銷。

此外，承擔(dān)芯片研發(fā)職能的 浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司、以及華南重要飲用水主體桂林娃哈哈飲用水有限公司，也陸續(xù)退出。

前者的注銷，基本意味著娃哈哈正式結(jié)束芯片相關(guān)布局；后者則更多與區(qū)域市場、成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化有關(guān)。

粗略統(tǒng)計，這一輪“精簡”，涉及注冊資本 超過 2.65 億元。但比金額更重要的，是其釋放的戰(zhàn)略信息：

宗馥莉正在主動為娃哈哈止損，把過去的“可能性布局”收回到“確定性業(yè)務(wù)”上。

不只是注銷公司宗馥莉的野心更大

如果只把這輪動作理解為“裁撤不賺錢業(yè)務(wù)”，仍然不夠準(zhǔn)確。

真正值得關(guān)注的，是宗馥莉同時在業(yè)務(wù)端、渠道端、管理端推動的系統(tǒng)性重構(gòu)。

在渠道層面，娃哈哈過去以“廣覆蓋”為優(yōu)勢，但隨著市場進入存量競爭階段，中小經(jīng)銷商過多、執(zhí)行力不足、管理成本高的問題逐漸顯現(xiàn)。

2025年起，娃哈哈開始砍掉年銷300萬元以下的合作商，約占總量三分之一，并將資源向頭部合作商集中。

短期內(nèi)引發(fā)爭議，但從長期看，這是向“效率型渠道”轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

在管理層面，2025年11月26日的那次工商信息變更，被外界視為一個標(biāo)志性節(jié)點。

宗馥莉卸任娃哈哈集團法定代表人、董事長、總經(jīng)理三職，

由31歲的許思敏出任董事長；

王國祥退出核心管理層；

包民霞、寇靜分別出任財務(wù)負(fù)責(zé)人和監(jiān)事。

這并不意味著宗馥莉“退場”。她仍持有娃哈哈集團29.4%股權(quán)，是第二大股東；更關(guān)鍵的是，她通過宏勝集團掌控著娃哈哈42%的核心產(chǎn)品代工產(chǎn)能。

回顧娃哈哈的發(fā)展史，多元化并非宗馥莉時代才有。

早在宗慶后時期，娃哈哈就已涉足食品、飲用水、保健品、房地產(chǎn)乃至芯片等多個領(lǐng)域。

多元化在早期確實分散了風(fēng)險，也擴大了規(guī)模，但當(dāng)市場紅利消退，其副作用便開始顯現(xiàn)：資源分散、協(xié)同不足、非核心業(yè)務(wù)反噬主業(yè)。

宗馥莉這一輪“精簡”，本質(zhì)上是在為企業(yè) 止住結(jié)構(gòu)性失血。被注銷的業(yè)務(wù)，有三個共性：要么與主業(yè)關(guān)聯(lián)度弱、要么投入產(chǎn)出比失衡、要么長期難以建立競爭壁壘。

宗馥莉主導(dǎo)的這輪“注銷潮”，并非保守，而是一種清醒。

她選擇為不確定性買單的時代畫上句號，把娃哈哈重新拉回到“可控、可算、可持續(xù)”的軌道上。

這條路注定不會輕松，渠道震蕩、品牌老化、市場競爭都是真問題，但至少方向已經(jīng)明確。

對一家年邁的巨頭而言，敢于承認(rèn)哪些路走不通，本身就是最難的一步。

而宗馥莉，顯然已經(jīng)邁出了這一步。

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