作者｜戚特

無錫大潤發(fā)M會員店取消非會員入場限制，當(dāng)?shù)佧湹慢埻秸{(diào)整政策。這不是一個孤立的運(yùn)營決策，而是整個本土?xí)T店賽道集體撤退的縮影。為什么山姆越做越強(qiáng)，而其他人越做越難？

2026年4月，無錫大潤發(fā)M會員店宣布向非會員開放入場，消費者無需辦卡即可進(jìn)入購物，但須按更高的非會員價結(jié)算。與此同時，無錫麥德龍會員制超市也同步調(diào)整政策，實際上放棄了付費會員的入場門檻。

這兩家企業(yè)，一家是阿里系大賣場轉(zhuǎn)型的本土?xí)T店新軍，一家是進(jìn)入中國將近三十年的德系零售商。它們同處無錫，同一時期，做出了幾乎相同的選擇——取消會員制。

很多人把這個動作解讀為務(wù)實調(diào)整或者本土化創(chuàng)新。但我認(rèn)為，會員制的存與廢，恰恰是理解會員店商業(yè)模式成敗的最關(guān)鍵切口。

姆的商本質(zhì)：賣的不是商品，是決策服務(wù)

要理解為什么其他企業(yè)做不好會員店，首先要搞清楚山姆到底在做什么生意。

從表面看，山姆是一家超市，它有貨架，有商品，有收銀臺。但從商業(yè)模式看，山姆賣的不是商品，而是一種決策外包服務(wù)。消費者付260元年費，買的是這家店幫我選好了所有東西，我只需要推著車走一圈的確定性。

這個邏輯非常重要。普通超市的核心命題是你想買什么，我都有，所以SKU越多越好，貨架越長越好，促銷越豐富越好。山姆的核心命題則完全相反——我替你決定了哪些東西值得買，所以SKU只有約4000個，是傳統(tǒng)商超的十分之一，但每一個都必須經(jīng)過嚴(yán)格篩選。

從心理學(xué)角度看，在面對無盡選擇的信息世界時，海量選擇并未帶來更多快樂，有效選品才是用戶的真需求。山姆把這個洞察變成了商業(yè)模式的核心，而大多數(shù)模仿者從來沒有真正理解這一點。

正是因為這個定位，山姆的盈利結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)商超截然不同。山姆商品毛利率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，依靠賣貨本身無法覆蓋運(yùn)營成本和后臺費用。山姆真正的核心利潤來源來自于會員費。2024年超過22億元的年費收入，幾乎是純利潤。

這就形成了一個業(yè)務(wù)飛輪：低價商品吸引會員——會員費提供利潤——利潤支撐更好的選品和供應(yīng)鏈——更好的商品讓會員續(xù)費——續(xù)費產(chǎn)生更多現(xiàn)金流用于進(jìn)一步改善商品。

任何一個環(huán)節(jié)出問題，整個飛輪就會停轉(zhuǎn)。

取消會員制意味著承認(rèn)飛輪沒轉(zhuǎn)起來

理解了山姆的邏輯，再來看大潤發(fā)M會員店和麥德龍取消會員制的行為，就會發(fā)現(xiàn)這背后的深層含義。

會員店的入場門檻，是整個商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的原點。門檻的存在，強(qiáng)制篩選出了愿意為品質(zhì)付費的用戶群體；這個用戶群體的存在，反過來決定了選品標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營策略；選品和運(yùn)營的極致化，又反向強(qiáng)化了付費入場是值得的這個認(rèn)知。

一旦取消門檻，門店立刻面臨兩個矛盾：

第一，非會員涌入之后，門店的用戶畫像變得模糊，原來是精準(zhǔn)服務(wù)中高端消費者，現(xiàn)在變成了什么人都要滿足；

第二，非會員與會員同場購物，但享受的是兩種價格，這本身就在消解會員制的特權(quán)感，當(dāng)你能以非會員身份輕松走進(jìn)門店，那張260元的會員卡又還值多少錢？

“通過升級去完成會員篩選，做人群分類實現(xiàn)客戶聚焦，進(jìn)而可以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/strong>

—— 山姆前任CEO文安德，談2016年會費漲價邏輯

值得注意的是，M會員店取消門檻的同時，采用了雙軌制。即、保留會員價體系，非會員商品價格上浮約15%，差價最高可達(dá)百元。這是一種聰明的妥協(xié)，但本質(zhì)上它已經(jīng)從會員制商店變成了有會員折扣的普通商超。

這兩種業(yè)態(tài)看起來像，但底層邏輯完全不同。

為什么模仿者的飛輪轉(zhuǎn)不起來？

山姆模式在中國成功之后，盒馬、麥德龍、永輝、fudi、家樂福、物美……幾乎所有主流零售商都入局了會員店賽道。這場浩浩蕩蕩的學(xué)山姆運(yùn)動持續(xù)了將近五六年，結(jié)果呢？

盒馬X會員店2025年8月全面關(guān)停；fudi門店數(shù)從4家縮減至3家，長期未有擴(kuò)張；麥德龍在無錫跟隨M會員店調(diào)整政策；大量中小玩家更是悄無聲息地退出了舞臺。

為什么同樣的形式、同樣的模式，山姆越做越好，其他人越做越難？

我認(rèn)為核心原因有以下幾個層面：

其一：商品力的差距，不是立馬就能追上的

會員店的命脈在于商品。商品必須讓會員覺得這里有其他地方買不到的東西，而且質(zhì)量確實好。山姆經(jīng)過將近三十年的積累，在中國市場建立了一套極其復(fù)雜的全球直采網(wǎng)絡(luò)和本土供應(yīng)鏈體系。它與2000家以上優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立深度合作，年采購額超過500億元。這個規(guī)模本身就是一道護(hù)城河——大量優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商愿意為山姆定制開發(fā)獨家產(chǎn)品，因為山姆能保證足夠大的采購量。

模仿者們在門店數(shù)量上差距懸殊，供應(yīng)鏈談判籌碼自然大打折扣。M會員店截至2026年4月只有6家門店；盒馬X會員店高峰時也不過10家。面對同一個供應(yīng)商，山姆能談到的價格和條款，本土玩家?guī)缀鯖]有可能復(fù)制。

商品力差距帶來的后果是致命的：會員花了260元入場，發(fā)現(xiàn)有一半以上商品在其他超市都能買到，差不多價格，甚至還更便宜。續(xù)卡的理由在哪里？

其二：組織文化不兼容，大賣場企業(yè)天然抵觸精簡選品

傳統(tǒng)大賣場的成功邏輯，是品類齊全、什么都有。大潤發(fā)靠這個邏輯在中國開出幾百家門店，永輝靠這個邏輯在全國建立了龐大的生鮮供應(yīng)鏈。但會員店的成功邏輯恰恰相反，你必須放棄90%的SKU，只留下你認(rèn)為最好的那10%。

這對大賣場出身的企業(yè)來說，是一種文化層面的沖突。大賣場的組織能力、買手體系、供應(yīng)商關(guān)系、激勵機(jī)制，全都指向“多”——多品類、多供應(yīng)商、多促銷、多引流。讓這套體系轉(zhuǎn)而去做精選，幾乎等于要換一套班子一套文化。

而且，大賣場企業(yè)與供應(yīng)商之間往往存在深度的利益捆綁，進(jìn)場費、堆頭費、促銷贊助。這套通道費用在會員店模式里根本沒有立足空間。要做真正的買手制精選，必須拒絕供應(yīng)商的這些利益輸送。對于習(xí)慣了這套玩法的零售商來說，這個轉(zhuǎn)變極其痛苦，也幾乎不可能在短期內(nèi)完成。

摸著山姆過河的企業(yè)們，照搬了會員收費、倉儲貨架、大包裝等顯性要素，疊加了數(shù)字化和供應(yīng)鏈改造，卻始終沒有觸及山姆真正的競爭壁壘——一種以“為會員提供高品質(zhì)產(chǎn)品”為核心的價值觀和組織能力。

其三：財務(wù)壓力導(dǎo)致戰(zhàn)略扭曲

山姆模式的財務(wù)特征是前期巨虧、長期高回報。一家新門店需要多年時間才能積累足夠多的穩(wěn)定會員，在此之前，高昂的倉儲物流成本和精選商品采購成本，會讓賬面持續(xù)虧損。

山姆在中國熬了整整二十年，從1996年到2016年才真正開始加速。母公司沃爾瑪強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表，給了山姆中國團(tuán)隊長期主義的底氣。盒馬2023年虧損超過30億元，部分正是因為X會員店拖累。

財務(wù)壓力一旦形成，戰(zhàn)略扭曲幾乎是必然的。為了提升單店盈利，門店開始引入更多非會員友好商品擴(kuò)大SKU；為了提高進(jìn)場率，開始降低會員門檻；為了增加收入，開始向供應(yīng)商收取進(jìn)場費。每一步操作，都在稀釋會員店的核心價值，也在加速會員的流失。

這是便形成了一個負(fù)向循環(huán)：商品力下降——會員續(xù)卡率下降——收入減少——財務(wù)壓力增加——進(jìn)一步妥協(xié)商品標(biāo)準(zhǔn)——商品力進(jìn)一步下降。

其四：用戶心智的占位之爭，已經(jīng)難有機(jī)會

在很多消費者的心目中，會員制商店已經(jīng)約等于山姆。這不是夸張，而是山姆在中國經(jīng)營將近三十年所建立的心智資產(chǎn)。

當(dāng)消費者在考慮要不要辦一張會員卡的時候，默認(rèn)的參照物是山姆。如果一家新的會員店不能在商品力或者體驗上顯著超越山姆，它就只能作為一個山姆的平替存在，這個定位在商業(yè)上幾乎毫無吸引力。

更重要的是，會員店屬于低頻高客單的消費場景，多數(shù)家庭每月去一兩次，每次消費數(shù)百元甚至上千元。這意味著消費者不會同時持有兩三張不同會員店的卡。心智份額和錢包份額是高度綁定的，山姆先占，其他人就很難再進(jìn)來。

盒馬X會員店在最激烈的時候，針對山姆榴蓮千層蛋糕推出“移山價”，打起了商戰(zhàn)。這個策略本身就說明了問題，當(dāng)你只能靠價格戰(zhàn)來爭奪對手的用戶，說明你已經(jīng)沒有真正的差異化價值。

-04-M會員店的雙軌制是理性收縮還是戰(zhàn)略放棄？

回到無錫事件本身。大潤發(fā)M會員店的“雙軌制”，并非單純的失敗。從運(yùn)營角度看，這個策略亦有其合理性。

首先，它降低了門檻，讓更多消費者進(jìn)入門店體驗。對于一個品牌知名度有限的新玩家來說，讓消費者先進(jìn)來，是培育潛在會員的必要路徑。M會員店的邏輯是：先讓你進(jìn)來，覺得好再辦卡，總比把你攔在門外強(qiáng)。

其次，非會員價上浮15%的設(shè)計，維持了會員的價格優(yōu)勢，理論上不會動搖已有會員的續(xù)卡意愿。

但這套模式的長期風(fēng)險也很清晰：非會員價格體系一旦穩(wěn)定，就會固化消費者的不辦卡也能買的習(xí)慣。人是惰性的，隨時可以辦往往等于一直不會辦。更關(guān)鍵的是，當(dāng)門店的日常氛圍變成了普通超市，會員體驗的獨特感就在悄悄流失。

會員制的核心價值是稀缺性和特權(quán)感。當(dāng)任何人都可以進(jìn)來，這種感覺就消失了。

M會員店目前的姿態(tài)，更像是一種求生——在無法短期內(nèi)建立足夠強(qiáng)的商品力和用戶粘性的情況下，先活下去，先積累規(guī)模，再尋找機(jī)會向真正的會員制升級。

這個邏輯沒有問題，但它意味著M會員店在可預(yù)見的未來，很難直接挑戰(zhàn)山姆，而更可能成為一個有會員折扣的區(qū)域商超。

-05-做不好會員店還有更深的一層原因

如果把時間線拉長，我們會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：幾乎所有成功的會員制零售，都有一個共同特征——創(chuàng)始人或核心管理層，對“為會員創(chuàng)造真實價值”這件事有近乎偏執(zhí)的信念，而不僅僅是把它當(dāng)作一種商業(yè)模式來套用。

山姆的前任CEO文安德在中國主導(dǎo)了從2016年到2025年將近十年的戰(zhàn)略變革，他的核心邏輯只有一句話：先給會員提供超出年費價值的商品，年費收入才是合理的。這個邏輯倒過來就是——如果商品不夠好，年費就是一種欺騙。

Costco的創(chuàng)始人Jim Sinegal曾說，如果某件商品的利潤超過了14%，公司內(nèi)部的良心就會不安，必須把價格降下來。這不是公關(guān)營銷，而是真實的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。

與之對比，大多數(shù)本土玩家在做會員店時，出發(fā)點則是基于認(rèn)為這是一種更高端的零售業(yè)態(tài)，或認(rèn)為山姆在賺錢，我們也可以。這兩個出發(fā)點，都始終沒有把會員價值放在第一位。

零售業(yè)有一個規(guī)律。你對消費者的真實態(tài)度，遲早會體現(xiàn)在商品和服務(wù)上。消費者或許無法用語言表達(dá)為什么這家店感覺不對，但他們的腳會投票，要么去山姆，要么就不續(xù)卡了。

無錫的兩家會員店“開門”事件，值得整個零售業(yè)認(rèn)真復(fù)盤。

會員店不是一種可以輕易復(fù)制的零售模型，它是一種完整的價值體系。這個價值體系的核心，是對“會員費必須物有所值”的極致堅持。任何一個環(huán)節(jié)的讓步，都可能觸發(fā)整個系統(tǒng)的崩塌。

對于本土零售企業(yè)來說，復(fù)制山姆的形式容易，復(fù)制山姆的信念極難。所有人要思考的真實問題是：你愿不愿意把接下來的十年，押注在一件短期不賺錢但長期正確的事上？

大潤發(fā)M會員店的“雙軌制”是一種務(wù)實的生存選擇，沒有對錯之分。但如果這個格局長期固化，M會員店最終可能會成為一個很好的區(qū)域商超，卻永遠(yuǎn)無法成為真正意義上的會員制商店。

山姆做的不是一門生意，而是一門修煉。中國零售業(yè)從不缺聰明人，也不缺資本，缺的是把用戶價值凌駕于短期財務(wù)壓力之上的定力。這種定力，才是山姆最難被復(fù)制的核心資產(chǎn)。

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