3月銷量37.6萬輛，一季度累計批售97.3萬輛，累計零售100.8萬輛——上汽集團成為中國汽車行業(yè)第一季度唯一突破百萬銷量的車企。

這其中，自主品牌強勢突圍，上汽乘用車一季度銷售23萬輛，同比大漲40.4%；智己汽車銷量同比大漲96.9%；新能源車?yán)塾嬩N售27萬輛，穩(wěn)居行業(yè)頭部陣營；海外市場高歌猛進，一季度銷售32.5萬輛，同比增長48.3%。

數(shù)字很亮眼。但更值得追問的是：上汽憑什么在開年就能打出這樣的節(jié)奏？在不久前發(fā)布的2025年報里可以找到答案。

年報顯示，上汽全年整車銷售450.7萬輛，同比增長12.3%；自主品牌銷量占比攀升至65%；海外累計銷量突破600萬輛。更重要的是，凈利潤重回百億規(guī)模。

2025年打下的底子，在2026年一季度集中兌現(xiàn)了。而底子的核心，是三個“變了”。

朋友圈變了

上汽的技術(shù)成果為什么在2025年集中爆發(fā)？根源不在研發(fā)投入增加了多少——過去十年超1500億的投入一直都在。真正的變量是：供應(yīng)鏈思維變了。

以前大家喜歡講“全棧自研”，覺得什么都自己干才是能力的象征。但上汽想明白了：在智能電動時代，沒有任何一家公司能在所有領(lǐng)域都是全球最好的。與其閉門造車，不如把各領(lǐng)域的“冠軍”請進來。

但請注意，這不是“自己不行才找人”。上汽有自己的硬功夫：半固態(tài)電池全球首家量產(chǎn)、靈蜥數(shù)字底盤3.0、DMH混動發(fā)動機熱效率46.3%……近26000項有效專利，這些都是實打?qū)嵉淖匝袃?nèi)核。沒有這個內(nèi)核，朋友圈再熱鬧也只是空中樓閣。

有了內(nèi)核，再談開放。華為、阿里、Momenta、OPPO、地平線、豆包……上汽的朋友圈幾乎集齊了智能電動時代的“頂流”。上汽集團用自己的架構(gòu)和制造能力，把頂流技術(shù)深度整合，形成“1+1>2”的獨特產(chǎn)品力。

更狠的一招是戰(zhàn)略直投。累計投資超180億，推動24家企業(yè)IPO。2025年新增投資中，近七成集中在AI、人形機器人、高端制造。“投其用、用所投”——通過資本讓伙伴變成“自己人”，技術(shù)迭代有優(yōu)先權(quán)，供應(yīng)鏈安全有保障。

結(jié)果如何？2025年，搭載半固態(tài)電池的MG4連續(xù)多月月銷破萬；2026年開年，智己LS8開啟預(yù)售45分鐘訂單破萬，尚界Z7/Z7T預(yù)售24小時訂單超2.5萬。

朋友圈變了，戰(zhàn)斗力真的強了。

組織架構(gòu)變了

2025年年報中，自主品牌銷量占比升至65%，這是上汽歷史上第一次自主成為絕對主力。2026年一季度，這一數(shù)字進一步攀升至67.6%。數(shù)字變化的背后，是組織架構(gòu)的一場深刻調(diào)整：從集團管控轉(zhuǎn)向自主驅(qū)動，從層層審批轉(zhuǎn)向一線決策。

過去，上汽的資源配置是“合資優(yōu)先”，自主品牌更像是“政治任務(wù)”。現(xiàn)在，這個邏輯被徹底翻轉(zhuǎn)——自主品牌從“跟班”變成了“C位”。資源、人才、決策權(quán)全面傾斜。上汽乘用車一季度銷售23萬輛，同比大漲40.4%，這就是“放權(quán)”帶來的直接效果。

更關(guān)鍵的是打通了全鏈路。產(chǎn)品定義、研發(fā)、營銷一條龍負(fù)責(zé)，決策速度從“月”壓縮到“周”。以前一個產(chǎn)品決策要經(jīng)過品牌→事業(yè)部→集團→回批……層層上報，一個月過去了?，F(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理可以直接調(diào)動資源，市場反饋能快速進入迭代。MG4從上市到月銷破萬只用了幾個月——這在過去的上汽，不可想象。

合資板塊也在變。不再是“外方給產(chǎn)品、中方負(fù)責(zé)賣”，而是“中方輸出智能技術(shù)、外方貢獻品牌底盤”。2025年，上汽通用銷量同比增長23%；2026年一季度，上汽通用銷量繼續(xù)同比增長11.3%。這是從“市場換技術(shù)”到“技術(shù)換市場”的轉(zhuǎn)身。

組織架構(gòu)變了，效率高了，爆款自然就出來了。

全球化體系變了

2025年，上汽海外銷量突破107萬輛，累計突破600萬輛。其中MG在歐洲銷量超30萬輛，連續(xù)11年中國品牌第一。2026年一季度，海外銷售32.5萬輛，同比增長48.3%，MG歐洲單季超9萬輛。

這些數(shù)字背后，是全球化的體系升級：從產(chǎn)品出海轉(zhuǎn)向價值鏈出海，從單一品牌轉(zhuǎn)向集團軍作戰(zhàn)。

很多人以為上汽出海就是MG。錯了。智己登陸泰國、英國、澳大利亞；五菱印尼基地新能源占比提升至80%；大通輕客和皮卡在歐洲、澳洲、拉美快速增長。上汽玩的是“全品牌、全品類”的集團軍出海，不同市場、不同品類各司其職。這種體系能力，單一品牌無法復(fù)制。

更重要的變化是從“賣貨”到“扎根”。法蘭克福歐洲工程中心啟用，埃及建廠、歐洲基地穩(wěn)步推進，安吉物流自營遠洋滾裝船達21艘。Glocal戰(zhàn)略（全球+本土）讓上汽在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)體系。這不僅是銷量的增長，更是能力的輸出。

技術(shù)也開始出海。德國舉辦MG Tech Day，半固態(tài)電池、Hybrid+混動技術(shù)贏得歐洲媒體高度評價。在歐洲這個全球最成熟、最挑剔的市場，中國技術(shù)開始獲得專業(yè)認(rèn)可，品牌溢價正在形成。

全球化體系變了，中國品牌在歐洲不再只是“存在”，而是開始“被尊重”。

結(jié)語

朋友圈、組織架構(gòu)、全球化體系——這三個“變”有一個共同點：都是上汽由內(nèi)而生的主動變革。就像雛鷹在蛋殼中積蓄力量、從內(nèi)部撐破束縛。

2025年年報證明了這場變革已經(jīng)落地——自主扛旗、技術(shù)變現(xiàn)、全球扎根，三大戰(zhàn)役同時打贏。2026年一季度的破百萬銷量，則是變革成果的集中兌現(xiàn)。

真正的“新生”，不是數(shù)字的增長，而是上汽已經(jīng)形成了一套可復(fù)制的系統(tǒng)能力——開放生態(tài)放大自研、敏捷組織加速決策、體系出海扎根全球。

2026年，20余款重磅新車已就位。但比新車更值得期待的，是這套“由內(nèi)而生”的打法能否持續(xù)復(fù)制成功。破殼新生的上汽，正站在新一輪增長的起飛跑道上。

破殼新生的力量，從來不在外部，而在自己。鷹如此，上汽如此，中國汽車工業(yè)亦是如此。