作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：可口可樂手里的Costa成了“燙手山芋”。

如今的咖啡市場就像一鍋煮沸的熱水，喧囂鼎沸，每個(gè)角落都在冒泡。

這邊瑞幸和庫迪的“9.9元大戰(zhàn)”硝煙剛吹散，那邊星巴克拉著博裕資本的手，準(zhǔn)備在中國再開上萬家店，連蜜雪冰城都派出了幸運(yùn)咖，用“6.6元”的絕殺價(jià)攪動(dòng)風(fēng)云。

這場神仙打架的咖啡大戰(zhàn)里，有人攻城掠地，賺足了眼球和鈔票。

但就在這片喧囂中，一個(gè)曾經(jīng)響亮的名字，卻像被遺忘的配角，正一家接一家地悄悄關(guān)上自己的門。

它就是Costa，那個(gè)曾經(jīng)揚(yáng)言要在中國開出2500家店、與星巴克掰手腕的英倫咖啡品牌。

最新的“戰(zhàn)場殘跡”在寧波。根據(jù)當(dāng)?shù)孛襟w的報(bào)道，寧波市區(qū)的Costa門店又關(guān)了一家，關(guān)閉的是位于寧波江北欣捷店的COSTA COFFEE。

根據(jù)照片可以看到，那熟悉的紅底白字Costa招牌已經(jīng)不見了。

有細(xì)心的網(wǎng)友一查，整個(gè)寧波市區(qū)，曾經(jīng)分布在熱門商圈的Costa，如今只剩下鄞州人民醫(yī)院店，以及余姚服務(wù)區(qū)的一家店還在營業(yè)。

從風(fēng)靡一時(shí)的“白月光”，到如今門庭冷落的“回憶殺”，Costa到底怎么了？

更耐人尋味的是，就在今年年初，它的東家可口可樂公司折騰了大半年，想把它賣掉，最后卻發(fā)現(xiàn)，就連“骨折價(jià)”都無人愿意接手，只好尷尬地宣布“不賣了”。

這杯英式咖啡，怎么就涼得這么徹底？

門店越開越少

這個(gè)洋咖啡巨頭正被人遺忘

如果你問寧波的咖啡愛好者，Costa在他們心中的地位，得到的回答多半是“還不錯(cuò)，但沒什么特別”。這種“不溫不火”的評價(jià)，恰恰是Costa在中國市場現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。

回想2018年，Costa被可口可樂豪擲59億英鎊買下時(shí)，整個(gè)咖啡界都以為“咖啡世界大戰(zhàn)”要爆發(fā)了。

當(dāng)時(shí)Costa在中國有400多家門店，雖然不及星巴克的3000多家，但也被視為最有可能挑戰(zhàn)星巴克的“黑馬”。

然而8年過去了，Costa在中國反而越做越小。

寧波Costa門店的縮減，不是個(gè)案，而是全國性的趨勢。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2025年全年，Costa在中國僅新開11家門店，擴(kuò)張速度近乎停滯。相比之下，瑞幸門店數(shù)量超3萬家，庫迪有1.8萬家，就連幸運(yùn)咖也在2025年開出了一萬家門店。

Costa的門店策略也有問題。它的大部分門店集中在江蘇、上海、北京等一線城市，在廣闊的下沉市場，幾乎看不到它的招牌。

而它的老對手星巴克早已看清了局勢。這個(gè)曾經(jīng)和Costa一樣被視為高端代表的品牌，如今果斷放下身段，與本土資本博裕合作，不僅計(jì)劃將中國門店數(shù)量拓展至2萬家，更明確將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向下沉市場。

但最扎心的或許還不是冰冷的門店數(shù)字，而是它在消費(fèi)者心中的悄然退場。

在社交平臺上，Costa的存在感已經(jīng)很弱了。年輕人談?wù)摰氖侨鹦业穆?lián)名款、庫迪的質(zhì)價(jià)比、Manner的精品咖啡。

Costa呢？仿佛成了上一代人的記憶中“有點(diǎn)小貴、環(huán)境不錯(cuò)”的咖啡館。

從門店到心智，Costa似乎正在被快速迭代的市場無情地拋在身后。

可口可樂的咖啡算盤

想當(dāng)年，2018年那場收購，當(dāng)時(shí)被解讀為可口可樂“進(jìn)軍咖啡界”的豪賭。但很少有人想到，可口可樂看中的其實(shí)不是Costa的門店，而是它的供應(yīng)鏈和品牌價(jià)值。

對可口可樂來說，Costa的4500家全球門店只是“附加價(jià)值”。真正值錢的是Costa的咖啡豆供應(yīng)鏈、烘焙技術(shù)和品牌溢價(jià)。

可口可樂可以通過Costa的供應(yīng)鏈，為自己的瓶裝咖啡飲料提供優(yōu)質(zhì)原料，同時(shí)借助Costa的品牌，提升自己在咖啡領(lǐng)域的地位。

這就像買下一家米其林餐廳，不是為了繼續(xù)經(jīng)營餐廳，而是為了獲得它的廚師團(tuán)隊(duì)、食材供應(yīng)鏈和品牌背書，然后開一家高端外賣連鎖。

可口可樂的算盤打得很精：用Costa的技術(shù)做瓶裝咖啡，用Costa的品牌做咖啡機(jī)業(yè)務(wù)，用Costa的門店做品牌展示。

但計(jì)劃趕不上變化。收購Costa后，可口可樂發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尷尬的事實(shí)：做瓶裝咖啡和做門店咖啡，完全是兩碼事。

原因其實(shí)很簡單，Costa的門店業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了“財(cái)務(wù)包袱”。

2024年，Costa全球營收僅微增1%，運(yùn)營虧損卻翻倍增加，還關(guān)閉了近百家門店。更尷尬的是，可口可樂不得不為Costa中國業(yè)務(wù)計(jì)提4860萬英鎊（折合4.55億元）的減值損失——其把原因歸結(jié)于上海門店的咖啡需求，遠(yuǎn)不如預(yù)期。

可口可樂CEO詹姆斯·昆西也曾在財(cái)報(bào)電話會(huì)上承認(rèn)，“Costa未能為可口可樂創(chuàng)造預(yù)期價(jià)值”，“正在重新審視這項(xiàng)投資”。

而與門店業(yè)務(wù)陷入增長乏力不同的是，Costa的即飲業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不差。

根據(jù)快消品線下監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)馬上贏的數(shù)據(jù)，2025年，Costa以約8%的份額排名中國即飲咖啡第四。

據(jù)尼爾森中國線下即飲咖啡市場數(shù)據(jù)，Costa咖啡即飲業(yè)務(wù)上市兩年后，Costa于2022年銷售額份額已超過10%，躍居市場第二。

因此，對于可口可樂來說，Costa的品牌價(jià)值和供應(yīng)鏈，依然有利用價(jià)值。它可以利用Costa的咖啡豆和烘焙技術(shù)，生產(chǎn)瓶裝、罐裝咖啡，通過自己龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)銷售。

這也能解釋為什么在去年8月啟動(dòng)出售程序時(shí)，可口可樂的算盤打得如此精明，方案中明確只剝離經(jīng)營困難的門店業(yè)務(wù)，而將更具增長潛力和協(xié)同效應(yīng)的即飲產(chǎn)品控制權(quán)牢牢握在自己手中。

這意味著，任何潛在買家當(dāng)時(shí)所能談及的，都只是一個(gè)被“閹割”后的Costa，因?yàn)樽罹哂熬暗牟糠忠驯惶崆皠冸x，剩下的恰恰是那個(gè)需要巨額投入和精細(xì)化運(yùn)營、卻增長乏力的實(shí)體零售包袱。

這樣的交易，自然難以達(dá)成。

新帥上任

Costa的命運(yùn)迎來轉(zhuǎn)機(jī)？

2026年3月，可口可樂將迎來新CEO——Henrique Braun。這位在可口可樂任職近30年的老將，將掌握Costa未來的命運(yùn)。

布勞恩的背景很有意思。他不僅親歷并參與了可口可樂中國裝瓶系統(tǒng)的重組，更主導(dǎo)推動(dòng)了品牌首次進(jìn)軍中國即飲咖啡市場。可以說，他對中國市場和中國業(yè)務(wù)，有著深刻的理解。

他會(huì)怎么處理Costa這個(gè)“燙手山芋”？有分析認(rèn)為，Costa想要打翻身仗，擺在面前的幾條路優(yōu)先級相當(dāng)清晰。

首當(dāng)其沖的策略是“繼續(xù)瘦身，斷臂求生”。這意味著必須果斷關(guān)閉那些經(jīng)營不善的門店，特別是成本高昂的大店、選址不佳的門店。更重要的是重構(gòu)門店模型，發(fā)展50平米以內(nèi)的快取型、外賣型小店。先止血，再求發(fā)展。

同時(shí)，若想真正扎根中國，還需要“本土化改造”。推出專為中國市場定制的飲品，增加果茶、輕乳茶等高人氣品類。通過聯(lián)名、限定爆款和社交化營銷，提升品牌聲量與年輕用戶黏性。

當(dāng)然，也存在第三種可能，“等待時(shí)機(jī)，靜觀其變”。即暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不再進(jìn)行大規(guī)模投入或變革，等待整體咖啡市場環(huán)境回暖，或出現(xiàn)一個(gè)愿意接受當(dāng)前條件的“接盤俠”后再行出售。

無論選擇哪條路，布勞恩都面臨巨大挑戰(zhàn)。他需要在可口可樂的整體戰(zhàn)略框架下，平衡公司的短期利益和長期發(fā)展，在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)公司的盈利目標(biāo)。

這杯英式咖啡能否回溫，考驗(yàn)的正是這位新帥在多重約束下的破局智慧。

站在十字路口的Costa，需要重新思考自己的定位。

它不可能成為第二個(gè)星巴克，一是沒有那個(gè)資金實(shí)力，二是也沒有本土化能力。它也不可能加入價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槠放普{(diào)性不允許，成本結(jié)構(gòu)也不支持。

那么，Costa的未來在哪里？或許，做“小而美”的精品咖啡，是一條可行的路。

這意味著放棄大規(guī)模擴(kuò)張的幻想，專注于核心市場。在一線城市的核心商圈，保留一些精品門店，提供高品質(zhì)的咖啡和舒適的空間體驗(yàn)。同時(shí)，大力發(fā)展即飲產(chǎn)品和咖啡豆零售業(yè)務(wù)，通過可口可樂的分銷網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)更多消費(fèi)者。

在產(chǎn)品上，Costa需要更貼近中國消費(fèi)者的口味。在現(xiàn)有牛乳茶、烘青綠茶、伯爵茶等非咖產(chǎn)品基礎(chǔ)上，增加更多本土化創(chuàng)新。在營銷上，要更年輕、更社交化，重新贏得年輕消費(fèi)者的關(guān)注。

最重要的是，Costa需要放下“英倫貴族”的高傲姿態(tài)。中國市場已經(jīng)變了，游戲規(guī)則也變了。要么適應(yīng)變化，要么被淘汰。

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