文 | 觀潮科技Pro，作者 | 高恒

3月11日，距離華萊士母公司福建省華萊士食品股份有限公司（下稱“華萊士食品”）正式終止新三板掛牌退市已過去一個月，“華萊士正式宣布退市”再次登上微博熱搜。摘牌前財報顯示，2025年上半年營收46.25億元，同比下降0.49%，毛利率僅6.04%，為多年首次半年度營收下跌；資產(chǎn)負債率升至73.73%，負債總額高達21.08億元。

在中國西式快餐市場，很少有品牌像華萊士一樣充滿爭議。一方面，它以極低價格橫掃縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，將門店規(guī)模擴張至2萬家以上，成為國內門店數(shù)量最多的西式快餐品牌；另一方面，卻長期陷入食品安全、門店管理及加盟體系矛盾的輿論漩渦。

當“噴射戰(zhàn)士”成為消費者調侃華萊士的網(wǎng)絡標簽時，這家曾憑“低價漢堡”崛起的萬店連鎖，也揭示出規(guī)模擴張背后的隱憂：在極致低價與加盟體系下，企業(yè)究竟是如何維持兩萬家門店的運轉？

01：低價起家：華萊士的萬店擴張

在中國西式快餐市場，華萊士的崛起路徑一直與肯德基、麥當勞截然不同。它既沒有依靠品牌溢價，也沒有依靠高端門店，而是通過極致低價和快速擴張，在下沉市場建立起龐大的門店網(wǎng)絡。

華萊士的故事始于2001年。當年，溫州商人華懷余、華懷慶兄弟在福州師范大學門口開出第一家門店。最初，他們模仿肯德基的經(jīng)營模式，套餐價格在20元左右，但生意并不理想。對于學生來說，同樣花20元，往往更愿意選擇品牌更成熟、環(huán)境更好的肯德基門店。

轉折出現(xiàn)在隨后推出的“特價123”策略——可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。極低的價格迅速吸引了學生和低收入群體，門店客流明顯提升，也奠定了華萊士“低價快餐”的品牌定位。依靠這一策略，華萊士開始在福建及周邊地區(qū)快速擴張。

與國際連鎖品牌不同，華萊士選擇了一條成本更低的擴張路徑。公司并未將門店開進一二線城市核心商圈，而是將目標市場鎖定在社區(qū)、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。同時，華萊士建立起“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的經(jīng)營模式。

這種模式大幅降低了開店門檻。根據(jù)Barrons巴倫中文網(wǎng)報道，華萊士單店投資通常只需約10萬元左右，遠低于傳統(tǒng)西式快餐門店動輒幾十萬甚至上百萬元的投入。低成本的門店模式，使其能夠在短時間內快速復制門店。

2016年4月，華萊士食品登陸新三板，這一階段也成為公司擴張最快的時期。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，2019年至2022年，華萊士分別新增門店3459家、4023家、5402家和1826家，四年累計新開門店14710家。截至2023年6月6日，其門店數(shù)量已達到20265家，超過肯德基、麥當勞、德克士和漢堡王等西式快餐品牌門店數(shù)量總和，成為中國門店規(guī)模最大的西式快餐品牌。

門店規(guī)模的迅速擴大，也帶動了營收增長。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)《公司研究院》報道顯示，2019年至2023年，華萊士營收從約25億元增長至60多億元，整體規(guī)模實現(xiàn)翻倍增長。

但與門店規(guī)模相比，華萊士在資本市場的融資能力卻十分有限。雖然2016年已掛牌新三板，但在近十年的掛牌期間，公司累計融資金額僅約1000萬元。與此同時，掛牌企業(yè)每年還需承擔審計、信息披露等合規(guī)成本。華萊士食品在退市公告中也表示，因充分考慮公司目前經(jīng)營情況，結合當前市場環(huán)境及公司長期戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，進一步提高經(jīng)營決策效率，降低運營成本，經(jīng)慎重考慮，擬申請股票在全國股轉系統(tǒng)終止掛牌。

總體來看，華萊士的擴張模式本質上是一套依靠規(guī)模驅動的商業(yè)體系：通過低價策略吸引消費者，再通過快速復制門店擴大市場份額。當門店數(shù)量持續(xù)增長時，這一模式能夠保持較高的收入增速。但隨著門店規(guī)模逐漸接近天花板，這種依賴擴張驅動增長的模式，也開始顯露出新的問題。

02：萬店規(guī)模，為何撐不起利潤

門店規(guī)模的快速擴張，并沒有讓華萊士建立起穩(wěn)定的盈利能力。相反，在萬店規(guī)模背后，這家公司長期面臨利潤率偏低、增長放緩的結構性壓力。

從財務數(shù)據(jù)來看，這一問題已經(jīng)持續(xù)多年。根據(jù)華萊士食品摘牌前披露的財報，2025年上半年公司實現(xiàn)營收46.25億元，同比下降0.49%，這是華萊士多年擴張過程中首次出現(xiàn)半年度營收負增長。與此同時，公司毛利率僅為6.04%，遠低于西式快餐行業(yè)約20%的平均水平。早在2020年上半年，公司毛利率就只有6.57%，說明低毛利并非短期波動，而是長期存在的經(jīng)營結構問題。

營收增長的放緩同樣明顯。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)《公司研究院》報道顯示，華萊士營收增速近幾年持續(xù)下降：2022年為24.36%，2023年降至18.2%，2024年進一步回落至13.31%。隨著門店規(guī)模逐漸接近天花板，依賴擴張驅動增長的模式開始失去動力。

與此同時，公司的財務壓力也在上升。截至2025年，華萊士母公司華士食品資產(chǎn)負債率達到73.73%，總負債約21.08億元。對于一家毛利率長期處于個位數(shù)的餐飲企業(yè)而言，這樣的負債水平無疑增加了經(jīng)營風險。

從商業(yè)模式來看，華萊士的盈利方式也與傳統(tǒng)連鎖餐飲有所不同。據(jù)《食品內參》報道，多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)主要依靠門店經(jīng)營利潤和品牌加盟費盈利，而華萊士更接近一家餐飲供應鏈企業(yè)。公司不收取高額加盟費，而是通過“門店眾籌、員工合伙”的方式降低開店門檻。門店由店長、員工和外部投資者共同出資、自負盈虧；總部則通過統(tǒng)一向門店銷售冷凍雞肉、漢堡胚、包裝耗材及設備等方式獲取供應鏈差價。

在門店持續(xù)增長階段，這一模式能夠保持穩(wěn)定運轉：門店越多，供應鏈銷售規(guī)模越大，總部收入也隨之增加。但當門店擴張放緩甚至出現(xiàn)收縮時，總部收入增長也會隨之受到影響。

2023年以來，這一變化已經(jīng)開始顯現(xiàn)。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，華萊士門店數(shù)量在2023年達到約20265家的高點后開始回落。到2026年2月11日，全國門店數(shù)量已降至19494家，門店規(guī)模出現(xiàn)收縮。

面對增長壓力，華萊士也開始加強對供應鏈的控制。3月10日，公司斥資1億元將山東新食州食品有限公司全部股權收歸母公司。公開資料顯示，該公司背后是一座總投資約5億元、年產(chǎn)12萬噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，也是華萊士在北方市場的重要供應基地。通過將核心產(chǎn)能納入母公司體系，公司希望在終端增長放緩的情況下提升供應鏈效率、壓縮成本。這也被視為華萊士近年來在供應鏈端最重要的一次“集權”動作。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興認為，從整體來看，華萊士面臨的核心問題仍未改變：當規(guī)模擴張不再持續(xù)時，依賴門店數(shù)量驅動的商業(yè)模式很難在短期內找到新的增長動力。與此同時，低毛利結構也意味著公司在食品安全、門店管理和品牌建設方面的投入空間有限，這些問題正逐漸在經(jīng)營中顯現(xiàn)。

03：低價背后：品控與管理困局

如果說低毛利結構解釋了華萊士難以建立穩(wěn)定盈利能力，那么長期圍繞品牌的食品安全爭議，則進一步削弱了其在消費者心中的信任度。

在社交媒體上，華萊士常被網(wǎng)友調侃為“噴射戰(zhàn)士”。這一帶有戲謔意味的網(wǎng)絡標簽，指的是部分消費者在食用華萊士餐品后出現(xiàn)腹瀉、嘔吐等身體不適的經(jīng)歷。盡管這一說法帶有一定夸張成分，但頻繁出現(xiàn)的食品安全投訴，確實讓這一標簽逐漸固化為品牌印象。

媒體調查進一步放大了這一問題。2025年3月，《新京報》以應聘員工的方式進入兩家華萊士門店暗訪。報道顯示，兩家門店均存在使用過期食材的情況，其中一家門店頻繁使用本應廢棄的過期雞腿肉。記者將門店正在使用的炸油送檢，結果顯示其酸價超過國家強制標準60%。專家解釋稱，酸價是衡量油脂質量的重要指標，數(shù)值越高說明油脂中游離脂肪酸含量越高，油品質量越差，長期食用這類油炸食品可能引發(fā)腸胃不適。

幾乎在同一時期，湖北經(jīng)視“3·15特別報道”也曝光部分華萊士門店存在衛(wèi)生不達標問題。事件曝光后，華萊士發(fā)布致歉信，表示將永久關停涉事門店并開除相關員工，同時制定新的食品安全考核制度。

但從投訴情況來看，類似問題并未完全消失。黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，與華萊士相關的投訴已超過1.4萬條，大部分涉及食品安全問題，其中“拉肚子”“異物”“變質”等成為高頻關鍵詞。

（圖源：黑貓投訴）

這些現(xiàn)象實際上指向華萊士商業(yè)模式中的結構性矛盾。首先，是門店規(guī)模與管理能力之間的失衡。華萊士門店數(shù)量一度超過2萬家，但天眼查數(shù)據(jù)顯示，上市主體華萊士食品2024年工商年報登記員工僅75人。在如此龐大的門店網(wǎng)絡下，總部很難對門店運營細節(jié)進行全面監(jiān)管。

其次，是“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的經(jīng)營模式帶來的利益結構問題。據(jù)《食品內參》報道，在華萊士“員工合伙”的機制下，店長往往也是門店的微型股東，自負盈虧?？偛堪丛瓋r將冷凍雞肉和食用油批發(fā)給門店，一旦食材過期或炸油廢棄，這些物料成本將直接轉化為門店當天的凈虧損。

在客流下降或經(jīng)營壓力增大的情況下，一些門店可能會通過延長食材使用時間或重復使用炸油來減少損失，從而埋下食品安全隱患。

更重要的是，極低的價格體系本身就壓縮了利潤空間?！吨袊魇娇觳推奉惏l(fā)展報告2023》顯示，在“2022中國西式快餐十大品牌”人均消費排名中，華萊士位列倒數(shù)第三，人均消費18.9元，明顯低于行業(yè)平均水平。

（資料來源：紅餐大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計時間截止2023年1月5日）

在這種微利結構下，一旦原材料或人力成本出現(xiàn)波動，門店經(jīng)營壓力就會迅速增加。低價策略曾是華萊士快速崛起的重要武器，但在門店規(guī)模達到兩萬家的情況下，這一模式也逐漸顯露出另一面：當利潤空間不斷被壓縮，食品安全、服務質量和品牌形象，往往成為最先受到影響的環(huán)節(jié)。

04：紅海市場：面臨競爭壓力

如果說財務壓力和食品安全爭議解釋了華萊士內部經(jīng)營的問題，那么外部競爭環(huán)境的變化，則讓這家萬店規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)面臨更大的生存壓力。

在過去相當長一段時間里，華萊士能夠快速擴張，很大程度上得益于下沉市場的空白。當肯德基、麥當勞等國際連鎖品牌主要集中在一二線城市核心商圈時，大量縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍缺乏西式快餐品牌。華萊士憑借低價策略和低成本門店模式進入這些區(qū)域，很快建立起規(guī)模優(yōu)勢。

但隨著餐飲連鎖化程度不斷提升，下沉市場已不再是競爭較少的“藍海”。越來越多品牌開始進入這一市場，華萊士原有的價格優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢正逐漸被削弱。

首先是國際連鎖品牌的持續(xù)下沉。根據(jù)百勝中國發(fā)布的2025年財報，肯德基當年凈新增門店1349家，總門店數(shù)量接近1.3萬家。與此同時，肯德基通過更加輕量化的門店模型進入低線城市，例如將小型KFC門店與精簡版必勝客門店結合的“雙子星”模式，將單店投資規(guī)模降至70萬至80萬元，并將平均投資回收期控制在約兩年左右。隨著這些門店不斷進入三四線城市，華萊士過去依賴的市場空間正在被壓縮。

其次是本土品牌的快速崛起。近年來，以塔斯汀為代表的“中式漢堡”品牌迅速擴張，在產(chǎn)品和品牌營銷方面形成差異化。塔斯汀官方披露，截至2025年11月底，其在營門店數(shù)量已達到11124家。相比傳統(tǒng)西式漢堡，塔斯汀主打“現(xiàn)搟現(xiàn)烤”的漢堡胚和更具中國風格的產(chǎn)品組合，對年輕消費者具有較強吸引力。

與此同時，價格競爭也在不斷加劇。近年來，肯德基通過“瘋狂星期四”等促銷活動以及常態(tài)化的9.9元套餐，將價格區(qū)間進一步下探，使其與華萊士之間的價格差距不斷縮小。當國際品牌開始以接近華萊士的價格參與競爭時，單純依靠低價已經(jīng)難以形成明顯優(yōu)勢。

在這樣的背景下，華萊士也開始嘗試通過新的營銷手段為門店引流。其中最受關注的一次嘗試，是公司在2025年底于多地試點推出的“9.9元包月暢享咖啡”活動。按照活動規(guī)則，消費者只需支付9.9元購買月卡，在30天內每兩小時即可領取一杯現(xiàn)磨美式咖啡，理論上最多可兌換210杯。按此計算，單杯咖啡價格甚至不足5分錢。

這一活動在社交媒體上迅速引發(fā)討論，也為品牌帶來一定關注度。但從經(jīng)營角度來看，這種極端低價策略也帶來了新的成本壓力。據(jù)公開報道，華萊士宣傳所使用的是中烘IIAC金獎咖啡豆，即便按照電商平臺約67元500克的批發(fā)價和常規(guī)萃取量保守估算，單杯咖啡的咖啡豆成本約為2.34元。若再加上紙杯、人工和水電等費用，門店每送出一杯“5分錢咖啡”，實際需要承擔接近3元的成本。

此外，為參與這一活動，不少門店還需購置商用咖啡機。市場公開價格顯示，此類設備單臺成本通常在2萬至3萬元之間。若以華萊士近兩萬家門店規(guī)模計算，僅設備投入一項，加盟商群體就需要墊付數(shù)億元的初始投資。

據(jù)媒體報道，這種主要由門店承擔成本的引流方式，也在部分加盟商中引發(fā)抵觸情緒。揚子晚報/紫牛新聞記者在華萊士小程序查詢發(fā)現(xiàn)，目前浙江、上海、河南等地已有不少門店上線該活動，但在江蘇省，僅有“揚州邵伯店”一家門店參與。

對華萊士而言，下沉市場的競爭格局正在發(fā)生變化。過去依靠低價和規(guī)模建立的優(yōu)勢，在國際品牌持續(xù)下沉以及本土新興品牌快速擴張的背景下，正逐漸被削弱。當市場競爭不再僅依賴價格時，品牌、產(chǎn)品和運營能力的重要性也被進一步放大。

當擴張紅利逐漸消失，華萊士需要面對的問題，已經(jīng)不再是開出多少家門店，而是如何在既有規(guī)模之上建立更穩(wěn)定的盈利能力與品牌信任。