導讀：百年雀巢的“中年危機”：臃腫、遲鈍、信任崩塌。

一根筋丨作者

蒙嘉怡丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

雀巢（Nestlé）——這家擁有160年歷史的食品帝國，在2025年呈現(xiàn)出矛盾的現(xiàn)象：一方面，集團實現(xiàn)894.9億瑞士法郎的銷售額，穩(wěn)居全球食品行業(yè)首位；另一方面，多次啟動嬰兒奶粉召回、中國經(jīng)銷商集體維權、CEO與董事長相繼非正常離職、全球1.6萬名員工被裁撤。

光鮮的財務數(shù)字與密集的負面事件并存，指向一個值得追問的問題：這家百年企業(yè)，究竟怎么了？

密集發(fā)生的負面事件并非孤立的偶然事故，而是規(guī)模效應在消費碎片化時代徹底失效的具象體現(xiàn)，雀巢賴以立足的信任根基，正從內(nèi)部發(fā)生斷裂。

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雀巢的“虛胖”增長

在商業(yè)發(fā)展的歷程中，龐大的規(guī)模曾是企業(yè)抵御市場風險的核心屏障，這份認知也支撐雀巢走過了百年發(fā)展之路，但2025年的集團財報，卻撕開了這家巨頭規(guī)模光環(huán)下的隱秘裂痕。

雀巢集團2025年實現(xiàn)3.5%的有機增長，較上一年度提升1.3個百分點，下半年的增長動能也出現(xiàn)小幅修復。但拆解財報后能發(fā)現(xiàn)，全年3.5%的有機增長中，定價因素貢獻了2.8個百分點，而代表真實消費需求的實際內(nèi)部增長率僅為0.8%，這一增長結構的本質，是依靠提價對沖經(jīng)營壓力的被動選擇。

2024年下半年至2025年，全球通脹壓力持續(xù)蔓延，疊加氣候異常帶來的供應鏈擾動，咖啡、可可等大宗原材料成本出現(xiàn)劇烈波動，紐約阿拉比卡咖啡期貨價格一度突破430美分/磅，創(chuàng)下47年來的價格新高，作為雀巢重要供應鏈節(jié)點的云南咖啡豆，收購價漲幅也超過了28%。

面對成本端壓力，雀巢依托品牌議價能力，通過終端提價將壓力轉移給消費者，可當定價貢獻率遠超實際消費增長時，品牌只能以犧牲市場滲透率為代價，維系表面好看的利潤報表。

2025年上半年，雀巢美國市場銷售額同比下滑4.9%，亞洲、大洋洲及非洲市場銷售額也下降1.4%，成熟市場與新興潛力市場的消費反饋，都印證消費者對其持續(xù)提價的耐受度已觸頂。

財務數(shù)據(jù)的大幅波動，更直觀暴露了這種增長模式的弊端。2025年雀巢實現(xiàn)凈利潤90.33億瑞士法郎，同比大幅回落17%，利潤下滑并非單一因素所致，而是多重負面壓力疊加的結果。

全球化布局讓雀巢深受匯率波動影響，瑞士法郎的持續(xù)走強，不斷稀釋海外市場的利潤轉化；核心咖啡業(yè)務同時遭遇原料成本失控與品牌老化的雙重夾擊，即便有提價加持，毛利率依舊持續(xù)收窄。

更深層的損失來自品控與信任危機。2025年5月，法國參議院調查委員會發(fā)布巴黎水丑聞調查報告，證實雀巢在水源遭受污染后，長期非法使用過濾工藝處理細菌，且未向消費者披露該處理方式的行為可追溯至2020年，這一消息徹底擊碎了雀巢高端飲用水的“天然”人設。

2025年12月持續(xù)至今的全球嬰幼兒配方奶粉召回事件，直接造成約2億瑞士法郎的一次性銷售損失，經(jīng)調整后的營業(yè)利潤也減少7500萬瑞士法郎。

高端產(chǎn)品的溢價本就依托品牌信任與情感連接，當核心敘事被實錘造假，品牌估值便面臨不可逆的損耗。雀巢在食品安全這條核心底線上頻頻失守，折射出其全球供應鏈品控體系，在極致降本增效的壓力下出現(xiàn)了疲軟。

但危機遠不止于此。當增長端的壓力持續(xù)累積，雀巢治理邏輯與組織形態(tài)的深層缺陷開始集中暴露。

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業(yè)績壓力下的組織變形

2025年，或成為雀巢管理層史上最動蕩的一年。

9月，CEO傅樂宏因未公開的職場戀情被解雇，同月，董事會主席保羅·薄凱因投資者對管理層頻繁更迭的不滿，被迫提前卸任。

核心管理層雙雙非正常離職，在百年企業(yè)中實屬罕見。高層職位的突發(fā)輪替，直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略部署，執(zhí)行層面也隨之出現(xiàn)動作變形。

臨危受命的現(xiàn)任CEO費耐睿，接手的是一個戰(zhàn)略方向反復搖擺的龐大組織，以大中華區(qū)的架構調整為例，2022年該區(qū)域被升級為獨立大區(qū)，釋放出總部對中國市場的高度重視，可僅三年時間，2025年的戰(zhàn)略調整中，大中華區(qū)又被重新并入亞非澳大區(qū)。

這種反復的組織架構調整，暴露了雀巢總部對新興市場復雜性的認知偏差，每一次調整都伴隨著區(qū)域團隊執(zhí)行路徑的切換，這種搖擺客觀上增加了大中華區(qū)應對本土市場變化的難度。

組織治理的問題，傳導至市場終端就變?yōu)?/strong>傳統(tǒng)分銷模式的失效。大中華區(qū)2025年有機增長率跌至-6.4%，成為雀巢全球表現(xiàn)最差的區(qū)域。雀巢長期依賴線下分銷網(wǎng)絡實現(xiàn)市場全覆蓋，可中國茶咖市場、即時零售等渠道的快速崛起，直接沖擊了傳統(tǒng)商超渠道，原本的渠道層級反而變成品牌連接消費者的壁壘。

為完成總部下達的業(yè)績指標，區(qū)域銷售團隊長期采用壓貨模式，要求經(jīng)銷商先行墊資進貨，品牌再以營銷費用返還。

當終端消費乏力、庫存積壓嚴重時，經(jīng)銷商的資金回籠變慢，而雀巢方面因自身業(yè)績壓力延遲兌現(xiàn)費用返還，導致經(jīng)銷商賬面應收賬款持續(xù)累積。為回籠現(xiàn)金，經(jīng)銷商被迫低于進貨價跨區(qū)域竄貨，引發(fā)全渠道價格體系崩盤，正規(guī)經(jīng)銷商的利潤空間被擠壓，喪失了償還下游欠款的能力，最終演變成規(guī)模龐大的三角債務。

2025年4月華南經(jīng)銷商集體維權，涉及欠款數(shù)千萬元，雀巢坦言該問題自2017年便已存在，僅承諾償付50%-70%；同年12月，多地分銷商又反映墊付款、陳列費被長期拖欠，單戶金額達百萬元級別。

市場競爭格局的變化進一步放大了雀巢的經(jīng)營壓力。《2025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡市場規(guī)模達2181億元，現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模超1880億，門店數(shù)量凈增4萬余家至21.5萬家，連鎖化率從46%升至53%。

現(xiàn)磨咖啡對雀巢形成的擠壓是多維度的。瑞幸、庫迪等本土品牌以超過2萬家的門店規(guī)模實現(xiàn)了高密度市場覆蓋，產(chǎn)品上新速度相較于雀巢更快，能夠持續(xù)制造新鮮感；價格也極大降低了消費者的嘗鮮門檻。與此同時，蜜雪冰城、茶百道等茶飲品牌紛紛拓展咖啡產(chǎn)品線，借助現(xiàn)有門店網(wǎng)絡快速分流。

更重要的是，現(xiàn)磨咖啡即買即飲，而雀巢核心的速溶與膠囊產(chǎn)品仍需要消費者自行沖泡，在便利性上形成明顯落差。

多重沖擊下，雀巢雖推出多款新品，卻 難以 貼合年輕消費群體需求，陷入品牌老化與代際斷層的困境，既失去價格優(yōu)勢，也喪失了市場話語權。

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雀巢開始“減肥”

面對增長邏輯的調整與信任鏈條的松動，雀巢開始收縮業(yè)務邊界，推進戰(zhàn)略轉型，通過剝離非核心資產(chǎn)、聚焦關鍵業(yè)務板塊，調整原有的規(guī)模導向。

費耐睿上任后迅速推進資產(chǎn)重組，明確咖啡、寵物護理、營養(yǎng)品、食品與零食四大戰(zhàn)略核心，這四大板塊貢獻了集團70%以上的銷售額與絕大部分利潤，所有無法貢獻高凈資產(chǎn)收益率、不具備全球領導地位的邊緣業(yè)務，均被納入剝離清單。

出售藍瓶咖啡全球門店業(yè)務是此次資產(chǎn)重組的標志性動作。據(jù)多家媒體報道，雀巢或將門店運營權轉讓給大鉦資本，交易價格低于4億美元，僅保留膠囊與機器等快消業(yè)務。

雀巢持有藍瓶咖啡的九年里，藍瓶咖啡的門店數(shù)量僅從29家增至140多家，中國內(nèi)地四年僅布局16家門店，且13家集中在上海，2025年6月仍處于虧損狀態(tài)。這一業(yè)務在門店運營效率上與雀巢核心的快消品模式存在差異，剝離成為現(xiàn)實選擇。

與此同時，雀巢推進冰淇淋業(yè)務出售，計劃將加拿大、拉美及亞洲相關資產(chǎn)注入合資公司，2026年一季度啟動飲用水及高端飲料業(yè)務剝離，預計2027年完成整合。2025年雀巢完成十筆小型資產(chǎn)交易，持續(xù)梳理資產(chǎn)組合的動作，反映出其從多元化擴張向聚焦核心的轉變。

針對大中華區(qū)的市場放緩，雀巢啟動了從分銷驅動到消費者拉動的模式調整。

首先，雀巢推進渠道去庫存，修復竄貨引發(fā)的價格體系問題，重新搭建與經(jīng)銷商的信任關系；隨后加大數(shù)字化投入，2026年計劃追加6億瑞士法郎投資，用于消費者洞察與數(shù)字化營銷升級，借助AI技術實現(xiàn)供應鏈預測與個性化產(chǎn)品分發(fā)。集團首席財務官安娜·曼茲預計，這場渠道轉型的效果將在2026年下半年逐步顯現(xiàn)。

其次，雀巢同步推進組織層面的調整，推出史上最大規(guī)模瘦身計劃，兩年內(nèi)裁減1.6萬個白領崗位，通過扁平化改革簡化多層級審批流程，強化本地市場責任制，提升決策效率。

同時，雀巢重構績效考核體系，將實際內(nèi)部增長率作為核心KPI，取代單純的銷售數(shù)字考核，倒逼業(yè)務單元從價格競爭轉向產(chǎn)品創(chuàng)新，在原料成本高企的背景下，依靠產(chǎn)品溢價與運營效率挖掘利潤空間。

目前白領崗位運營效率提升已提前達成階段性目標，完成10億瑞士法郎年度節(jié)約目標的20%。品控體系的修復也在加速，雀巢完成奶粉召回工作，更換原料供應商，工廠恢復滿負荷生產(chǎn)，在生產(chǎn)全流程實施全面檢測，針對嬰幼兒配方奶粉的風險管控標準，甚至嚴于歐盟現(xiàn)行閾值。只是品控與信任的修復，仍需要時間。

基于一系列轉型動作，雀巢給出2026年3%-4%的有機增長業(yè)績指引，預計實際內(nèi)部增長率較2025年提升，基礎交易營業(yè)利潤率也將逐步改善。

對于雀巢而言，當下的轉型陣痛是自我革命的必要代價 。 而 這家百年企業(yè)能否在戰(zhàn)略收縮后重新找到增長路徑，不僅關乎其自身的未來，也為同樣面臨規(guī)模與靈活性兩難的大型企業(yè)提供了一個觀察樣本。