杰瑞·馬登（Jerry Madden）曾任NASA戈達(dá)德航天飛行中心（GSFC）飛行項(xiàng)目副主任。在他37年的NASA生涯中，他收集了以下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)NASA航天項(xiàng)目管理者具有啟發(fā)性。由于他從多個(gè)渠道獲得這些資料，因此無(wú)法明確追溯到任何特定的起始項(xiàng)目或“推動(dòng)事件”?？梢哉f(shuō)，很難識(shí)別那些廣泛適用但不明顯的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)當(dāng)被接受，因?yàn)樗鼈兛赡転镹ASA項(xiàng)目管理的成功提供見(jiàn)解。這些內(nèi)容最初發(fā)表于2003年10月號(hào)的NASA《ASK雜志》。

1.根本不存在所謂“曾使用過(guò)的硬件”這種情況，也就是說(shuō)，制造下一個(gè)部件的人很可能從未見(jiàn)過(guò)上一個(gè)部件；部件可能會(huì)有一些細(xì)微的改動(dòng)；運(yùn)行環(huán)境可能也發(fā)生了變化；而且在大多數(shù)情況下，對(duì)部件進(jìn)行檢查的人既不了解該部件，也不熟悉測(cè)試設(shè)備。

2.大多數(shù)設(shè)備都是“按實(shí)際建造情況”運(yùn)行的，也就是說(shuō)，并非按照設(shè)計(jì)師的規(guī)劃運(yùn)行。這是由于設(shè)計(jì)布局的問(wèn)題、設(shè)計(jì)師理解不足，或者對(duì)部件規(guī)格了解不夠。

3.大多數(shù)問(wèn)題的根源是人，但他們卻不愿意承認(rèn)。了解你項(xiàng)目中的工作人員，這樣你就知道真正的弱點(diǎn)在哪里。

4.大多數(shù)經(jīng)理的成功依賴于他們員工的實(shí)力和技能。

5.一個(gè)既是自己的系統(tǒng)工程師又是財(cái)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)理，可能會(huì)嘗試給自己做心臟手術(shù)。

6.必須關(guān)注工作狂——如果他們走錯(cuò)了方向，短時(shí)間內(nèi)就能造成很大破壞——他們可能會(huì)過(guò)度勞累，導(dǎo)致過(guò)早的疲勞，但由于很大一部分是自我產(chǎn)生的，很難確定負(fù)荷是否過(guò)重。確保這樣的人有足夠的休息時(shí)間，工作量不超過(guò)正常水平的1.25到1.5倍是很重要的。

7.美國(guó)國(guó)家航空航天局的項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)預(yù)算資金——它們不會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)，你永遠(yuǎn)不會(huì)以你應(yīng)該得到他們資金的想法來(lái)攻擊任何其他項(xiàng)目或美國(guó)國(guó)家航空宇航局的工作。憑自己的能力賣(mài)掉你所擁有的。

8.承包商對(duì)那些關(guān)注他們工作情況的客戶反應(yīng)良好，但對(duì)那些不斷質(zhì)疑他們活動(dòng)情況的客戶反應(yīng)則不那么好?；疽?guī)則是：客戶總是對(duì)的，但如果客戶總是按照自己的方式行事，而不是按照承包商的計(jì)劃行事，成本就會(huì)上升。基本原則是：除非承包商的計(jì)劃有缺陷或過(guò)于昂貴，否則絕不要改變承包商的計(jì)劃，即俗語(yǔ)所說(shuō)，“完美是優(yōu)秀的敵人”。

9.永遠(yuǎn)不要在公眾面前貶低你的員工，也就是說(shuō)，不要在公開(kāi)會(huì)議上對(duì)分配給他們完成的工作做出決定。即使你指示做出改變，也永遠(yuǎn)不要將實(shí)施責(zé)任從你的員工那里拿走。

10.該項(xiàng)目?jī)?nèi)部擁有許多資源?？紤]到所有承包商和儀器開(kāi)發(fā)者，可能大約有五到十個(gè)系統(tǒng)工程師。這是一股強(qiáng)大的力量，可以用來(lái)解決問(wèn)題。

11.知道誰(shuí)是該計(jì)劃的決策者?？赡苁悄硞€(gè)在外面的人，他有國(guó)會(huì)的耳朵，或者是行政長(zhǎng)官，或者是副行政長(zhǎng)官，或者是一個(gè)科學(xué)家--或者是指揮鏈中的某個(gè)人--不管他們是誰(shuí)，試圖在正式或非正式的基礎(chǔ)上與他們建立一條溝通渠道。

12.你和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作。項(xiàng)目經(jīng)理是你在NASA總部的代言人，必須參與決策，也應(yīng)該幫助你參與決策。

13.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該至少訪問(wèn)一次正在為他項(xiàng)目建造任何東西的每一個(gè)人，應(yīng)該了解項(xiàng)目中的所有管理者（包括政府和承包商），以及了解集成團(tuán)隊(duì)成員。人們喜歡知道項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們工作的關(guān)心，而最好的證明就是經(jīng)理親自拜訪他們，親眼看看他們正在做什么。

14.不要要求管理層做出你可以自己做出的決定。除非你知道有文件明確指出你不能做出決定，否則假設(shè)你有做決定的權(quán)限。

15.早期做出的錯(cuò)誤決定是可以挽回的，但后期做出的所謂“正確”的決定卻無(wú)法挽回。

16.永遠(yuǎn)不要找借口；相反，提出要采取的行動(dòng)計(jì)劃。

17.不要試圖因?yàn)閯e人的小錯(cuò)誤而報(bào)復(fù)，這并不光彩——它會(huì)使你與對(duì)方處于同一水平——而且常常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法完成。

18.如果你過(guò)于自負(fù)，你可能發(fā)現(xiàn)很難改變自己的立場(chǎng)——尤其是如果你的員工告訴你你錯(cuò)了。你應(yīng)該在項(xiàng)目中培養(yǎng)一種態(tài)度，讓員工知道他們可以告訴你錯(cuò)誤的決策。

19.美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）早期的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，每個(gè)人都清楚我們絕對(duì)確信的事實(shí)可能是錯(cuò)誤的。

20.依靠文件來(lái)做活動(dòng)報(bào)告的管理者通常被認(rèn)為是失敗的。

21.并非所有成功的經(jīng)理都能力出眾，也并非所有失敗的經(jīng)理都無(wú)能。運(yùn)氣在成功或失敗中仍然扮演著一定的角色，但運(yùn)氣更傾向于那些能力出眾、勤奮努力的經(jīng)理。

22.如果你遇到的問(wèn)題需要增加人員來(lái)解決，你應(yīng)該像一位鹽放少了的廚師一樣，一點(diǎn)一點(diǎn)地招聘人員。

23.項(xiàng)目經(jīng)理必須了解什么能夠激勵(lì)項(xiàng)目承包商，即他們的獎(jiǎng)勵(lì)制度、財(cái)務(wù)制度、政策和公司文化。

24.除了在總統(tǒng)提交給國(guó)會(huì)之前的原始預(yù)算信息之外，可能沒(méi)有關(guān)于項(xiàng)目的秘密信息——所以不要把任何事都當(dāng)作秘密。如果大家都能看到整個(gè)局面，每個(gè)人都會(huì)表現(xiàn)得更好，所以不要對(duì)任何人隱瞞任何信息。

25.了解你中心以及盡可能其他中心的資源。如果其他中心有資源，他們通常很樂(lè)意提供幫助。僅通過(guò)詢問(wèn)就能得到多少有用的幫助總是讓人驚訝。

26.承包商通常會(huì)評(píng)估他們的政府對(duì)手，并根據(jù)情況為項(xiàng)目配備人員。如果他們認(rèn)為你的對(duì)手是蹩腳的，他們就會(huì)派遣能力較弱的人來(lái)參與你的項(xiàng)目。

27.文檔不能取代知識(shí)。預(yù)期、認(rèn)為已經(jīng)發(fā)生和現(xiàn)實(shí)之間存在很大差異。文檔通常是時(shí)間上的靜態(tài)畫(huà)面，很快就會(huì)過(guò)時(shí)。

28.記住誰(shuí)是客戶以及他的目標(biāo)是什么，也就是說(shuō)，當(dāng)你要改變?nèi)魏沃匾马?xiàng)時(shí)，要與他核實(shí)。

29.在失敗的情況下：

a.制定事件時(shí)間表，包括所有已知信息；

b.記下已知事實(shí)——將每個(gè)理論都與它們對(duì)照；

c.不要一味地試圖強(qiáng)行擬合情景，直到數(shù)據(jù)承認(rèn)，也就是說(shuō)，要知道何時(shí)停止嘗試；

d.不要迅速得出結(jié)論。確保任何偏離正常情況的原因都得到解釋——記住錯(cuò)誤的結(jié)論是下一次失敗的前奏；

e.知道何時(shí)停止。

30.記住老板有做決定的權(quán)力，即使你認(rèn)為他們錯(cuò)了。告訴老板你的想法，但如果他仍然堅(jiān)持自己的方式，盡你所能確保結(jié)果成功。

31.硬件冗余可能只是個(gè)幻想。我們擅長(zhǎng)制造出完全相同的東西，以至于如果一個(gè)失敗了，另一個(gè)也會(huì)失敗。確保在構(gòu)建過(guò)程中，所有硬件都像獨(dú)一無(wú)二的、對(duì)任務(wù)成功至關(guān)重要的部件一樣被對(duì)待。

32.不要害怕失敗，否則你不會(huì)成功，但始終要努力提升自己的技能來(lái)恢復(fù)。這部分技能包括知道誰(shuí)可以提供幫助。

33.經(jīng)驗(yàn)可能不錯(cuò)，但測(cè)試更好。知道某件事會(huì)成功，永遠(yuǎn)不能代替證明它確實(shí)會(huì)成功。

34.人們之所以這樣做，總有他們的理由。大多數(shù)人想要做好工作，如果他們做不到，問(wèn)題可能是他們可能不知道如何做或者確切地期望什么。

35.老板可能不知道如何做這項(xiàng)工作，但他必須知道他想要什么。如果老板不知道他期望和想要什么，最好找出答案。一個(gè)盲目的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)原地打轉(zhuǎn)。

36.一個(gè)謎題僅憑一塊碎片是很難看清楚的，所以如果團(tuán)隊(duì)成員缺乏信息而得出錯(cuò)誤的結(jié)論，請(qǐng)不要感到驚訝。

37.評(píng)審是為了被評(píng)審的人，而不是評(píng)審者。如果被評(píng)審的人從評(píng)審中一無(wú)所獲，那么評(píng)審就是失敗的。

38.評(píng)審和報(bào)告的數(shù)量與管理層對(duì)活動(dòng)的理解程度成正比，即管理層知道的或理解的活動(dòng)越少，它所需的評(píng)審和報(bào)告就越多。在這種環(huán)境中，確保數(shù)據(jù)以簡(jiǎn)單明了的方式呈現(xiàn)是很必要的，這樣即使是稍微了解活動(dòng)的人也能理解。保持?jǐn)?shù)據(jù)簡(jiǎn)單明了永遠(yuǎn)不會(huì)貶低任何人的智慧。

39.在古代，工程師有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人員了解電子設(shè)備是如何工作的以及它們應(yīng)該做什么，布局技術(shù)人員也知道——但如今只有計(jì)算機(jī)確實(shí)知道，而且它不會(huì)說(shuō)話。

40.不使用現(xiàn)代技術(shù)，如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，但忘記計(jì)算機(jī)模擬思考的錯(cuò)誤更大。

41.管理原則還是一樣的，只是工具變了。你仍然應(yīng)該找到合適的人來(lái)做工作，然后退居幕后，讓他們?nèi)ネ瓿伞?/p>

42.主要是那些無(wú)能之輩不愿炫耀自己的工作。

43.無(wú)論你與誰(shuí)打交道，都要公平對(duì)待?？臻g不是一個(gè)大的游樂(lè)場(chǎng)。你可能驚訝于你得多頻繁地與同一個(gè)人合作。他們尊重你總比懷恨在心好。

44.錯(cuò)誤是可以接受的，但失敗不行。失敗就是那種你無(wú)法恢復(fù)的錯(cuò)誤；因此，盡量為那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目或計(jì)劃制定應(yīng)急計(jì)劃和替代方案。

45.你不能不了解你所管理的地區(qū)或與之接觸地區(qū)的語(yǔ)言。對(duì)于現(xiàn)代管理者來(lái)說(shuō)，教育是必不可少的。有簡(jiǎn)單的課程可以學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)語(yǔ)言、溝通語(yǔ)言以及世界上所有的現(xiàn)代語(yǔ)言。如果你不理解別人說(shuō)的話或?qū)懙淖?，你就無(wú)法進(jìn)行管理。

46.大多數(shù)國(guó)際會(huì)議都是用英語(yǔ)進(jìn)行的。對(duì)于美國(guó)人、德國(guó)人、意大利人等大多數(shù)參與者來(lái)說(shuō)，英語(yǔ)是外語(yǔ)。進(jìn)行充分的討論很重要，以避免對(duì)所說(shuō)內(nèi)容的誤解。

47.美國(guó)宇航局管理指令（NMI）是由像你這樣的其他NASA員工編寫(xiě)的；因此，如果它們沒(méi)有意義，你可以質(zhì)疑它們?？赡芰硪晃籒ASA員工會(huì)為你重新編寫(xiě)或取消它們。

48.工作會(huì)議大約有六個(gè)人參加。比這更大的會(huì)議是為了信息傳遞。

49.和承包商保持友好關(guān)系是可以的——成為承包商的朋友對(duì)你的客觀性是危險(xiǎn)的。

50.舊NASA推動(dòng)了科技和科學(xué)的極限；因此，它不用擔(dān)心“需求蔓延”或超支。新NASA必須像固定價(jià)格一樣工作；因此，“需求蔓延”變成了致命的罪過(guò)。

51.許多管理者只是因?yàn)樗麄冊(cè)谄漤?xiàng)目下有簽約的科學(xué)家，就忘記了科學(xué)家們是他們的客戶，并且很多時(shí)候他們比管理者更容易接近高層管理。

52.大多數(shù)科學(xué)家都是理性的，除非你危及他們進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。只要他們相信你所言屬實(shí)，就會(huì)與你合作。這包括調(diào)整他們自己的計(jì)劃。

53.合作努力需要良好的溝通和預(yù)警系統(tǒng)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)努力讓合作伙伴了解正在發(fā)生的事情，并應(yīng)成為第一個(gè)告訴他們?nèi)魏沃{言或計(jì)劃實(shí)際變化的人。在事情定稿之前，應(yīng)征求合作伙伴的意見(jiàn)，即使他們只負(fù)責(zé)一小部分工作。一個(gè)讓合作伙伴措手不及的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)受到相應(yīng)的對(duì)待，并被認(rèn)為是一個(gè)沒(méi)有誠(chéng)信的人。

54.所有問(wèn)題都有解決的時(shí)間，所以確保你有足夠的進(jìn)度儲(chǔ)備——如果你沒(méi)有，下一個(gè)接替你的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)有的。

55.評(píng)審數(shù)量在增加，但知識(shí)傳遞量保持不變；因此，所有圖表和演示材料都應(yīng)基于這一事實(shí)進(jìn)行構(gòu)建。這意味著您應(yīng)能制作出一套幻燈片，只需在不同演示中重新排序即可。

56.雖然你提供月度報(bào)告，但不要以為可以在年度報(bào)告中簡(jiǎn)化任何內(nèi)容。如果管理層理解了月度報(bào)告，他們就不需要年度報(bào)告了。

57.縮寫(xiě)變得越來(lái)越麻煩。現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目都有幾千個(gè)縮寫(xiě)。這要求高級(jí)管理層了解二十萬(wàn)個(gè)縮寫(xiě)。除非你的目的是混淆，否則在演示中應(yīng)盡量少用縮寫(xiě)。

58.有時(shí)事情會(huì)順利進(jìn)行——從中學(xué)到的教訓(xùn)是：盡量復(fù)制那些行之有效的方法。

59.跑步不能代替思考。對(duì)你自己來(lái)說(shuō)，你必須花時(shí)間欣賞玫瑰。對(duì)你的工作來(lái)說(shuō)，你必須花時(shí)間理解你行動(dòng)的后果。

60.有時(shí)候最好的做法是什么都不做。這有時(shí)也是你能提供的最好幫助。在很多情況下，只需要傾聽(tīng)就足夠了。你可能是個(gè)老板，但如果你總是得解決別人的問(wèn)題，那你就是在為他工作。

61.我們培養(yǎng)了一批員工，他們將個(gè)人利益置于工作之上——至少在資深管理者眼中是如此。這些新晉管理者似乎更注重形式而非實(shí)質(zhì)。問(wèn)題在于：老派管理者是正確，還是僅僅因?yàn)槟晔乱迅撸?/p>

62.新管理者面臨的一個(gè)問(wèn)題是，每個(gè)人都想解決自己的問(wèn)題。老經(jīng)理們被高級(jí)管理層告知--“去解決你的問(wèn)題吧，這就是我們雇傭你的原因?！?/p>

63.記住，做愚蠢的文書(shū)工作往往比抵制這種需求更容易。只有當(dāng)問(wèn)題具有全局性且能節(jié)省大量未來(lái)工作時(shí)，才值得去抗?fàn)帯?/p>

64.了解你的管理層——有些人喜歡妙趣橫生的笑話；另一些人則只喜歡自己講的笑話。

65.誠(chéng)信意味著你的下屬信任你。

66.你不能監(jiān)視一切。你能監(jiān)視的是人。他們必須知道你不能接受糟糕的工作。

67.明年總是資金充足、進(jìn)度順利的一年——明年就是你職業(yè)生涯的第50個(gè)年頭。

68.問(wèn)題的第一個(gè)跡象來(lái)自進(jìn)度表或成本曲線。工程師是最后一個(gè)知道他們遇到麻煩的人。工程師天生就是樂(lè)觀主義者。

69.外部審查總在最糟糕的時(shí)機(jī)安排：因此請(qǐng)保持技術(shù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新，以便快速響應(yīng)。若需更新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，則應(yīng)視為解雇事由。

70.對(duì)審查者隱瞞任何事情都是不對(duì)的。他們的聲譽(yù)和你的聲譽(yù)都受到了影響。暴露所有缺點(diǎn)和瑕疵。不要找借口——只陳述事實(shí)。

71.美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）正在組建一套評(píng)審團(tuán)隊(duì)和一套評(píng)審流程。一旦穩(wěn)固建立，這套系統(tǒng)將努力維持其存在，所以要充分利用它。嘗試找到一種讓評(píng)審流程為你服務(wù)的方法。

72.知識(shí)常常因?yàn)闇y(cè)試而變得復(fù)雜。計(jì)算機(jī)模型存在隱藏的缺陷，其中最嚴(yán)重的就是輸入數(shù)據(jù)質(zhì)量差。

73.今天，我們必須推動(dòng)技術(shù)的極限：在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行，敢于冒險(xiǎn)，不能失敗，并且要按時(shí)完成。奇怪的是，只要在事先確定并維持好基礎(chǔ)規(guī)則，比如資金狀況和進(jìn)度安排，所有這些就都是一致的。

74.過(guò)去的大多數(shù)項(xiàng)目超支是因?yàn)楣烙?jì)不準(zhǔn)確，而不是因?yàn)殄e(cuò)誤。獲得更準(zhǔn)確的估計(jì)可能不會(huì)降低成本，但會(huì)提升NASA的商業(yè)聲譽(yù)。實(shí)際上，有很大可能性，獲取更準(zhǔn)確估計(jì)的成本會(huì)增加，并確保為行業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)，除非費(fèi)用降低以反映行業(yè)所承擔(dān)的更低風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前的環(huán)境下，良好的聲譽(yù)是必要的。

75.一份科學(xué)提案的籌備周期約為9個(gè)月。NASA總部篩選中標(biāo)提案需耗時(shí)9個(gè)月至一年。隨后，項(xiàng)目推廣又需3至4年時(shí)間。這意味著從最初構(gòu)想到實(shí)際工作啟動(dòng)，往往要經(jīng)歷5至6年的漫長(zhǎng)等待。不知為何，管理者們始終無(wú)法理解科學(xué)家為何總想打造與提案不同的東西。管理者真是奇怪的群體。

76.有時(shí)候只有一個(gè)人能完成這項(xiàng)工作。這些是在技術(shù)領(lǐng)域，它們更像是藝術(shù)和技能。珍惜這些人，并在必要時(shí)盡快雇傭他們的服務(wù)。讓別人完成這項(xiàng)工作需要兩到三倍的時(shí)間，而且產(chǎn)品通常低于標(biāo)準(zhǔn)。

77.如今，軟件具備了硬件的所有特性，即需求不斷增加、飛行任務(wù)成本占比高、需要進(jìn)行質(zhì)量控制、需要驗(yàn)證程序等等。此外，還有一個(gè)特點(diǎn)，那就是極其難以確定軟件是否存在缺陷。先讓基本系統(tǒng)運(yùn)行起來(lái)，然后再添加各種附加功能。即使你百分之百確信新版本能正常運(yùn)行，也絕不要丟棄能正常工作的舊版本。軟件必須要有應(yīng)急計(jì)劃。

78.歷史是序幕。到目前為止，盡管對(duì)零部件進(jìn)行了各種鑒定和測(cè)試，但還沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目不存在零部件問(wèn)題。時(shí)間以及做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備是僅有的保障措施。

79.獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用是一種很好的手段，它能讓承包商和政府雙方都遵守規(guī)范。所給出的評(píng)分既代表了項(xiàng)目的狀況，也體現(xiàn)了雙方的管理能力。應(yīng)使用績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（PMS）來(lái)核實(shí)這些評(píng)分。如果評(píng)分一直很低，就需要高級(jí)管理層介入，以查明原因。如果評(píng)分一直很高，且與績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的結(jié)果相符，那就表明項(xiàng)目運(yùn)作良好；但如果這些評(píng)分與績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的結(jié)果不一致，高級(jí)管理層就必須采取行動(dòng)，找出原因。

80.項(xiàng)目經(jīng)理不是工作的監(jiān)督者，而是要成為推動(dòng)者。在獎(jiǎng)金分配的情況下，政府人員應(yīng)該盡一切可能確保承包商得到高分，即按時(shí)完成任務(wù)并產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)工作。承包商不會(huì)失敗，NASA才會(huì)，這就是為什么必須主動(dòng)提供支持。這也是為什么低分不僅損害了承包商經(jīng)理，也損害了政府項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)檫@意味著他沒(méi)有盡職盡責(zé)。

81.沒(méi)有什么比讓一個(gè)好人掌控局面更有動(dòng)力了，但一個(gè)鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)也能有所幫助。

82.承包商人員的士氣對(duì)政府經(jīng)理來(lái)說(shuō)很重要。就像你不希望購(gòu)買(mǎi)由不滿意的員工制造的汽車(chē)一樣，你也不想購(gòu)買(mǎi)由他們制造的飛行硬件。你應(yīng)該積極激發(fā)項(xiàng)目上所有人員的積極性。

83.監(jiān)督工作而不幫助完成任務(wù)的人，似乎永遠(yuǎn)不知道實(shí)際情況。

84.永遠(yuǎn)不要假設(shè)別人知道某事或做過(guò)某事，除非你親自問(wèn)過(guò)他們。即使是顯而易見(jiàn)的事情，有時(shí)也會(huì)被忽視或忽略——尤其是在高壓環(huán)境下。

85.別以為你明白高層管理層為何做出某些決定。若你覺(jué)得有必要了解，就直接問(wèn)。你可能會(huì)得到令人瞠目的答案，讓你大吃一驚。

86.若有人不愿觀察、詢問(wèn)和分析，請(qǐng)讓他們調(diào)離崗位。

87.混蛋、紳士和淑女都能當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。迷失的靈魂、拖延癥患者和優(yōu)柔寡斷者則不能。

88.一個(gè)人的時(shí)間很重要。作為一名管理者，你必須意識(shí)到他人時(shí)間的價(jià)值，你分配工作和會(huì)議應(yīng)該是必要的。在可能的情況下，你必須保護(hù)你的員工不做不必要的工作，一些請(qǐng)求應(yīng)當(dāng)被忽略或者向請(qǐng)求者發(fā)送拒絕。

89.在生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品方面，一名優(yōu)秀的技術(shù)人員、質(zhì)檢員和班組長(zhǎng)比所有的文件和評(píng)審都更為重要。

90.問(wèn)題的種子往往在早期就埋下了。項(xiàng)目初期規(guī)劃是最關(guān)鍵的部分。對(duì)多數(shù)失敗項(xiàng)目或項(xiàng)目問(wèn)題的回顧表明，這些災(zāi)難從一開(kāi)始就注定要發(fā)生。

91.一個(gè)舒適的項(xiàng)目經(jīng)理要么是在等待下一個(gè)任務(wù)，要么是在失敗的邊緣。安全并不是項(xiàng)目管理中的常態(tài)。

92.記住，總統(tǒng)、國(guó)會(huì)、管理和預(yù)算辦公室、美國(guó)宇航局總部、中心高層管理人員以及你的客戶都有各自的工作要做。你所要做的就是讓他們都滿意。

93.始終嘗試在盡可能低的層級(jí)協(xié)商爭(zhēng)取內(nèi)部支持。你所需要的是實(shí)際做事之人的支持，協(xié)商時(shí)你與他的溝通越直接越好。

94.誰(shuí)說(shuō)乞丐不能挑三揀四，那人根本不懂項(xiàng)目管理。很多時(shí)候，與其依賴糟糕的支持，不如放手一搏。

95.請(qǐng)記住，承包商往往與您的員工進(jìn)行一對(duì)一對(duì)接；因此每位員工每年在合同中至少會(huì)為您增加一人（約25萬(wàn)美元）的成本。

96.行業(yè)中對(duì)于一位能力不足的項(xiàng)目經(jīng)理，唯一的解決辦法就是快速將其淘汰。在行業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是確保客戶滿意。要確保與你一起工作的人知道，“按期完成、控制成本、以及生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”——不是奉承——才是讓你感到快樂(lè)的原因。

97.談話并不便宜。理解人事或技術(shù)問(wèn)題的最好方法是和正確的人交談。在適當(dāng)?shù)膶用嫒狈贤ㄊ侵旅摹?/p>

98.項(xiàng)目要想成功需要團(tuán)隊(duì)合作。記住，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)教練而不是老板，但教練仍需做出一些決策。

99.在匆忙完成工作的過(guò)程中，始終要記住你為誰(shuí)工作。長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)老板采取突然行動(dòng)不會(huì)對(duì)你有利。

100.過(guò)度設(shè)計(jì)很常見(jiàn)。工程師喜歡謎題和迷宮——嘗試保持他們的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單。

101.永遠(yuǎn)不要依據(jù)示意圖來(lái)做決策。要查看實(shí)際的硬件情況或獲取真實(shí)可用的信息，比如布局圖。很多人花費(fèi)大量時(shí)間去研究示意圖，而示意圖的作用僅僅是解釋原理，這純粹是在浪費(fèi)時(shí)間。

102.一個(gè)機(jī)構(gòu)年齡可以通過(guò)其報(bào)告和會(huì)議的數(shù)量來(lái)估計(jì)。它越老，文件越多，每美元交付的產(chǎn)品越少。許多人建議，機(jī)構(gòu)每25年自我毀滅一次，然后從頭開(kāi)始重生。

103.在當(dāng)今的環(huán)境下，起跑失誤是正常的。在這種環(huán)境下，比以往任何時(shí)候都更需要留心起跑槍聲，一旦響起，就要迅速、有序地出發(fā)。過(guò)去，太多的起跑失誤導(dǎo)致項(xiàng)目錯(cuò)過(guò)了真正的起跑槍聲，或者草率出發(fā)而失敗。

104.美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的先驅(qū)階段基本完成，如果不是通過(guò)命令強(qiáng)制完成的話。這意味著艱難且更為重要的工作已經(jīng)開(kāi)始。這項(xiàng)工作需要更多的紀(jì)律，但仍應(yīng)留有創(chuàng)新的空間。

105.仍有一些人認(rèn)為重要決策是在會(huì)議上做出的。這種情況很少見(jiàn)。通常，決策者會(huì)在午餐時(shí)見(jiàn)面或簡(jiǎn)短會(huì)議來(lái)決定問(wèn)題，然后在（為了討論問(wèn)題而召開(kāi)的會(huì)議上）表現(xiàn)出決策是經(jīng)過(guò)這次討論的結(jié)果。

106.在政治決策中，不要尋找邏輯——要尋找政治。

107.即使在責(zé)任和需求上沒(méi)有沖突，機(jī)構(gòu)間協(xié)議也很難達(dá)成。這些領(lǐng)域的沖突通常會(huì)導(dǎo)致失敗，無(wú)論涉及的人如何努力達(dá)成協(xié)議。

108.在與國(guó)際合作伙伴打交道時(shí)，通常的策略是提前一天出發(fā)，與你的對(duì)應(yīng)方會(huì)面，討論會(huì)議中需要提出的所有問(wèn)題，達(dá)成一個(gè)令人滿意的回應(yīng)（或者決定將問(wèn)題留待以后討論），并同意不對(duì)會(huì)議中提出的新問(wèn)題采取任何堅(jiān)定的立場(chǎng)。這讓外界看起來(lái)你和你的對(duì)應(yīng)方意見(jiàn)一致，工作在有序進(jìn)行。所有爭(zhēng)議都在閉門(mén)會(huì)議中解決，參與者人數(shù)最少。

109.無(wú)論是紳士還是女士，都能像粗人一樣把事情辦好。所需要的只是強(qiáng)烈的意志和尊重——而不是“強(qiáng)權(quán)”策略。必須承認(rèn)后者確實(shí)有效，但會(huì)留下需要清理的殘余。

110.雖然我們大多數(shù)人在年輕時(shí)都聽(tīng)過(guò)那首詩(shī)，說(shuō)“因?yàn)槿鄙僖幻夺斪?，比賽輸了”，但很少有人意識(shí)到，大多數(shù)太空失敗都有類(lèi)似的起因。往往是那些容易被忽視的日常用品，最終讓我們敗下陣來(lái)。艱難的任務(wù)通常能做得很好，而簡(jiǎn)單易做的事情似乎總是草草了事。

111.在“老NASA”，只要按計(jì)劃、按預(yù)算完成任務(wù)，就被認(rèn)為是簡(jiǎn)單的。現(xiàn)在的NASA想要推動(dòng)技術(shù)前沿，追求創(chuàng)新，愿意冒險(xiǎn)，但又要按時(shí)、按預(yù)算完成。人們有一種感覺(jué)，要么新任務(wù)會(huì)變得簡(jiǎn)單，要么就是奇跡終于出現(xiàn)了。

112.會(huì)議，會(huì)議——項(xiàng)目經(jīng)理的員工會(huì)議應(yīng)該持續(xù)5分鐘——最短/最長(zhǎng)1小時(shí)——少于5分鐘，你可能根本不需要開(kāi)會(huì)；超過(guò)1小時(shí)，那就變成了閑聊。

113.帶太多人去參觀承包商或其他政府機(jī)構(gòu)，會(huì)把他們帶入娛樂(lè)行業(yè)——而不是太空硬件或軟件行業(yè)。

114.太多的工程師養(yǎng)成了支持支持承包商的習(xí)慣，并將他們作為拐杖。在很多情況下，已經(jīng)到了讓人分辨不清誰(shuí)是誰(shuí)的地步。

115.審查、會(huì)議和現(xiàn)實(shí)之間幾乎沒(méi)有共同點(diǎn)。

116.你應(yīng)該始終檢查一個(gè)變更或行動(dòng)需要多長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)實(shí)施者——這個(gè)時(shí)間應(yīng)該以小時(shí)計(jì)算，而不是以天計(jì)算。

117.即使你已經(jīng)打算做某件事情，也要讓你的員工說(shuō)服你去做。這會(huì)讓他們感到自己贏了！只要沒(méi)有人察覺(jué)到這個(gè)“游戲”，運(yùn)用策略有很多好處。

118.有些承包商是好的，有些是壞的，但似乎隨著時(shí)間的推移，他們的位置會(huì)互換，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)并不能保證未來(lái)的結(jié)果；因此，持續(xù)警惕是項(xiàng)目的一個(gè)要求。

119.很少有承包商或設(shè)備安裝商不知道你的預(yù)算，而且他們也都想從你這里把預(yù)算里的每一分錢(qián)都賺走。這就是為什么你必須時(shí)刻關(guān)注他們所使用的人力情況，并評(píng)估他們的各項(xiàng)活動(dòng)，以確保他們不會(huì)過(guò)度消耗資源。

120.人們傾向于要求他們認(rèn)為可以得到的東西，而不是他們真正需要的東西。在GRO項(xiàng)目中，光電倍增管的規(guī)格是基于工程單元在所有參數(shù)上的性能。盡管有一個(gè)參數(shù)在工程管中可以制造，但在飛行管中很難獲得。

這是一個(gè)無(wú)意義的參數(shù)，僅僅因?yàn)楣こ坦軡M足了這個(gè)條件才被加入。最后，經(jīng)過(guò)大約9個(gè)月的汗水和淚水，這個(gè)參數(shù)被認(rèn)可并刪除了，這樣我們才能得到飛行管。

121.今天必須得到一個(gè)誠(chéng)實(shí)的報(bào)價(jià)——一個(gè)精確到15%的報(bào)價(jià)。在GRO，TRW是唯一的投標(biāo)者，而他們知道這一點(diǎn)，我們都得到了我們認(rèn)為的誠(chéng)實(shí)的報(bào)價(jià)，但最終偏差約為18%到20%。超支的主要領(lǐng)域是結(jié)構(gòu)。TRW以前從未建造過(guò)這么大這么重的結(jié)構(gòu)。我們估計(jì)結(jié)構(gòu)需要600張圖紙，乘以1.25得到750，四舍五入到800來(lái)估算成本。實(shí)際上需要了1186張圖紙。通常不是復(fù)雜的系統(tǒng)讓你陷入困境，所以在估算成本時(shí)要小心——尤其是如果你沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

122.報(bào)價(jià)中過(guò)多的成本數(shù)據(jù)可能會(huì)讓你忽視真正的風(fēng)險(xiǎn)或遺漏的項(xiàng)目。在一個(gè)我們非常了解的項(xiàng)目中，我們花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間，政府和承包商都投入了時(shí)間來(lái)驗(yàn)證成本，房間里堆滿了數(shù)據(jù)，并向總部展示了我們的發(fā)現(xiàn)。兩周后，承包商發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“哦，我忘了”的問(wèn)題，花費(fèi)了3億美元。應(yīng)該看看過(guò)去的項(xiàng)目是如何花錢(qián)的，以試圖避免這些陷阱。

123.在GRO，我們大致估計(jì)我們之前飛行過(guò)的子系統(tǒng)需要大約20%的備用，而新系統(tǒng)則需要40%到50%。這個(gè)比例基本是正確的，只是順序顛倒了。

124.有一些小公司每次都能正確地制造出相同的子系統(tǒng)，因?yàn)橐恢笔峭慌嗽谧鲞@項(xiàng)工作。而有些大公司卻永遠(yuǎn)無(wú)法每次都正確地制造出相同的產(chǎn)品單元，因?yàn)槊看巫鲞@項(xiàng)工作的人都不一樣。當(dāng)從事工作的人都還乳臭未干時(shí)，傳統(tǒng)做法就值得質(zhì)疑了。

125.太多的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為口頭協(xié)議和書(shū)面協(xié)議具有相同的效力。事實(shí)并非如此。人們會(huì)消失，職位會(huì)變動(dòng)。重要的決策必須記錄在案。

126.確保每個(gè)人都清楚要求是什么并理解這些要求。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。在GRO（伽馬射線天文臺(tái)）項(xiàng)目中，我們非常明確地規(guī)定科學(xué)儀器必須能承受特定軸向上18g的重力。每個(gè)人都理解了這項(xiàng)要求，但直到對(duì)EGRET（高能伽馬射線實(shí)驗(yàn)望遠(yuǎn)鏡）進(jìn)行機(jī)械測(cè)試時(shí)，才有人站出來(lái)說(shuō)無(wú)法滿足這一要求。動(dòng)量輪的熱學(xué)規(guī)格要求其運(yùn)行溫度要比正常極限低5攝氏度，以便讓航天器熱學(xué)工程師的工作更輕松。在測(cè)試項(xiàng)目失敗了9個(gè)月之后，才有人站出來(lái)說(shuō)，所用的潤(rùn)滑脂在那么低的溫度下會(huì)改變狀態(tài)，而且溫度回升后也無(wú)法恢復(fù)原狀。你必須讓合適的人來(lái)審視各項(xiàng)要求。一群經(jīng)理和銷(xiāo)售人員對(duì)這些要求點(diǎn)頭認(rèn)可，可別讓你就此覺(jué)得萬(wàn)事大吉了。

127.總部有太多人相信一個(gè)神話，認(rèn)為你可以每天給馬減少食物，直到你得到一匹馬需要的食物。他們?cè)噲D用同樣的方法對(duì)待項(xiàng)目，結(jié)果項(xiàng)目最終就像那匹馬一樣死掉。

128.這個(gè)項(xiàng)目中最聰明的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但在招聘方面卻做得一塌糊涂。

雖然這不是杰瑞書(shū)面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一部分，但他一直向他的團(tuán)隊(duì)傳達(dá)以下（未成文）教訓(xùn)：“所有會(huì)議都要提前到場(chǎng)；他們可能會(huì)提供甜甜圈?！?/p>

最后，萊斯·梅里迪斯（前空間科學(xué)部總監(jiān)和代理中心總監(jiān)）對(duì)杰瑞·馬登的128個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)做了如下評(píng)論：“上帝只給了我們十誡。而杰瑞列出了超過(guò)一百條項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)方針。顯然，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的期望更多。”

肖進(jìn)，原第二炮兵專(zhuān)利服務(wù)中心主任，專(zhuān)利代理師，高級(jí)工程師。文章觀點(diǎn)不代表主辦機(jī)構(gòu)立場(chǎng)。

◆ ◆ ◆

編輯郵箱：sciencepie@126.com