好好的國企，怎么就變了？

　　——國企改制三十年：案例、代價與啟示

　　1998年夏天，某國有企業(yè)車間主任老張接到通知：廠子要“改制”了，他要“買斷工齡”下崗。老張在這家廠里干了二十多年，從學徒干到車間主任，從來沒有想過有一天會和工廠解除勞動關系。他算了算，拿到手的補償金大概能管三五年生活，之后的日子怎么過，他不敢想。那一年，全國有近千萬人和老張一樣，被迫離開了自己工作半輩子的國企。

　　過去四十多年，數(shù)以萬計的國有企業(yè)通過改制變成了私營企業(yè)、股份制企業(yè)或混合所有制企業(yè)。 它們有的脫胎換骨、煥發(fā)生機，有的卻淪為資本游戲的道具，留下一地雞毛。好好的國企，怎么就變成了私企？改制之后，企業(yè)和那些被改制的職工，又走向了怎樣的命運？

　　01 國企是怎么“活不下去”的

　　要理解國企為何改制，首先要回到上世紀八九十年代的中國。

　　改革開放之前，國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟的主體，政企不分、效率低下是普遍問題。 1978年，國企虧損面高達23.3%，到1992年，國有工業(yè)企業(yè)的虧損額已經(jīng)超過了盈利額。 大量國企“人浮于事”，一個廠里一個人的活三個人干，企業(yè)還要承擔職工住房、醫(yī)療、子女教育等“企業(yè)辦社會”職能，包袱沉重。

　　更嚴重的是，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和外資企業(yè)的崛起，國企的市場競爭力被迅速擠壓。到90年代初，許多國企離開了政府補貼和銀行貸款就無法存活，過度負債直接威脅到銀行體系的穩(wěn)定。對地方政府而言，國企從曾經(jīng)的“財政貢獻者”變成了沉重的“財政負擔”。

　　在這種背景下，1992年鄧小平南方談話后，中共十四大正式確立“社會主義市場經(jīng)濟”的改革目標，國企產(chǎn)權(quán)改革被提上日程?！白ゴ蠓判　薄皽p員增效”成為政策主旋律，數(shù)以千計的國有企業(yè)面臨改制分流、剝離非核心業(yè)務的陣痛。

　　02 不同改制路徑的命運

　　國企改制并非一條路走到黑，不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，走出了截然不同的路徑，也結(jié)出了截然不同的果實。

　　健力寶：民族品牌隕落的悲劇

　　健力寶的故事，是中國飲料行業(yè)最令人唏噓的篇章。

　　上世紀八九十年代，健力寶是中國飲料當之無愧的“第一品牌”。1984年洛杉磯奧運會上一炮而紅，被稱為“中國魔水”。1997年，健力寶創(chuàng)下54億元的銷售紀錄，為廣東佛山三水市貢獻了近50%的稅收。

　　然而，健力寶是一家國有控股企業(yè)，大股東是三水市政府，創(chuàng)始人李經(jīng)緯只是企業(yè)經(jīng)營者。1997年亞洲金融危機后，健力寶銷量下滑，李經(jīng)緯與三水市政府之間的矛盾日益激化。2001年7月，三水市政府召開轉(zhuǎn)制會議，九成以上的人主張賣掉健力寶，但絕不能賣給李經(jīng)緯。

　　2002年1月，三水市政府將健力寶75%的股份轉(zhuǎn)讓給浙江國投，作價3.38億元，年僅28歲的張海成為健力寶的新掌門人，李經(jīng)緯黯然退場。改制后，健力寶命運多舛——先后被“賣身”于統(tǒng)一集團和中信集團，品牌價值被嚴重透支。 創(chuàng)始人李經(jīng)緯含恨而死，第二任收購者鋃鐺入獄。曾經(jīng)享譽全國的“民族飲料第一品牌”，就這樣從巔峰墜落。

　　科龍電器：資本玩家與“郎顧之爭”

　　科龍電器的改制，是另一場資本悲劇。

　　2001年，以顧雛軍為核心的格林柯爾系以資本運作方式收購了科龍電器。顧雛軍通過虛增收入、挪用資金等手段違規(guī)收購多家企業(yè)，短短數(shù)年間構(gòu)建了一個橫跨制冷劑、家電、客車的龐大“格林柯爾帝國”。

　　2004年，香港學者郎咸平公開質(zhì)疑顧雛軍的收購資金來源，引發(fā)轟動一時的“郎顧之爭”。 2005年證監(jiān)會立案調(diào)查，次年顧雛軍被拘。2008年，顧雛軍因虛報注冊資本、挪用資金等罪被判刑10年。格林柯爾系轟然倒塌，科龍電器最終被海信集團收購。

　　這場改制帶來的不僅是企業(yè)易主，更是對“國退民進”路徑的一次深刻反思。有評論指出，通過資本運作鯨吞國企的“玩家”，最終難逃崩盤的命運。

　　雙匯：從民族品牌到外資控股的巨頭

　　與健力寶和科龍的悲劇不同，雙匯走出了一條截然不同的改制之路。

　　雙匯集團的前身是一家地方國有肉聯(lián)廠。在掌門人萬隆的帶領下，雙匯積極引進外資，先后吸引香港華懋、日本火腿、美國杜邦等國際知名集團參與合作。1998年，雙匯實業(yè)在深交所上市；2002年又增發(fā)募資6億元。通過一輪輪資本運作，雙匯的股權(quán)結(jié)構(gòu)日益多元化，最終進入外資控股時代。

　　2013年，雙匯國際以71億美元收購了全球最大豬肉加工企業(yè)美國史密斯菲爾德，完成了中國企業(yè)海外并購的標志性事件。此后，雙匯發(fā)展成為全球肉類行業(yè)市值最大的上市公司之一，2024年營業(yè)總收入達597.15億元，連續(xù)二十余年穩(wěn)居中國肉制品行業(yè)龍頭地位。

　　然而，外資控股也帶來了新的問題：雙匯發(fā)展70.33%的股權(quán)由境外控股股東持有，每年巨額利潤流向境外股東，有評論稱其已淪為“外資分紅利器”。一個民族品牌走向全球的同時，也面臨著控制權(quán)流失的爭議。

　　中原總機：改制后“涅槃重生”的樣本

　　并非所有改制都以悲劇收場。中原總機設備有限公司的轉(zhuǎn)型，提供了一個成功樣本。

　　中原總機前身為中原石油勘探局機械制造總廠，2004年根據(jù)中石化相關政策從中原油田母體中析出，成為股份制民營企業(yè)。1000余名職工突然從“石油莊園”走出，很多人對前途充滿迷茫。

　　改制之初，資金是最大難題。公司用改制換來的股份買下原辦公場所的土地，以固定資產(chǎn)作抵押從銀行貸款，解決了資金難題。此后，公司推行管理模式改革、堅持技術創(chuàng)新，每年將銷售收入5%以上投入研發(fā)。如今，石油鉆機等產(chǎn)品已達到國際先進水平，遠銷美洲、亞洲、非洲多個國家和地區(qū)。中原總機從一家依賴油田生存的附屬企業(yè)，成長為具有國際競爭力的民營制造企業(yè)。

　　03 原材料行業(yè)的改制深水區(qū)

　　如果說輕工業(yè)和服務業(yè)的國企改制尚且能夠通過資本運作快速完成，那么鋼鐵、有色金屬、建材等重化工業(yè)的改制則更為復雜——這些企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多、社會負擔重，改制的難度和風險都遠高于前者。

　　玉龍鋼管：600萬元拿下1.27億資產(chǎn)

　　鋼管制造行業(yè)是鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，玉龍鋼管的改制路徑堪稱教科書級別的“私有化”樣本。

　　玉龍鋼管的前身是1980年成立的無錫縣高頻焊管廠，企業(yè)性質(zhì)為社辦集體所有制企業(yè)，主管部門為玉祁工業(yè)總公司。1990年變更為法人制企業(yè)，1994年改制為玉龍集團公司。1999年，企業(yè)產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給時任玉龍集團董事長的唐永清，原集體企業(yè)變更為私營企業(yè)。

　　這一轉(zhuǎn)讓過程充滿了精妙的資本操作。以1999年8月31日為評估基準日，玉龍集團的總體資產(chǎn)評估值為12731.69萬元，負債評估值為10460.72萬元，凈資產(chǎn)評估值為2270.97萬元。經(jīng)過一系列資產(chǎn)界定和核銷操作，玉祁工業(yè)總公司最終確認玉龍集團凈資產(chǎn)為1292萬元，其中880萬元作為有償轉(zhuǎn)讓金額，剩余412萬元轉(zhuǎn)為債權(quán)劃歸玉祁工業(yè)總公司。

　　唐永清以600萬元現(xiàn)金購買部分凈資產(chǎn)后，剩余280萬元作為負債由玉龍鋼管日后歸還。就這樣，唐永清以600萬元現(xiàn)金將總資產(chǎn)高達1.27億元的玉龍集團收入囊中。如果玉龍鋼管成功上市，以30倍市盈率估算，唐永清家族身家接近50億元，增值800多倍。

　　這一改制模式后來被學者總結(jié)為“股轉(zhuǎn)債”路徑——將原企業(yè)持有的股權(quán)變更為債權(quán)，變相實現(xiàn)減資，實際上違反了法人資本維持原則，也未履行公告、通知債權(quán)人等義務。但2011年玉龍鋼管仍成功過會上市，成為資本運作的經(jīng)典案例。

　　常寶鋼管：零價格受讓2.28億國資的爭議

　　常寶鋼管的改制則更加觸目驚心。

　　江蘇常寶鋼管前身是1958年開辦的常州鋼鐵廠，企業(yè)性質(zhì)為全民所有制。1989年改制成為寶鋼集團常州鋼鐵廠。1999年，寶鋼集團投入19790.4萬元與常州鋼鐵廠組建有限公司，持股86.8%。

　　然而，2003年5月31日，寶鋼集團將86.8%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給曹堅等27名自然人，不但分文未得，反而承擔了2760多萬元內(nèi)退人員費用。不到30個月，寶鋼集團2.25億元國有資產(chǎn)化為烏有。公司給出的解釋是：1994年開始連續(xù)虧損，到2003年虧損額已達2.55億元，寶鋼退出是因為公司不符合其發(fā)展戰(zhàn)略。

　　但投資者和職工對此并不買賬。招股說明書顯示，常鋼公司2001年賬面尚有微利。2002年5月底累計賬面虧損僅4963.84萬元，要在一年內(nèi)虧損擴大到2.55億元，意味著虧損驟增1.7億元，而據(jù)老職工反映，企業(yè)經(jīng)營一直正常。

　　在常州機電國資的主導下，原企業(yè)領導層以零資產(chǎn)順理成章地分割了所有2.2億元注冊資本的國有資產(chǎn)：曹堅持股42%，其余6人分別持股4%，7人合計持股70%。改制后，公司經(jīng)營逐年轉(zhuǎn)好并成功上市。但這一“零對價”取得公司股份的方式是否涉嫌侵占國有資產(chǎn)，至今仍存爭議。

　　方大炭素：改制遺留的歷史賬

　　方大炭素的改制則揭示了國企改制的另一個側(cè)面——歷史遺留問題的代價。

　　方大炭素前身為蘭州炭素廠，始建于1965年。2006年，方大集團介入甘肅省國資委旗下孫公司海龍科技的改制，通過股權(quán)拍賣獲得控股權(quán)，耗資約8132萬元。當時雙方協(xié)議約定，由改制后的方大炭素承擔社會供水職能等，由此產(chǎn)生的費用“先記賬”，國資委承諾在2007年12月底前全部接收并移交社會。

　　然而，此后十幾年間，甘肅省國資委始終未能兌現(xiàn)承諾。方大炭素一直承擔著蘭州炭素集團生活區(qū)的供水職能，直到2023年8月才正式移交。18年來，實際承擔造成的供水損失達1.21億元。2024年6月，方大炭素將甘肅省國資委告上法庭，請求判令給付供水損失及利息合計約1.65億元。

　　這件事說明了一個殘酷的道理：國企改制時承諾的“妥善安置”如果不能落地，改革成本最終會轉(zhuǎn)嫁給誰，是一個無法回避的問題。

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵：設置“國有金股”的轉(zhuǎn)讓探索

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵的改制則是另一種模式——公開招標、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，并創(chuàng)新性地引入了“國有金股”制度。

　　萍鄉(xiāng)鋼鐵是省屬國有鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1954年建廠，2002年被列為江西省首家省屬企業(yè)改制試點單位。萍鋼改制前，在職職工和退養(yǎng)職工高達12631人，企業(yè)內(nèi)部設立了學校、醫(yī)院、幼兒園、招待所等諸多社會職能單位，僅學校一項年支付費用就達537萬元。萍鋼總資產(chǎn)2877億元，總負債2078億元，底子薄、負擔重。

　　2002年12月31日，江西省政府批準了萍鋼的改制方案，核心要求是：“一個全部退出，三個全部承接，三個不得，一個實現(xiàn)，一股保障?！逼渲小耙还杀Ｕ稀笔侵父闹坪蟮钠髽I(yè)設立一股“國有金股”，在章程中明確其權(quán)責，確保改制按批準方案進行。

　　2003年，經(jīng)過公開招標和協(xié)議轉(zhuǎn)讓，萍鋼整體國有產(chǎn)權(quán)最終轉(zhuǎn)讓給深圳市飛尚實業(yè)發(fā)展有限公司等三方聯(lián)合體，成為國內(nèi)較早探索“國有金股”制度的改制案例。 但改制后的萍鋼后續(xù)命運同樣坎坷，經(jīng)歷了多次股權(quán)變更，最終于2022年與方大集團重組 。萍鋼的案例說明，即便是政府主導、程序規(guī)范的改制，也未必能確保企業(yè)長期健康發(fā)展。

　　撫順特鋼：混改重生與40億技術改造

　　與萍鋼的波折不同，撫順特鋼的改制走出了一條相對成功的新路。

　　撫順特鋼建于1937年，是遼寧省鋼鐵企業(yè)的國企“老字號”。2018年年初，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，進行破產(chǎn)重組，通過沙鋼集團混合所有制改革后迎來新曙光?！盎旄膸?+1>2的效果?！鄙充摷瘓F撫順特鋼董事長孫立國說，民營企業(yè)的市場機制、效率效益優(yōu)勢與國有企業(yè)的資本、資源、技術優(yōu)勢融合疊加，“碰撞出火花”。

　　混改后，撫順特鋼打破固有管理體系，全面推行“三項制度”改革與技術、營銷模式創(chuàng)新，形成了以高溫合金、超高強鋼、高檔模具鋼、特種冶煉不銹鋼“三高一特”為代表的十大特殊鋼系列產(chǎn)品，高端產(chǎn)品生產(chǎn)比重占企業(yè)總產(chǎn)量75%，銷售收入占企業(yè)總收入的90%以上。

　　從2019年開始，撫順特鋼推進實施一系列大規(guī)模技術改造，總投資已超過40億元，擁有5400多個牌號特殊鋼的生產(chǎn)經(jīng)驗，產(chǎn)品覆蓋六大洲、30多個國家和地區(qū)。撫順特鋼的轉(zhuǎn)型表明，對于具備核心技術積累的老國企而言，混改帶來的不僅是資本注入，更是一次市場化機制的全面激活。

　　本鋼：2000萬噸級國有鋼企的混改探索

　　本鋼的改制路徑則呈現(xiàn)出“無償劃轉(zhuǎn)+混改+債轉(zhuǎn)股”多措并舉的復合特征。

　　本鋼集團成立于1905年，是新中國最早恢復生產(chǎn)的鋼鐵企業(yè)之一，在產(chǎn)能規(guī)模2000萬噸級的國有全資鋼企中，本鋼是唯一一家實施混改的特大型企業(yè)。2018年，遼寧省政府將本鋼集團列為推進國有企業(yè)混合所有制改革單位，本鋼集團擬籌劃進行混合所有制改革。

　　2021年，鞍鋼集團與本鋼集團實施重組，這是一套“六措并舉”的綜合性改革。中國誠通、中國國新兩家國有資本運營公司各向鞍鋼注資75億元，分別持有鞍鋼17.826%股權(quán)，充實鞍鋼資本實力；遼寧省國資委將所持本鋼51%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給鞍鋼，使本鋼成為鞍鋼控股子企業(yè)；按照“高匹配度、高認同感、高協(xié)同性”原則，引入北京建龍集團作為戰(zhàn)略投資者完成本鋼混改；工、建、中、農(nóng)四大銀行債轉(zhuǎn)股實施機構(gòu)合計出資44億元、持股比例14.99%，依法派出董事參與公司治理。

　　通過混改，本鋼引入了資本增量和資源增量，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，民營股東真正參與公司治理，實現(xiàn)科學高效決策。鞍本重組成為國企改革三年行動標志性案例。

　　洛陽鉬業(yè)：從縣級國企到全球礦業(yè)巨頭

　　有色金屬行業(yè)同樣走出了成功的改制樣本。洛陽鉬業(yè)的發(fā)展之路，是三次所有制改革的縮影。

　　洛陽鉬業(yè)的前身是1969年原冶金部在河南省洛陽市欒川縣興建的一個小型鉬選廠，企業(yè)發(fā)展曾長期依賴市場價格。1996年至2002年，國內(nèi)外鉬價低迷，加之經(jīng)營機制不活，企業(yè)處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

　　2003年，國企產(chǎn)權(quán)制度改革打響，欒川縣引入鴻商集團作為戰(zhàn)略投資者，解決了企業(yè)資金困難，同時進行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，公司成為國有控股、民營參股的混合所有制企業(yè)，幫助公司走出了經(jīng)營困境，2007年實現(xiàn)在香港上市。從2013年開始，鴻商集團通過二級市場增持洛陽鉬業(yè)H股股份，成為公司第一大股東。2023年3月，寧德時代正式成為洛陽鉬業(yè)第二大股東，公司成為完全民營體制，建立了高度靈活、充分適應國際化要求的體制機制。

　　通過“混改”，洛陽鉬業(yè)實現(xiàn)了管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、逆周期并購優(yōu)質(zhì)資源等多方面的提升，從一家瀕臨停產(chǎn)的小廠，成長為一家國際化資源公司，2023年營收達到1863億元，總資產(chǎn)超過1700億元。

　　白銀中天：從核工業(yè)國企到新能源材料龍頭

　　白銀中天的改制則呈現(xiàn)出“先混改、后完全民營”的演進路徑。

　　白銀中天新材料有限責任公司前身是原核工業(yè)部國營二七九廠，始建于1968年，是核工業(yè)部西北地區(qū)一個中型區(qū)域性鈾水冶廠。2005年，通過有效資產(chǎn)重組，成立白銀中天化工有限責任公司。2012年，白銀中天完成了和多氟多新材料股份有限公司的增資擴股合作，企業(yè)性質(zhì)由國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I控股、國資參股的混合所有制企業(yè)。2022年12月，中國寶原國有資產(chǎn)全部退出，公司成為多氟多全資子公司。

　　在民營化之后，白銀中天在新能源產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的浪潮中抓住了機遇，依托超純氟化鋰產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，成為國內(nèi)年產(chǎn)能最大的生產(chǎn)線，2024年產(chǎn)值超過17億元，產(chǎn)品遠銷俄羅斯、哈薩克斯坦、巴西、印度、埃及等國。從核工業(yè)國企到新能源材料龍頭，白銀中天走了一條從國有到國有控股、再到完全民營的漸進式改制之路。

　　04 建材與機械制造的改制樣本

　　宏建集團：從虧損62萬到年產(chǎn)值40億

　　建材行業(yè)同樣是國企改制的重要戰(zhàn)場。蘭州宏建建業(yè)集團有限公司的轉(zhuǎn)型，提供了一個老國企脫胎換骨的生動樣本。

　　宏建集團前身為蘭州市水泥制管廠，1956年從黃浦江畔遷至黃河岸邊。但到1998年改制前夕，這家老字號企業(yè)已陷入困境：賬面資金不足5萬元，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，員工思想保守。時任財務主管的馬勇至今記得：“每月15日發(fā)工資時，員工便會在會計室門口排起長隊。”

　　1998年，蘭州市水泥制管廠改制為非公企業(yè)，2004年組建成立宏建集團，開啟了“壯士斷腕”的改革：打破“大鍋飯”薪酬體系，引入市場化管理機制；投入300萬元淘汰落后產(chǎn)能，將沿用40年的鋼筋混凝土平口管升級為承插式柔性接口管；投資研制彩色光亮磚、仿大理石磚等新產(chǎn)品，使傳統(tǒng)路緣石產(chǎn)品溢價提升40%。

　　“2004年組建企業(yè)集團后，年產(chǎn)值突破億元大關?！焙杲瘓F黨委書記、董事長田炫宏坦言，改革成效立竿見影。真正的蛻變始于2014年，宏建集團斥資6億元在蘭州新區(qū)打造占地300畝的新材料科技園，從單一的水泥制品生產(chǎn)轉(zhuǎn)型到高強高性能綠色商品混凝土、環(huán)保生物質(zhì)裝飾新材料、輕鋼綠色裝配式建筑等多元化發(fā)展。如今，宏建集團已從一家虧損老國企蛻變?yōu)槟戤a(chǎn)值超40億元的西北建材龍頭企業(yè)。

　　泰山石膏：三次混改打造行業(yè)龍頭

　　泰山石膏的改制之路則更加曲折——經(jīng)歷三次混改，最終實現(xiàn)民企與國企的雙贏。

　　泰山石膏最初只是一家地方國有小石膏礦山企業(yè)，1992年才從礦山企業(yè)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)紙面石膏板。第一次混改是1996年，公司注冊資本8300萬元，國有股占60.24%，職工股占39.76%。但給職工股份并沒有解決缺錢問題。

　　2002年，在地方政府指導下，泰山石膏進行民營化改制，將30%的股份出售給了主要負責人和管理層，這是第二次混改。這次改制讓泰山石膏的潛力得到釋放，公司進入良性發(fā)展軌道，成為業(yè)內(nèi)最大的石膏制品企業(yè)。但老國企文化并未根本改變——人能進不能出，干部能上不能下，全員持股導致決策困難，新進骨干得不到股權(quán)激勵。

　　第三次混改發(fā)生在2005—2006年間，在泰安市政府和中國建材集團的主導下，泰山石膏與北新建材以增資擴股方式進行資產(chǎn)重組，總股本達到15562.5萬股，公司高管和職工個人持有19%。這次混改不僅解決了資金問題，還激發(fā)了企業(yè)活力。如今，泰山石膏年銷售收入超百億，年凈利潤超20億，資產(chǎn)利潤率、銷售利潤率均位居國內(nèi)同行業(yè)首位，國內(nèi)石膏板市場占有率超過50%。

　　中聯(lián)重科：從國家級研究院到千億級機械巨頭

　　機械制造行業(yè)的改制，以中聯(lián)重科的轉(zhuǎn)型最為典型。

　　中聯(lián)重科的前身是原建設部長沙建設機械研究院。1999年以前，這家國家級研究院日均收入僅萬元，機制僵化、生產(chǎn)效率低下、競爭能力弱。為了走出困境，中聯(lián)重科進行了股份制改造，1999年成立股份公司，建設部長沙建設機械研究院持股比例為74.75%。2000年，中聯(lián)重科登陸深交所，募集資金63700萬元。

　　2005年開始，中聯(lián)重科的大股東整體改制，由國有獨資公司變?yōu)閲锌毓傻耐赓Y投資公司，關鍵舉措是引入外資并實現(xiàn)員工持股。2009年，第一大股東清算注銷，中聯(lián)重科的產(chǎn)權(quán)關系得以明晰，從根本上成為由國有股、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、境外投資者及其他流通股股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2010年，中聯(lián)重科在香港聯(lián)交所主板上市，募集資金150億港元。

　　經(jīng)過20余年的混合所有制改革，中聯(lián)重科日均收入從改制前的1萬元增長到超過2億元。截至2013年，下屬各經(jīng)營單元實現(xiàn)收入近800億元，利稅近90億元，成為我國工程機械行業(yè)的領頭羊。

　　05 當承諾無法兌現(xiàn)

　　國企改制是一場深刻的社會變革，并非所有企業(yè)都走向了成功。一些改制留下了無法愈合的傷口。

　　南寧鴻基的前身是1964年成立的國有企業(yè)——南寧水泥制品總廠，曾是廣西規(guī)模最大、效益最好的水泥制品企業(yè)。2000年，該廠按職工全員持股方式實施改制。然而改制后，以董事長為首的大股東大肆侵占職工利益卻無人監(jiān)管，300余名職工小股東依法維權(quán)卻難獲支持。

　　改制后的南寧鴻基，黨工組織陷入癱瘓。2013年7月公司黨委換屆時，黨委書記、董事長陶伯強指定了9名候選人，其中5人已辦理退休手續(xù)，這屆黨委被黨員戲稱為“退休黨員俱樂部”。多名黨員從2016年1月開始不再有交納黨費的記錄。

　　職工的生活更為艱難。44歲的女工李小萍每月工資僅1400元，扣除房租水電后連生活費都不夠，社保、醫(yī)保根本沒錢繳。53歲的湯志光一家三口月收入僅3000元左右，因醫(yī)保斷繳，身上有鋼板的老傷也不敢去醫(yī)院。2000年改制時承諾的“職工持股”和“共享改革成果”，最終變成了一紙空文。

　　06 千萬人的命運轉(zhuǎn)折

　　除了上述極端案例，國企改制帶來的影響是全局性的。1998年至2001年，國企改革進入縱深發(fā)展時期，每年下崗工人人數(shù)都維持在700萬至900萬之間。全國超過2818萬名產(chǎn)業(yè)工人被要求下崗，數(shù)以十萬計的企業(yè)被“關停并轉(zhuǎn)”。買斷工齡成為普遍做法，即使在最發(fā)達的上海，被買斷工齡的下崗工人也占總數(shù)的80%。

　　以中石化的改制為例，僅這一家央企就有30萬名職工與企業(yè)解除了勞動關系，一次性補償金在8萬到11萬元之間。然而，這筆錢在今天看來杯水車薪——按每月3000元計算，三年即可花完。這些下崗職工還要以“自由職業(yè)者”的身份自行繳納社保，最低一年要13000元，最高的省份可達26000元。

　　更嚴峻的問題是社保欠賬。1998年前后，世界銀行和國務院體改辦課題組對社保欠賬進行估算，一個比較接近的數(shù)字是2萬億元。有經(jīng)濟學家提出劃撥國有資產(chǎn)“做實”老職工社保個人賬戶，卻遭到“國有資產(chǎn)流失”的反對而流產(chǎn)。

　　十多年后，中石化董事長傅成玉在兩會上為這批下崗職工發(fā)聲：“這些人沒有工作，住在棚戶區(qū)，連基本生活都保障不了。他們是中國老百姓，是工人階級的一部分，不該讓他們單獨承受改革的成本?！?/p>

　　07 沒有回頭路的探索

　　回到開頭的問題：好好的國企，怎么就變成了私企？

　　答案很簡單——不改不行。在當時的條件下，大量國企瀕臨破產(chǎn)、職工工資發(fā)不出、銀行壞賬堆積如山，不改制就是死路一條。改制的方向是對的，但改制的過程中，有成功也有失敗，有經(jīng)驗也有教訓。

　　從鋼鐵行業(yè)的玉龍鋼管、常寶鋼管到有色行業(yè)的洛陽鉬業(yè)、白銀中天，從建材行業(yè)的宏建集團、泰山石膏到機械制造的中聯(lián)重科，這些案例揭示了國企改制的基本規(guī)律：凡是改制后建立了有效公司治理、引入了市場化機制、同時妥善安置了職工的企業(yè)，大多能夠煥發(fā)新生；而那些淪為資本游戲道具、經(jīng)營者與資本玩家合謀私分國有資產(chǎn)、或改制后治理結(jié)構(gòu)形同虛設的企業(yè)，則最終走向了衰落甚至破產(chǎn)。

　　在南寧鴻基等悲劇中，我們看到了改制失敗的另一面：改制方案設計不周、評估定價不公、職工權(quán)益被忽視、監(jiān)管形同虛設——這些因素疊加在一起，使本應激發(fā)企業(yè)活力的改革，變成了少數(shù)人的盛宴和多數(shù)人的災難。

　　四十多年的國企改革，是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的縮影。這條路上有成就也有傷痕，但無論如何，改革沒有回頭路可走。正如一位學者所言：“國企改革是我國經(jīng)濟改革的中心環(huán)節(jié)，改革的成效或成敗，關系到整體經(jīng)濟改革和國民經(jīng)濟的前途命運?！?在今天回顧這段歷史，既要看到改革帶來的生機與活力，也要記住那些在改革浪潮中默默承受代價的人。

　　文章版權(quán)歸原作者及原出處所有 。內(nèi)容為作者個人觀點，并不代表“料道”贊同其觀點和對其真實性負責，“料道”只提供參考并不構(gòu)成任何投資及應用建議?！傲系馈睋碛袑Υ寺暶鞯淖罱K解釋權(quán)。